华联便利店 北京华联BHG被3亿贱卖，走高大上路线的精品超市在中国行不通？

近日，华联宣布将以2.94亿元转让北京华联精品超市全部股权，为线下零售的探索蒙上阴影。零售业也开始重新审视精品超市这个新生事物。为什么看似潜力无限的精品超市，短短几年就陷入尴尬境地？线下实体真的只注定颠覆吗？

作者:史天豪

近年来，在电子商务和新零售的冲击下，线下实体超市一直处于被动地位，以高端消费者细分市场为重点的新兴精品超市成为为数不多的亮点之一。

近日，华联宣布将其持有的北京华联精品超市有限公司(BHG)100%股权转让给凯达白金，为线下零售的探索蒙上阴影。零售业也开始重新审视精品超市这个新生事物。为什么看似潜力无限的精品超市，短短几年就陷入尴尬境地？线下实体真的只注定颠覆吗？没有很好的抵抗方式？

备受期待的探险

几年之内，在各大城市繁华的CBD地区，出现了许多与大众认知习惯相悖的精品超市品牌，如华联综合BHG；；Ole和Blt华润集团；永辉的逞能；城市超级；新鸿基的；RHLavia，大润发；百佳超级市场下的美食。从上述精品超市的品牌命名形式来看，确实和普通人做了明确的区分。

总结这些精品超市的相关信息，它们有以下特点:

首先，大部分位于北方CBD地区，广州、深圳，以二三线城市为辅；根据Lianshang.com去年的一项统计，2015年一线城市和二三线城市新开精品超市的比例接近1:2。

其次，单店面积大多在1000-7000平米之间，各自品牌的连锁店数量较少。比如华润旗下的两大精品超市品牌Ole和Blt，目前在北京只有6家门店；

此外，精品超市的产品大多以进口产品为主。以Great为例。在它经营的产品中，一万种进口产品占70%，其中包括许多特级配料和红酒；

最后，目标客户以高端消费者为主，客户单价较高。BHG每平米2.23万元的单位效率(面积销售额)是华联综合超市的两倍多。

前两年以来，线下零售关门的趋势引起了业界的关注，尤其是阿里和JD.COM提出的新零售理念，使得线下零售店的危机感更加迫切。

在这样的大趋势下，线下零售也开始反思自己作为电商巨头的优势和不足。

线下零售“更贴近用户”的天然优势是最直接的突破。特别是随着国民人均收入增长带来的体验消费需求的释放，精品超市的出现，不仅承载了各条线下零售巨头新业务的发展，也在探索未来如何更好的生存。

因此，聚焦高端用户、聚焦进口商品、酷炫超市品牌名称成为精品超市的统一标准。

陷入叫好卖不好的尴尬

从精品超市的运营策略来看，有明确的用户定位、商品选择和品牌战略，理论上应该会迅速崛起。事实上，大多数精品超市都陷入了尴尬的境地:

首先，中国在精品超市的类别上领先世界。此前国内线下零售多借鉴国外成熟的市场经验，如日本大卖场、食品超市、便利店、杂货店、折扣店等形式，而精品超市的概念在国外尚未出现。

其次，精品超市大多选择繁华的CBD区域，这本身就是新的。虽然主要人群定位高端用户，但品牌影响力是否被高端用户接受还有待讨论。这样一来，大部分精品超市客流量少，却承担着高昂的租金负担。客户单价高，客观上可以弥补这两个矛盾带来的运营压力，但精品超市整体情况不容乐观。

虽然BHG的效率是华联综合旗下超市的两倍多，但盈利能力不强。根据公开信息，BHG目前在北京有15家门店。截至2017年4月30日，BHG总资产3.5亿元，2017年1-4月营业收入2.93亿元，但净利润仅为442.25万元。

最后，精品超市的概念虽然新潮，但并没有大面积推广。从各大线下零售巨头的缓慢布局来看，更多的是试探性或防御性的店铺，数量保持在几十家甚至几家。比如华润万家的奥莱'超市品牌，从2004年开第一家店到2016年9月，大概有35家店。上海城市商店自成立以来已有20多年的历史，目前经营着15家商店。

从具体的经营内容来看，中国的精品超市更像是跨境食品日用品超市。比如城市超市类似于Great，经营近1.5万种商品，其中80%以上是从国外进口的，成为目前上海最大的专营进口食品和日用品的超市。今年3月，田甜·乌节入股了城市超市。

因此，业内一些人将精品超市列为进口产品，向海外全食市场学习，主要关注有机食品和客户体验。

从知名度、品牌认知度、开店数量、盈利能力、发展状况等角度来看，精品超市的地位非常尴尬。

我去过市里很多商业中心类似的精品超市。除了琳琅满目的国外产品和异国情调的装饰，我真的没有感觉到更多的高端体验。也许是精品超市刻意与普通超市拉开距离，而国内高端人群尚未形成正常的食品、日用品跨境消费习惯，使其陷入叫好卖不好的尴尬境地。

领先市场布局的又一失败案例？

电子商务和新零售的出现冲击了线下零售，主体体验服务成为线下零售的王牌。例如，万达的子公司樊菲一直在整合线下零售，改善线下消费者服务的体验。虽然新的零售概念不像阿里和JD.COM那样受欢迎，但它也发展迅速。在过去的两年里，商业联盟已经扩展到7000多个实体和60000多个品牌。

此外，一直被关门消息困扰的沃尔玛，在其高端会员商店山姆发展迅速。根据沃尔玛提供的数据，截至2016年4月，山姆已经在中国开设了13家门店。此外，中国会员在山姆的续会率一直高于全球平均水平，达到70%，目前已有160多万会员。

但是，为什么一个目标更纯粹的精品超市却不能从这种趋势中得到合理的发展，反而陷入不温不火的尴尬境地？

在我看来，主要原因是精品超市过于注重“精品”这个词，过于注重形式，而忽略了与中国消费大局的协调发展。比如精品超市经常会用到上千种进口食品和日用品。在没有足够的品牌普及的情况下，高端形象是否只能靠高均价在用户心目中打造？好像不是真的。由于中国经济发展滞后，很多国外流行商品在中国知名度不高，超出用户认知的介绍似乎不被用户接受。

此外，在品牌影响力方面，作为跨境电商的天猫国际、JD.COM环球采购、网易YEATION，由于店面少、人口覆盖有限、实体营销限制的影响，更受高端消费者认可。以天猫国际来自澳大利亚的“赛诺维斯无糖高含量夏季美白VC”为例，消费者可以在产品页面看到产地、证书、企业历史等相关信息，而在精品超市，除了几排外文包装外，无法进一步了解产品。这种天生的短板，让线下消费者由于缺乏了解，难以购买。

可以说，随着国民收入的增加和高端消费者的指数级增长，精品超市的市场在空方面潜力巨大。但是精品超市过于强调自己的“他者性”，导致自己的尴尬。无论是陌生的品牌命名习惯，还是盲目的进口商品清单，经营理念都超越了目标人群的现实，走得太快是精品超市的集体问题。

2011年，《商业周刊》网站列举了10家因理念过于超前、不被市场接受而失败的公司。拥有社交网站雏形的SixDegrees.com，比谷歌更早使用语义搜索的AskJeeves，移动互联网出现之前的LBS社交网站躲避球，等等。这些公司的发展方向证明了在后来的技术巨头中的市场潜力。然而，由于前卫的理念领先于市场需求，他们不得不在成功的道路上死去。

在电子商务和新零售的冲击下，利用线下零售的优势，避免其劣势，是一个很好的方法。但在精品超市的发展中，高估了高端卡位的价值，未能与国内实际消费情况相结合，观念超前太远，使其陷入了更好却不占好位置的尴尬境地。

BHG的出售不能完全否定精品超市这一新生事物的存在合理性和未来潜力。在具体的运营策略上，似乎采取更加务实和多元化的决策是精品超市真正突破的唯一选择。

资料来源:每日美食网

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