consulted 我们公司有四个人，分别叫每个人-某个人-任何人-没有人

我们公司有个故事

有四个人，他们的名字是:

人人

某人

任何人

没有人

有一个重要的工作要做，需要“大家”去完成…

“每个人”都确信“有人”会去做...

谁都能做到，但没人能做到！

“有人”很生气，因为这是“大家的工作”！

大家都以为谁都能做到，却没有人意识到大家都不会去做！

结果是，当“没有人”做“任何人”能做的事情时，“每个人”都在责怪“某个人”…

故事听起来耳熟？

今天这个工具就是针对这个故事。

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一、RACI的背景

RACI是项目管理中的一种人力资源管理方法。一个项目团队的成员往往来自不同背景的各个部门，这些成员处于部门经理和项目经理的双重管辖之下。由于这些人往往是临时组织起来的，而且项目的每个阶段都扮演着不同的角色，项目的任务是紧迫的，因此，项目管理中的人力资源管理具有不同于传统人力资源管理的新特点:

(1)临时:项目组有明确的解散时间，但在此时间之前，项目成员需要密切配合。项目经理应该帮助团队成员克服时间性带来的负面影响，并在短时间内将其整合为一个整体。

(2)目标:项目团队目标明确。这是项目经理唯一可以利用的优势。

(3)开放性:项目不同阶段的成员差异较大。项目成员可能在不同的时间进入项目，因此项目经理管理的人员组成会不断变化，但项目经理必须在项目开始前规划好人力资源，并预测所有可能的变化。

(4)多元化:项目成员来自不同背景的部门。创造归属感，把这些人团结在项目中，是人力资源管理面临的新挑战。

RACI就是在这种情况下诞生的。它采取矩阵的形式。一般来说，横轴放置项目人员所在的部门，纵轴放置项目的子流程。部门与子流程的交集是部门需要投入到子流程中的人力，这些人的职责用字母R、A、C、I描述，交集填写。

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二，RACI的具体解读

1.谁负责

也就是负责执行任务的角色，他/她具体负责操纵项目和解决问题。

r是实际完成工作任务的人，任务可以分很多人，分的程度由a决定。

2.谁批准(A =负责)

也就是对任务负全责的角色，项目只有在他/她同意或签字后才能进行。

a是承担最终责任的人，有决定是/否的权力和否决权。每个任务活动只能有一个a。

3.咨询谁

有信息或能力完成项目的人。

c是在做出最终决定或行动之前必须咨询的人。可能是老板，也可能是外人；对于双向沟通模式，需要为a提供充分必要的信息。

4.通知谁(我=知情)

即有特权且应被及时告知结果，但不需要咨询的人。

我是通知者，在决定最终确定或行动完成后必须通知的人。部门、阶层或后续策划者之间采用单向沟通。

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三，RACI的利用和优势

1.RACI模型应用场景

1.1权责不明确，工作职责分工不清楚，执行任务和做决定的级别错位；1.2工作延迟或不能完成，个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时；1.3沟通不顺畅，部门之间或个人之间争论激烈时1.3组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响，尽快安排岗位及工作角色；1.4执行特别项目时,为项目需要, 以矩阵管理概念 确保额外的工作能弹性分配与日常例行工作不冲突.

2.根据RACI的行动范围，它有以下优点:

2.1明确每一个团队成员的分工

每个项目成员将至少用四个字母中的一个来标记，这样他们就可以理解他们在每个子过程中的责任。此时，行动范围仅限于个人。

2.2定义团队成员之间的联系

各流程涉及人员的关系，如汇报、征求意见、指导实施、执行等。，是通过R、A、C、I的标定反映出来的，但是每个子流程中的R、A、C、I是自成一体的，不同子流程中的R、A、C、I不能反映它们之间的关系。这时，行动范围延伸到人与人之间的关系。

2.3诊断项目资源配置情况

从矩阵中可以看出，每个部门承担了多少任务，每个人承担了多少任务，每个环节投入了多少人，是否有足够的人承担所有的任务。这些信息可以用来诊断项目人力资源的配置，支持项目经理的决策。

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四、RACI权责分配的设计步骤

(以《员工报销差旅程序职责分工》为例)

1.确定任务和决策(做什么)

识别关键业务流程、功能、决策或活动，进一步分析这些流程和活动，并根据需要将其细分为详细的任务。这部分将成为RACI矩阵最左边的垂直列(橙色部分)。

细化工作项时，一开始就要用动词来描述工作内容，如评估、策划、编写、记录、操作、测试、准备、收集、批准、更新、执行等。，应该避免诸如“参加会议”这样的简单工作。

2.准备一份参与者的责任清单(谁来做)

确认所涉及的人员、职位或部门，并将其列在RACI矩阵的上方水平列(红色部分)。

3.初步建立RACI表

创建角色和职责的草图。首先，有几个决策者，RACI被安排在矩阵图的中间部分。

4.获得反馈并达成一致

召集所有与会者，召开ARCI会议。解释、沟通、解决矩阵“草图”中流程/子流程、活动/子活动、人员/岗位角色、RACI职责分配中的问题和建议，并达成共识。

5.表格分析和检查

(1)横向分析(对某一工作项目的分析)

如果没有r:没有人在做工作，每个人都在等待批准，被咨询，被告知，没有人把工作当成自己的，除了a。

如果没有A:没有人会为此负全责。A是有资格被限制的，但只要资格一致，A就应该尽量被选到更低的级别，这样才能胜任，有同样的责任和义务。

如果太多C:真的需要那么多“顾问”吗？咨询也意味着时间损失和成本增加。真的值得吗？

如果有太多的我:真的有那么多人需要被正式定期告知吗？应该是根据实际工作需求来定，而不是因为他是三朝元老。

如果A太多:只能有一个A，超过一个A通常是过渡期或者特殊情况。

(2)纵向分析(分析每个人或部门的责任分配状况)

如果R太多:这个人真的能做那么多工作吗，真的需要吗？为了更好地管理，这些活动可以进一步拆除或简化吗？

如果是曼格:这个人需要参与这么多活动吗？c可以化为I吗？我可以取消吗？

如果没有a也没有r:如果这是一条直线而不是一个工作人员岗位，是否应该考虑取消或者加强这个人/岗位的职能？

如果太多A:有没有适当的授权？这个人是“以天下兴亡为己任”？真的有必要拥有一切机会吗？有些A可以还原成C或者R甚至是我吗？

6.备案公告并实施

建立共识RACI矩阵责任图，并制定实施责任图的开始时间。副本发送给所有参与者和相关支持部门，他们知道、确认并意识到此事。

7.后续强化跟踪

在后续会议中继续沟通，强化RACI责任图，以及应有责任的概念。确保ARCI关系的正常运行，并鼓励参与者遵守他们的角色。如有必要，审查流程中的角色和职责，并重构职责图。

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动词 （verb的缩写）使用RACI的注意事项

1.解决重叠和间隙问题

RACI的一个普遍原则是，每个进程都应该有且只有一个“R”角色。当一个流程找不到“R”角色时，就会出现缺口。当一个流程有多个“R”角色时，就会有重叠。

解决缺口问题:如果在某个流程中找不到“R”的角色，则由全权负责该流程的权威人士从现有的角色中挑选任命一人为“R”(或寻找新的人选)。更新RACI表，解释每个角色及其相关责任。

解决重叠问题:如果存在一个以上的“R”，就要重新分解流程，然后再分配“R”。

2.明确权利和责任对应的人数

2.1在一个项目单元中，要求负责人A有且仅能有一个；2.2执行人R可以有多个，负责人可以兼任执行人；2.3执行人R不兼任I，以保证对项目评价的客观性；2.4执行人R不兼任C，以保证建议的独立性和客观性；

3.注意a的资质。

a .作为对项目负全部责任的人，他必须符合以下标准:

3.1 A至少需具备下列4项要素：如熟悉组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识与管理中的软性因素如情商、特质等。3.2 A不能站在一个自以为“进可攻、退可守”的位置以模糊责任、争功诿过。（A说自己是R，或者是协调者）。3.3 组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，这才是良策。否则就会出现：资深人员日理万机

——终点——

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