桑坦德 | 桑坦德银行的成功学:零售为王

桑坦德银行成立于1857年，1999年与西班牙中央银行合并。2013年，为了调整桑坦德的结构，打造统一的品牌形象，提高效率，应对西班牙本地业务量的下滑。Banesto银行和私人银行Banif银行通过股份互换合并。在此期间，桑坦德银行经历了多次并购，并将业务扩展到欧洲、拉丁美洲、北美和亚洲。截至2015年底，该行市值658亿欧元，总资产13403亿欧元，管理客户的资金(包括存款、有价证券和次级债)总计10500亿欧元。桑坦德的战略目标是成为最好的零售商业银行，其主要特点是保持零售导向的商业模式。近年来，零售业务对集团收入的贡献超过80%。

桑坦德成功运营的表现

在金融危机和欧债危机对商业银行的冲击下，欧美大型商业银行相对脆弱，而桑坦德逆市发展，在危机中不断兼并整合，平稳转型。2015年，与净收入指数相比，成为仅次于汇丰的欧洲第二大商业银行，一级资本排名全球第16位。

营业收入增长相对稳定。近年来，桑坦德的营业收入波动不大。从2007年到2015年，呈上升趋势。如下图所示，2013年收入减少，主要是外部经济形势恶化，特别是欧洲大陆信贷资产需求减少和低利率政策，导致银行利息收入大幅下降。(见图1)

盈利规模略有波动，但仍保持每季度盈利状态。桑坦德经受住了金融危机的考验，随后的欧债危机对银行的利润波动影响很大。如图2所示，2012年利润受西班牙经济进一步衰退拖累，贷款需求下降。与此同时，政府要求银行增加不良房地产贷款的坏账准备。桑坦德2012年计提贷款损失准备185亿欧元，远高于近几年约100亿欧元的损失准备，其中仅房地产贷款就计提了61亿欧元。

在低利率环境下，净息差保持较高水平。为了刺激经济增长，欧元区不断降低基准利率，从2007年的4%降至目前的零利率水平。低利率政策对商业银行的净息差是一个巨大的挑战，尤其是经营传统商业银行业务、以利息收入为主要收入来源的桑坦德银行压力更大。自2008年以来，桑坦德一直强调提高息差，并取得了良好的效果。其净息差从2007年的1.92%上升至2015年的2.89%。净利息收入对整体营业收入的贡献绝对优越。2007年净利息收入占比54%，之后逐年上升，2012年达到70.9%。(参见图3和图4)

经营效率高，成本收益比优于同类大型商业银行。2008年金融危机后，桑坦德认为，在新的银行环境下，外部环境对银行的负面影响是一个中长期过程，国际银行业的收入必然下降，因此商业银行必须提高生产效率，降低成本，恢复利润。2015年，桑坦德银行的成本收益比为58%，低于欧美大型商业银行的平均值14个百分点。

在大型商业银行规模缩小的背景下，资产规模仍在稳步增长。此外，在欧美大型商业银行普遍降低杠杆率、缩减资产规模的背景下，桑坦德整体资产规模保持稳定增长。桑坦德坚持传统的商业银行模式，贷款占总资产的比重相对较高，一直保持在60%的高水平。(参见图5和图6)

商业成功的原因之一——长期稳定的商业模式

创建一个大而简单的银行业务模式

第一，促进区域多元化。桑坦德寻求成熟市场和新兴市场在区域布局上的平衡。该行的主要优势是其“9+ 1”核心市场(阿根廷、巴西、智利、西班牙、美国、墨西哥、波兰、葡萄牙、英国和欧洲的消费金融业务)，服务于1.21亿客户。除了提供本地化服务，桑坦德还通过全球业务部门开发产品，并依靠集团的零售网络向全球客户提供销售服务。

二是突出零售商业银行的传统业务。本行在核心市场的零售银行和商业银行中占有较高的市场份额，主要提供传统存贷款业务。截至2015年底，欧洲大陆员工总数58049人，分支机构5548家；在英国有25，866名员工，858家分公司；拉丁美洲员工89，819人，分支机构5，841个；在美国有18，123名员工和783个分支机构。2015年，零售银行和商业银行的利润贡献达到81%，拉美、英国、欧洲和美国的零售业务贡献分别占28%、22%、24%和7%。

三、各子公司的自治模式。首先，每个子公司管理自己的资本和流动性，集团的资本和流动性由公司委员会协调。第二，区域子公司按照当地标准管理，人员结构本地化，以确保对当地市场客户的深入了解，同时加强与集团的合作。第三，一方面，集团受欧洲央行监管；另一方面，地区市场也遵守当地监管机构的规则。第四，各子公司制定了自救计划，并对其进行了严格审慎的管理，以防止风险在集团不同地区的业务部门之间蔓延，从而降低系统性风险。

集团公司企业中心增值模式

在桑坦德子公司的自治模式下，集团设立了一个公司中心作为支持和控制单位，负责集团的风险、审计、技术和人力资源、法律事务、沟通和营销。公司中心的价值增值体现在以下三个维度:一是人才国际化，顺应公司文化，在全球统一品牌下为客户提供服务。第二，稳定的资产负债表、审慎的风险管理和全球控制框架。第三，创新、数字化转型和最佳实践。本集团内的最佳业务计划在本集团的其他业务领域迅速实施，并根据本地特点进行相应调整。

成功经营的第二个原因——实施柔性经营战略

适时推进传统商业银行业务转型。2008年金融危机后，桑坦德认为银行集中度将进一步提高，监管将更加严格。在这种环境下，商业银行往往更注重传统业务。另一方面，为了增加收入，获得市场份额，成长为各市场最好的零售商业银行，桑坦德进行了零售业务转型。首先，它改变了商业模式，以提高客户满意度和忠诚度；二是发挥了商业智能、渠道、定制解决方案、分支机构互联、客户体验等五大杠杆作用；第三，在公司中心的支持下，最大限度地发挥了全球范围和规模的优势。

继续并购整合与自身经营相关的业务。桑坦德银行主要通过并购，从一家当地的小银行成长为一家国际银行。但在并购策略上，仍以传统零售商业银行模式为主，获得与自身业务发展相关的业务拓展。通过并购，一个是获取市场份额，客户，分支机构。二是整合M&A机构，通过采用集团的业务模式和组织结构，发挥协同效应，降低成本。第三，坚持并购所消耗的资本与出售的资本对等的原则。第四，在资本成本高的环境下，M&A必须承担严格的标准，即M&A第三年获得的投资收益高于资本成本，对每股收益有正贡献。(见表1)

专注于提高客户忠诚度。桑坦德为全球1.21亿客户提供服务。在客户管理方面，一是培养客户忠诚度。根据客户类型开发有价值的解决方案，如桑坦德的旗舰产品“1|2|3World”，在各区域市场获得了大量客户。在改善与客户的关系方面，本行设计了新的客户关系管理工具，利用商业智能方法编制了500多个客户-银行业务交易应用场景，用于分析客户行为。在此基础上，本行实施了相应的客户服务方案，及时收集客户反馈，提高了银行的运营效率和客户满意度。该行希望在2018年实现1860万忠诚客户的目标。二是加强数字渠道建设。多渠道业务转型是桑坦德的优先战略，通过数字服务为个性化客户关系提供新的机遇。该行预计到2018年通过端到端战略实现3000万数字客户。第三，加强运营升级。提升客户体验，实现核心市场三大客户满意度。(见图7)

推进多渠道运营。第一，成立数字转型协调委员会。为了推动转型，确保银行相关领域的合作，2015年成立了数字转型协调委员会。它涉及战略、创新、零售和商业银行部门、技术和运营以及集团的主要本地市场单位。该委员会直接向战略管理委员会报告。二是提高数字化客户获取能力。通过大数据的处理为客户提供相关信息，让银行准确响应客户需求。三是成立创新中心。其目的是从全球、创新和长期的角度研究市场趋势并为客户设计业务解决方案。集团还通过桑坦德风险投资(Santander Venture Capital)加强创新，并通过1亿美元的投资基金向初创企业投资少数股权。第四，通过传统渠道提升客户体验。网络仍然是维护和增强客户之间长期关系的主要渠道。实施新的网络商业模式，设置不同区域，将科技优势与专业人性化服务相结合。

大力发展消费金融。桑坦德的消费金融是该集团在九个核心市场之外的额外利润点。2015年，消费金融利润9.38亿欧元，占集团利润比例11%。该业务单元在欧洲市场有稳定的领先地位，主要涉及汽车融资、耐用品贷款、个人贷款和信用卡业务。首先，在渠道方面，消费金融扩大了与主要经销商的协议，加强了他们的数字服务能力。通过13，000个销售点(汽车经销商和零售商)为客户提供金融服务。第二，积极管理和整合业务组合。比如2009年，合并后的业务进行整合，将分布在德国、澳大利亚、芬兰、英国等地区的这些业务整合到一个统一的欧洲消费金融业务平台。其次，通过积极的经营管理，如2010年出售在俄罗斯的业务，无优势地退出市场。第三，根据各地区市场情况，增加新贷款和交叉销售，并以品牌合同为支撑。桑坦德消费金融通过各种渠道与消费者建立联系后，直接提供其他金融产品，如信用卡、个人贷款等。四是严格利差管理、风险控制和贷款损失回收制度。注意产品定价原则，尤其是在危机期间将流动性和更高的损失准备金因素纳入定价体系。第五，消费金融提供稳定的存款。2015年约320亿欧元，主要由德国地区贡献，这是其与其他竞争对手的主要区别。该地区还通过优先证券和证券化获得批发资金，以优化其资本结构。这一领域的存款，加上中长期债券发行和证券化，已经覆盖了市场上70%的净贷款。

值得注意的领域

商业模式相对稳定。根据其商业模式，大型国际银行一般分为三类。第一类是类似于桑坦德银行的以零售业务为主的传统商业银行。第二类是主要从事投资银行业务的银行，如美国的大型投资银行，受到金融危机的严重冲击，第三类是综合性程度较高的银行，覆盖传统商业银行和投资银行。金融危机后，银行业分为商业模式可持续的银行和严重依赖资本市场但商业模式不可持续的银行。一些银行因为没有可持续的业务模式而无法适应新的环境，而桑坦德专注于零售商业银行的传统银行业务模式，受影响较小。

低收入增长背景下，注重成本控制提高利润。在新的银行环境下，桑坦德认为，外部环境对银行的负面影响将是一个中长期过程，未来国际银行的收入将是低增长，因此需要提高生产率、降低成本来恢复利润。其成本控制主要涉及两类，一类是保证成本收益比控制在合理的范围内。二是降低风险成本，通过审慎的风险管理，不良资产状况逐步改善，风险成本降低。

与零售业务一起创建轻资本、低杠杆的商业模式。一个是桑坦德零售业务带来的轻资本。中期战略中，我行明确2018年一级资本最低为11%，主要是因为我行认为零售业务可以降低操作风险，这在对系统重要性银行的额外资本缓冲标准要求中相对较低。第二，桑坦德的杠杆优势，危机后欧美大银行普遍降低杠杆，低风险偏好，难以重现之前的高ROE，而桑坦德依然保持着资产负债的增长。

合理的区域分布有利于风险分散和收入稳定。桑坦德的主要业务集中在欧美成熟市场和拉美新兴市场。欧债危机期间，拉美业务发展迅速，一定程度上减缓了西班牙房地产风险导致的利润下滑。但受拉美特别是巴西经济下行的不利影响，欧洲国内业务恢复，银行整体波动相对较小。第二，与欧美大型银行的战略收缩相比，桑坦德基于新兴市场的高增长、银行渗透率的差距以及资产负债表和损益表的稳定，选择继续海外扩张。

我们应该警惕房地产市场的下跌对商业银行经营的巨大影响。西班牙房地产衰退对银行的业务运营影响很大。自2011年以来，桑坦德银行允许一些客户暂停贷款支出。2012年由于房贷，拨备大幅增加，侵蚀了今年的利润。随后，西班牙金融机构重组，banesto和banif并入桑坦德。2015年继续降低房地产行业风险敞口，分离西班牙房地产业务单元。但房地产不良率仍然很高，目前达到15.99%，是桑坦德银行的主要信用风险源。

(作者:上海浦东发展银行战略部)