巴菲特的公司 巴菲特的公司总部为何只有25人？

给读者:由于各种不确定性，《你懂的》、《环球华商BUZZ》往往被动失去联系，无法更新内容。欢迎朋友关注我们的备份号——秦步子(ID:business think)。

一个

神秘总部

神秘总部:“25人总部”掌握核心职能！

要了解伯克希尔神秘的“25人总部”，首先要了解伯克希尔的组织架构。但与一般上市公司不同，投资者无论是在伯克希尔的年报中，还是在公司网站上，都找不到对组织架构的介绍，只能靠投资者整理相关信息。根据伯克希尔最新年报等公开信息，陈绍军大致勾勒出以下画面，以反映其目前的经营状况。

图1。伯克希尔·哈撒韦公司组织结构图(缩写版)

根据这张组织图，巴菲特的伯克希尔总部需要统筹管理其保险业务、非保险产业运营和投资业务，但普通人很难想象它实际上是由一个25人的总部完成的。伯克希尔的总部没有自己的办公楼，只是在基维广场大厦14层租了半层作为办公室。巴菲特曾经说过:“我在这栋楼里工作了50年。我非常喜欢这座建筑和它的主人。他们特别给了我优惠的租金。我在这里很开心。”巴菲特的办公室只有16平米，没有电脑，大部分是报纸杂志。

巴菲特很少谈到神秘的“25人总部”。根据陈收集的数据，这个团队主要包括巴菲特和他的合伙人、首席财务官马克·哈姆伯格、巴菲特的助理兼秘书格拉迪斯·凯泽、投资助理比尔·斯科特，此外还有两名秘书、一名接待员、三名会计师、一名股票经纪人、一名财务总监和一名保险经理。与一般公司相比，伯克希尔·哈撒韦没有律师，没有战略策划者，没有公共关系部门或人事部门，也没有门卫、司机、信使或顾问等后勤人员。与其他现代金融企业不同，他们有一排排的金融分析师坐在电脑终端前。

公司的这种简约风格是巴菲特为了让组织尽可能的简约而特意安排的。他认为，如果一个公司的领导太多，就会分散人们的注意力。如果他雇了一个一楼的股票经纪人，他们肯定会自己找事情做。如果他请了律师，毫无疑问他们会找人起诉。“一个拥有精益组织的组织会花时间处理业务，而不是协调人际关系。”

这个“25人总部”的职责是什么？伯克希尔副董事长查理·孟格在他的《副董事长的想法:过去与未来》中对此进行了详细阐述:一是管理所有证券投资业务，这些业务通常属于伯克希尔的灾难保险公司；第二，负责选拔所有重要子公司的CEO及其继任者；三、负责撰写年度报告中的重要材料和其他重要文件；第四，负责寻找潜在的收购目标；第五，配置现金和贷款。

从上述职责来看，巴菲特只专注于资金分配、投资、重要人员任命、寻找潜在收购目标、撰写总部年度报告等核心工作。但是，所有横向业务单位或纵向职能如人事、采购、投资、研究、行政等。，没有划分到专门的部门来管理，从而实现了最大程度的“职能简化”。

2

适度的投资后管理

适度的投资后管理:不要做“门口的野蛮人”，要及时转型

伯克希尔·哈撒韦公司发展到今天的规模，除了与巴菲特的良好投资密切相关之外，最重要的原因来自于并购。就连伯克希尔哈撒韦本身也是巴菲特在1965年收购后转型的产物。与美国PE基金流行的“杠杆收购”不同，他很少使用债务，一旦选择了收购目标，他基本上会长期经营，很少选择出售，这也决定了他在收购完成后的管理模式上很少采用“野蛮人上门”的方式。

最典型的例子就是巴菲特收购伯克希尔哈撒韦。伯克希尔和哈撒韦于1955年合并，成立伯克希尔哈撒韦公司。当时，新公司是纺织行业的巨头，有14家工厂，12000多名工人，年销售额高达1.12亿美元。但随着供应过剩和行业转移，到1961年底，伯克希尔·哈撒韦公司只剩下7家工厂。虽然公司前三年共注入1100万美元，但业务鲜有起色。到1962年，也就是伯克希尔·哈撒韦完成现代化的那一年，其运营亏损高达220万美元。到1963年初，伯克希尔·哈撒韦的股价跌至每股8.125美元，比1955年低45%。然而，它的每股营运资本高达16.5美元，所以公司的股票看起来真的像是价值的萧条。

巴菲特从1962年底开始购买该公司的股票，1965年巴菲特获得了该公司的控股权。当时，伯克希尔·哈撒韦只剩下两家工厂，累计净亏损超过1010万美元，资产减少一半，只剩下2300名员工。巴菲特任命负责公司生产的前副总裁肯·蔡斯(Ken Chase)为CEO，全权负责业务事宜，而他只负责资金。

巴菲特会亲自询问每只基金的使用情况，连办公室加个卷笔刀的费用也不例外。伯克希尔哈撒韦财务委员会的会议记录显示，任何费用都难以逃脱巴菲特的控制。在他对大通的印象中，在谈到资金难以回笼的风险时，巴菲特特别提醒他不要相信现金以外的任何东西。“同样，我们必须更严格地检查我们的客户，以确保他们不会违约。如果有人拖欠货款，他们只能在偿还过去的所有欠款，甚至结清支票后，才能继续发货。”在巴菲特和蔡斯共同管理公司的前两年，纺织市场繁荣，公司利润丰厚。大通按照巴菲特的要求，不断削减公司的库存和固定资产。然而，巴菲特并没有将他在纺织厂赚到的钱进行再投资。

巴菲特一直在研究奥马哈市的一家保险公司——国家赔偿公司。它的控股股东是杰克·林沃尔特，他在大萧条时期为出租车司机提供保险。林华特的强项是经营高风险车险业务，他愿意为任何保险人都不承包的风险提供保险，所以这类保险的保费收入会相对较高。1967年，巴菲特通过伯克希尔·哈撒韦公司以860万美元的总交易价格收购了这家保险公司。巴菲特认为，完全没有必要把伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)视为一家纺织企业，而是一家应该从资本支出中获得最大利益的公司。纺织行业需要不断投资厂房设备，消耗大量资金，但保险行业可以持续带来现金流。保费可以前端收，债务可以后期还。保险公司可以在收取保费和偿还债务之间投资股市，行话叫浮动存款。

巴菲特收购国家赔偿公司后，伯克希尔·哈撒韦公司有充足的资金供巴菲特进行大规模经营。在随后的几年里，伯克希尔·哈撒韦收购了奥马哈太阳报，该报在奥马哈拥有几家周报，后来又收购了伊利诺伊州国家银行和信托公司。

到1970年，伯克希尔·哈撒韦从纺织品过境区获得的利润只有4.5万美元，但它从保险业和银行业分别赚取了210万美元和260万美元。这两个行业年初起步的时候，资本占用量大致相当于纺织业。当股东开始质疑伯克希尔是否应该留在纺织行业时，巴菲特在1977年给股东的一封信中回应道:

(1)我厂是当地最大的用人单位，员工年事已高，缺乏跳槽能力；

(2)管理层也努力承认行业面临的问题。特别是1965年经营权易手后，蔡斯仍然竭尽全力帮助我们将纺织行业产生的稳定资本流入转移到利润更高的保险投资和并购上；

(3)凭着努力和对产销结合的乐观预期，纺织行业未来应该能维持空的最低利润，不提倡关闭纺织厂。

蔡斯对此的解释是，巴菲特害怕别人讨厌他关闭该地区最后一家纺织厂，导致大量失业。"他害怕改变，希望尽可能保持现状。"直到1985年，随着纺织厂老员工的逐渐退休，巴菲特才逐渐关闭了最后两家纺织厂。此时，伯克希尔已经转型为一个保险集团，包括各种行业和投资。

巴菲特的投资后管理方法是比较循序渐进的。对于没有增长前景的行业，他很少直接关闭，更多的时候采取不继续追加投资或者用自己的利润收购回报更高的企业的方法。同样的，合并后他大多采用使用原管理层的方式，完全授权，很少安排“空减兵”，除非对方让他很失望。这些被收购的企业大多会被巴菲特长期持有，或者作为行业整合的平台，继续收购行业内其他合适的标的。

三

分散

去中心化:“完全授权”和“好钱袋”的奇妙结合

伯克希尔哈撒韦刚开始收购时，巴菲特喜欢参与子公司的管理，但他很快意识到这不是他的强项。他常说，一个人不需要什么都知道，关键是要知道自己有多少斤。巴菲特很清楚自己的缺陷，所以他会在管理上为经营者搭建舞台，但他不会去舞台表演。

很多管理者往往因为干涉下属的微观管理而给自己惹麻烦，但巴菲特放手的大胆做法让他避免了这个问题。巴菲特从未要求公司负责人预测利润。巴菲特也不安排会议。西施糖果公司总裁查哈·扎伊·哈金斯已经20年没来奥马哈了。巴菲特不会把自己的伯克希尔哈撒韦“文化”强加给别人。在斯科特-菲茨公司，哈佛大学的董事长拉尔夫·斯沃琪(Ralph Swatch)使用的是现代企业预算和战略规划工具，而家具店内布拉斯加家具(Nebraska Furniture)的B夫人则使用了完全不同的方法，但他们都很感激巴菲特，因为巴菲特给了他们绝对的自主权，这很少让他们感到不适。

他完全授权管理这家子公司。有一次，西尔斯百货的一个纺织品买家破口大骂地打电话给巴菲特，试图起诉蔡斯。打电话的买家要求巴菲特解除交易商。巴菲特完全无视这种老套的说法，说完全是感情用事，毫无道理可言。他直言不讳地告诉对方，蔡斯对这样的问题有最终决定权。毫无疑问，这种态度只会让大通对巴菲特更加忠诚。

在微观管理层面全面放权的同时，巴菲特牢牢抓住了子公司的“钱袋”。

■首先，公司各子公司产生大量现金流，供给奥马哈总部。这笔现金来自公司巨额保险业务运营的浮动存款和那些全资非金融子公司的经营利润。虽然巴菲特的事业赚了不少钱，但是他的企业发展速度不够快。巴菲特对此负有责任，他对再投资过于谨慎。

■其次，巴菲特作为资本的分配器，将现金再投资到可以产生更多现金的机会中。所以更多的现金反过来给了他更多的再投资的可能性，等等。巴菲特对其子公司的评价标准是完全一样的:股权资本回报率，也就是投资不到一美元能赚多少钱。“我宁愿拥有一家投资规模只有1000万美元、投资回报率高达15%的公司，也不愿经营一家规模只有10亿美元、投资回报率只有5%的公司。”巴菲特说:“我可以把这些钱投入到其他回报更高的地方。”

■第三，巴菲特负责子公司管理层的薪酬和奖金激励。巴菲特非常反对把股权激励作为一种奖励方式。他认为股权激励有时可以给管理层带来巨大的潜在回报，但降低了股权激励赢家的风险，所以管理层在使用股东资金时会更加随意。1965年巴菲特收购伯克希尔·哈撒韦时，并没有授予肯·蔡斯股权激励，而是承诺签署贷款，让肯·蔡斯可以借18000美元购买公司1000股股份。巴菲特做法更深层次的含义是，他希望管理者的利益与股东的利益更加一致，避免通过挥霍股东资金进行盲目投资的行为。

除了不提供股权激励，巴菲特给管理层的年薪也不高。比如1965年，肯·蔡斯(Ken Chase)的年薪不到3万美元，远低于其他竞争对手的纺织厂。巴菲特的员工养老金计划也相当尴尬；负责财务的韦恩·麦肯齐(Wayne Mackenzie)忠于巴菲特。从20世纪60年代开始，他再也没有要求巴菲特加薪。巴菲特给了他很少的薪水，但1986年，他拿到了19.8万的年薪；巴菲特和芒格的工资长期固定在10万美元。"沃伦非常反感管理层牺牲股东利益来窃取私人利益的做法。"大通对此发表了评论。

虽然薪酬没有吸引力，也没有提供股权激励，但巴菲特有他的方式来调动管理层的积极性，对他忠诚。巴菲特知道，不管这些人怎么说，他们对成就感的渴望和对金钱的追求一样强烈。他们觉得他们完全依赖他们，他也通过对他们的欣赏和对他们公司运营的完全授权来表达他的信任。巴菲特让子公司的管理层不要被季度预期和其他浪费时间的琐事所困扰。他只需要管理层给他发月度财务报表，提醒自己可能发生的意外。“你可以把公司当自己的孩子。”比起金钱，信任和精神刺激的效果可能更有用。

伯克希尔哈撒韦公司确实是一个非常奇怪的集团，从某种意义上说，它根本不像一个现代组织。巴菲特的伯克希尔哈撒韦在结构上就像亚瑟王的圆桌，整个组织链只有两层——执行者和巴菲特本人。作为首席执行官，巴菲特可以雇佣或解雇执行经理，激励经理并控制他们的资本流动。巴菲特通过这种看似简单的管理方式，控制着规模庞大、资产复杂的伯克希尔哈撒韦公司，并不断向前发展。