新一佳供应链 新一佳超市破产给了我们什么警示？

联商专栏:6月16日，长沙市中级人民法院发布《关于湖南新一佳商业投资有限公司破产清算案件中管理人选任的通知》。

新怡佳超市全盛时期拥有年销售额174亿元的大卖场112家，是中华人民共和国商务部培育的20强商业企业之一，受到党和国家领导人的视察和表扬。

当然，湖南公司只是新一佳的子公司，其母公司，总部设在深圳的新一佳超市有限公司并没有宣布破产。据说正在与相关方就收购事宜进行协商，未来方向仍不得而知；但即使是现在，它也被宣布破产。与中国集团公司7-8年的平均寿命相比，新一佳并不是“短命”企业。

然而，从巅峰到突然退出，新的机会仍然令人尴尬。

有评论说，湖南新一佳破产是超市大卖场倒下的“第一个多米谎言多米诺骨牌”。萧劳不同意这一点。虽然肯定会有大卖场关门，但马云的话是“不是大卖场”这是因为你们的大卖场不景气。“行业再难，也会有活得很好的企业。只要沃尔玛、家乐福、麦德龙、BBK等大卖场还在成长，

新的警示意义不在这里。

从新百氏兴衰的案例来看，零售同行应该得到更深刻的启示:增强转型的紧迫感，加快实施精细化管理，确保资金链良性循环，确保企业安全稳健发展，这些都更具有现实意义。

第一，企业转型不在等我

其实新一家并不是“猝死”，而是患了“病”，逐渐衰落。

换句话说，新一届的衰落是一个“温水煮青蛙”的持续过程，也不乏自救重生的机会。

可惜新一佳一再错失转型的机会。

新百伦由盛转衰的分水岭在2012年，与中国零售业的“冬天”时间大致一致。这是来自市场的警示，但并不是专门针对新一家的。

市场瞬息万变，许多企业以积极主动的态度进行适应性调整，迎接“寒冬”。

比如，一方面沃尔玛主动关闭业绩不佳的门店，裁员，进行用工改革来控制成本；另一方面，改造老店，发展山姆会员店，积极探索线上业务和全渠道经营，千方百计抑制下滑，确保稳定增长。

再比如，家乐福加强了集中化，加强了集中采购，开设了配送中心，推出了电子商务，测试了便利店的“小生意”，开始了中国20年来应对危机的最大变革。

再比如湖南BBK，推动门店升级迭代，研发大卖场2.0和3.0，大力发展餐饮和生鲜，筑起“护城河”。同时以跨境电商为突破口，发展线上业务，推动会员、商品、店铺数字化。；永辉超市也经历了从红标店到绿标店再到“精致超市”的升级，孵化出超级物种、永辉优化等新店，在专业化、差异化的道路上前行。

面对市场的巨大变化，几乎所有企业都在根据自身条件进行相应的战略调整，积极寻求变化，打破僵局。尽管形势严峻，零售企业开拓合作、拥抱变革、大胆创新、努力探索的努力从未停止，惨淡的市场汹涌澎湃，充满正能量。

另一方面，新一佳除了关店和与供应商的纠纷外，几乎看不到任何关于其转型创新的报道，也没有听到任何关于其业务创新、店铺创新、业务整合、场景创作的消息，给作者的感觉是新一佳似乎在默默的被动等待市场一步一步的回升和下沉。

可以肯定的是，新一佳一定是努力扭转了局面，走出了危机，但也许是为时已晚，或者是措施不力，以失败告终。

除非出现重大决策失误或突发安全事故，企业一般不会“突然死亡”，在空之间总会有一定的调整时间。企业抓住这个窗口期，进行适应性调整，可能走出危机；错过了机会，就有可能在危机中死去。

几年前，绝大多数零售企业都面临着客流减少、销售额下降、利润下降的困境。他们大多是经过改造、调整、改革、创新才活下来的。虽然现在说他们走出危机还为时过早，但活着就是为了胜利，还有机会。

忘了谁说过，“做企业就像跑马拉松。”一时的落后不一定会导致失败，但一定要保持高度的警惕，努力追赶，否则会失去追赶甚至走出去的机会。这种追赶是通过转型创新，在不同时期、不同阶段创造新的亮点、新的游览地、新的卖点、新的增长点，保持新旧之间的接力，取得动态突破。一旦出现故障，就可能是危机的前兆。

企业转型最好的时期是全盛时期，但大多数企业看不到“盛世危机”，即使是柯达、诺基亚等巨头也不例外；其次，危机刚来的时候，机会之窗会更小，转型的成本和代价会更高。

这就跟清朝灭亡一样。其实并没有死在辛亥革命中，而是死在“中国当权”的心态和闭关锁国的道路选择中。试想如果乾隆皇帝能看到工业革命的大势，看到清朝的落后，实行新政，进行变革，恐怕就不会有后来屈辱的近代史了。如果错过这个时期，嘉庆、道光、咸丰、同治等朝代还有机会，但难度更大，除非由有大才能、铁拳的改革者带领，否则无法成功。到光绪年间，列强被包围，漏洞百出。即使戊戌变法没有被扼杀，恐怕也很难取得中兴的效果。

所以笔者认为，新百伦的第一个启示是，转型要早，越早转越主动，越被动。

目前，相当一部分生活零售企业质量不高。虽然他们的表现已经恢复并恢复增长，但他们仍然不稳定且未整合。他们需要进一步的转型和创新，真正建立以消费者为中心的导向，努力实现优质消费。特色消费、个性化消费、服务消费、体验消费、生活方式消费，大吵大闹跨界经营、直采自营、业务组合、场景营造、双线融合

如果你今天不调整，明天不转，今天不起床，明天不起床，后天不起床，年纪大了，你就是想改变主意，但我怕你没有机会。

第二，管理胜于扩张

有评论者认为，一个新的被打败了，在管理上就被打败了，可以说是一针见血。

前几年市场环境突变，很多超市业绩大幅下滑，更糟糕的是利润暴跌，有的直接陷入系统性亏损。

根本原因是这些企业的管理过于粗放，只能适应过去的外延扩张。在零售业“飞猪”的背景下，开店可以赚钱，不断提升的业绩掩盖了管理问题。很多企业要么没有意识到，要么没有时间和精力来改善管理。

但随着危机的到来，难以保持疯狂的飙车开店，业绩增长遇到瓶颈，竞争更加激烈。但是租金和人工成本不断上涨，原有的管理模式根本无法发挥。

我前面说过，我相信新一佳也推出了转型创新、自助自强的思路和措施，但是为什么基本上没有外界的感觉，实际上也没有看到成效？最大的可能是管理有问题。虽然有好的策略，好的想法，但是没有强有力的管理，不去执行是徒劳的。

零售业是一个竞争激烈、劳动密集型、成本高、利润薄的行业，长期以来一直被称为“管理出利润”。管理的重要性怎么强调都不为过。

便利店虽然目前被视为“新出路”，但真正赚钱的人并不多。因为便利店规模小，SKU少，经营便利店无异于一个螺壳道场，管理难度明显高于其他零售业态。7-11等日本便利店之所以能赚钱，一个重要原因就是有一套成熟完善的管理体系，高度发达的信息技术，甚至连天气都被列入管理范畴，精细化管理达到了骇人听闻的程度。

永辉超市以生鲜起家，生鲜经营已经成为核心竞争力。很多企业都知道做生鲜好，但是做了很难成功，有的损失率超过30%。他们不是赚钱，而是赔钱。根本原因是管理不到位。生鲜经营也是很辛苦的工作。没有严格的流程体系和有效的激励机制，是不可能做成的。

再比如自营。有的企业直接采用自营和自有品牌，非常成功，销售比例大，毛利率高。但有些企业自营毛利不如合资。根本原因在于管理缺乏专业性和精细化。

进入“新零售常态”以来，沃尔玛、大润发等传统巨头表现出了较强的稳定性，其影响力远不及很多本土企业。这也是因为他们成熟的管理体系起到了定海的作用。

因此，许多零售企业将管理升级作为企业转型的重要组成部分，将管理升级和成本控制作为应对危机的重要手段，许多零售企业也收到了止跌回升的良好效果。

当然成本控制只是一个方面，零售行业的管理涉及流通的各个环节和方面。本质上是建立一个低成本、高效率、快速反应、高效率的供应链。它的重要性远在门店的扩张之上，因为扩张必须以管理为基础，否则门店越开越多，经营面积越大，亏损可能就越严重，就像后期的新店，很多门店不是优势，反而是负担。

因此，笔者认为不断提高管理水平，实现精细化管理和巧妙运作是对零售同行的重要启示。不仅要“补”过去的债务，还要尽快解决数据、技术等新领域，加快布局。在未来的零售管理中，数据和技术显然是重要的支持。没有信息化、数字化，就不可能有真正的精细化管理。

第三，资金链非常致命

新一佳破产的直接原因是资金链断裂。其实这也是大多数企业倒下之前的“第一步”。

资本是企业的血液，现金流是公司的命脉。保证资金的安全和现金流的畅通，永远是零售企业稳健发展的前提，也是企业实施转型升级创新的前提。没有足够的资金和稳定可靠的现金流，一切都是扯淡！

在这一点上，新一佳给了我们一个生动的教训。因为资金的问题，供应商的麻烦，员工的不稳定，企业的岌岌可危，从危机暴露到宣告破产，只用了一年左右的时间。

电子商务的流量思维和爆炸式思维就是一个很不好的示范。为了增加流量和规模，他们会不惜烧钱，亏本榨干钱。他们只谈GMV，不谈净利润，只想“想象空”，不求眼前利益。这对实体零售是非常有害的。各行各业的人普遍看不起实体零售，尤其是百货商店、超市等“重灾区”。即使是上市公司，市值也普遍较低。不可能像电子商务一样搞“PPT创业”。一轮又一轮的融资，也就是银行贷款。由于美国两次加息的影响，融资成本只会越来越高。即使满足了，条件也会比以前严格。

所以，实体零售业“现金为王”的阶段还远没有结束。要像护眼护心一样，维护资金安全和现金流畅通。最起码要保证企业正常运转，保证供应商贷款和员工工资及时发放，偿还银行短期贷款和债务。在此前提下，可以进行多元化拓展，探索新模式、新业务。否则，任何一个环节出了问题，都有可能引发连锁反应，企业难逃一劫。

零售业是一个非常辛苦的行业，只有精耕细作，循序渐进，稳步稳步。从来没有任何一种零售形式可以稳定盈利，一夜暴富。不熟悉的领域不一定安全容易。多元化的跨境产业应该只和主营业务高度相关。对于完全陌生的行业，一定要谨慎。

困难的时候，活着才是最重要的。只有活着才能有未来。要活下去，必须保资金，保持自己的“造血”能力——这是新一佳破产带来的又一重要启示。