家乐福图片是非成败家乐福

图片/联合商业画廊

联合经营专栏:家乐福超市1995年进入中国市场，2019年将其80%的中国业务股份出售给苏宁，历时24年。家乐福是首家进入中国市场的外资连锁超市。家乐福中国开启了中国零售业大型超市的时代，见证了中国大型超市业态快速成长、繁荣、衰落的过程。

多年来，国内本土超市企业一直以家乐福为参考行业标杆。时至今日，家乐福的部分商品管理和大部分门店运营管理标准，仍然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教材。

家乐福在过去的20年里为中国大型超市乃至整个零售业培养了大量的管理人才，堪称中国零售业的“鹰的摇篮”，而这些鹰和那些离开了巢穴的鹰，正在零售业的最前沿奋进。

虽然家乐福集团仍然持有家乐福中国20%的股份，但我们已经可以预见，家乐福作为一个零售品牌离开中国已经不远了。

虽然“英雄不以成败论”，但英雄终老是不争的事实。写这篇文章，是为了纪念大型超市的关门时代，探讨家乐福留存资产可能的未来。

本文共分为五章:

第一部分:开放时代

第二节:一路唱歌

第三部分:繁荣的危机

第四节:英雄将死

第五节:火中重生

打开时代

如果我们需要为中国现代零售渠道定义一个“第一年”，1995年应该是最合适的时候。也就是在今年，家乐福正式进入中国市场。

甚至在1995年之前，上海联华、深圳万家、北京物美、山东佳佳悦这几个未来的行业巨头和地区龙头，就已经开出了自己的第一家店。家乐福北京创一家店仍然可以被记录为中国零售史上的一个重要里程碑。自1995年12月25日以来，中国大陆市场上出现了第一家来自大型超市“原产地之家”的商店。

在进入中国市场的30多年前，家乐福在法国开创了大型超市的格局。当时2500平米的超市并不符合后来的《零售商业分类》对大型超市的定义标准，但当时不仅开创了行业先例，也为大型超市的发展确定了方向:

1.营业面积更大，品类更全，商品选择更多；

2.开架和自助，在收银台统一结算；

3.尽量降低各阶段的运营成本，保证商品的低价；

4.便利的交通和足够的停车位辐射到更远的地方。

继家乐福之后，沃尔玛、欧尚、乐购等全球领先的连锁超市在接下来的几年里陆续进入中国市场。这些大型超市给中国消费者带来了全新的购物体验，也给中国本土零售企业带来了系统的参考基准。

全新的购物体验

刚刚进入中国的家乐福超市，给仍有物资短缺记忆的中国消费者带来了全新的一站式打折购物体验。

如今，在中国的任何一个城市，大型超市的开业几乎没有成为当地的一大新闻。回到90年代，情况完全不同。

家乐福在中国开第一家店的两年前，中国消费者刚刚告别实行了40多年的门票供应时代。代表计划经济和物质匮乏的“粮票”在1993年完全退出了历史舞台。

写这篇文章的时候，我试着回忆一下22年前在家乐福的第一次购物。没有经历过物资短缺的新一代消费者，很难想象当年大型超市带来的“物资大充裕”和“一次性购买”的冲击:

在一个接近一万平米的店铺里，整齐明亮的开架上陈列着两万多种商品，货架两侧的端架上摆放着超低价格的促销商品，上面挂着巨大的醒目的价格标签。主通道桩头附近是热心的推广者和各种免费样品。

熟食部的特色烧鸡刚放出来，穿着整齐制服的熟食部员工正热情地哭着。面包店飘来新鲜出炉的面包和法棍的诱人香味；渔业部门的员工当场将三文鱼分割，食品类的几个货架上陈列着标有各种国旗的进口商品...

家乐福不仅带来了丰富的商品，也带来了更低的价格。家乐福于1997年10月在天津开业。当时，天津市委战略办公室的研究人员写了一篇专题文章，探讨在“中国形成买方市场，部分商家抱怨生意难做”的情况下，家乐福门店为何如此火爆。根据这些研究人员的分析，“家乐福的产品与天津其他零售商场、超市相比，价格普遍低10%-30%，尤其是那些天津老百姓熟知的、消费较大的……”

在同一篇文章中，研究人员还提到，“为了保证高质量的服务，家乐福每周两次教店员讲解商品知识，交流和改进营销工作...很多消费者反映，他们宁愿多跑几条路，也不愿意去家乐福。”

系统运行基准

家乐福中国不仅为中国消费者开启了新的购物方式，也让中国本土零售商看到了当时最高的运营标准。

在随后的十年里，当地零售商开始向家乐福学习，甚至抄袭店铺布局、商品规划、商品陈列、定价和促销方式、客户服务、店铺员工管理等操作标准。

这些今天看来已经过时的培训文档，是一个标准化的、可复制的、可验证的、可控的门店运营体系。本商场运营体系:

>用文字和图片；

>覆盖店铺运营的所有功能；

>涵盖业务流程和运营要点；

>适用于家乐福系统内所有门店；

>接受全面培训并执行。

其价值对于需要快速实现大规模复制的零售企业来说不言而喻。

大约十五年后，我的一个朋友在永辉的流程管理部整理和总结了永辉的新鲜操作标准，并结合家乐福、沃尔玛等企业的管理制度，完善和推广了一整套符合永辉业务特点的门店SOP系统。这一SOP体系为永辉超市建立标准化门店复制能力奠定了坚实的基础。

自进入中国市场以来，家乐福在黄金十年被称为“中国零售业最好的商业培训学校”。家乐福门店管理的综合能力也在业内备受推崇。这一方面得益于家乐福高度授权的管理模式，更得益于家乐福系统化的管理体系和良好的培训机制。

在随后的十年里，“家乐福”作为一个领先的零售品牌，在中国市场取得了巨大的成就。

一路唱着歌

从1995年到2007年的12年间，家乐福在中国市场一路胜出。这期间家乐福开了112家店。截至2007年，家乐福在中国的销售收入接近300亿元，门店数量远远落后于其他外国连锁零售商。

毫无疑问，中国快速增长的消费市场是家乐福在中国快速发展的根本原因。然而，正是家乐福中国的两位总裁，顺势而为，靠着早期的管理团队的努力，创造了家乐福在中国的黄金十年。

抓住机遇，快速扩张

在中国大陆的最初几家商店取得的巨大成功给家乐福带来了外国明星公司的光环，增强了家乐福加快扩张的信心。家乐福在3年内迅速在北京、上海、天津、深圳、重庆、武汉、东莞等地开设了12家门店。

为了保护地方商业企业，外经贸部于1999年6月颁布了《外商投资商业企业试点办法》，明确规定了外商投资商业企业在中国的设立、试点地区、投资者条件、中国地方合资企业的条件、出资比例、经营方式、年限和程序。

但正准备快速占领市场的家乐福却不准备遵守这些规则。家乐福中国和中国地方政府的决策层已经心照不宣地绕开了中央政府对外资零售企业审批权限和持股比例的限制，家乐福在中国市场一路高歌。

到2000年，家乐福在中国已经开了26家店，而严格遵守中国法律法规的沃尔玛只开了8家。

作为一个经历过那个时代的早期沃尔玛员工，我完全理解家乐福非法开店的难处:一方面，一个外资企业很难在当时的中国市场上分辨出一个有信誉的企业和一个皮包公司，沃尔玛曾经深受其害；另一方面，审批流程过于冗长，严重不符合零售商快速达到经济规模的需求。

中央政府在2000年和2001年颁布了对家乐福的禁令。甚至在接到禁令后，先生公开表示:“在中国市场，家乐福正在考虑的城市有30多个。在北京，家乐福未来还会开更多的店。”发表讲话时，石先生正在参加北京市政府组织的一个研讨会，作为唯一被邀请的外资企业代表，他被安排作主旨发言。

我们可以大胆想象，所谓“非法开店”，不仅仅是地方官员为吸引投资而采取的咄咄逼人的行动，更大的可能性是中央政府在前期主动选择放任自流。

具有讽刺意味的是，时任经贸委贸易市场局局长的黄海指出:“最先提出制止家乐福违规行为的企业是包括法国零售商在内的一些外资企业。”借用艺术界的一句名言:“只有同行才是赤裸裸的仇恨！”

最终，家乐福为2002年的孤注一掷付出了代价。外经贸部要求家乐福将其在中国的35%的全资门店出售给中国企业，并在家乐福完成整改前拒绝批准家乐福的新店开业要求。

2004年，随着中国政府放开商业零售企业中外资企业的地域、股权和数量限制，家乐福进入了快速增长期。在2007年石离职之前，家乐福中国无论从门店数量还是销售收入来看，都是中国第一家外资零售企业。

用现在互联网公司的语言，我们可以把当时的情况理解为:家乐福回应了消费者的需求，回应了地方政府政绩的需求，抓住了机会，迅速占领了当时国内的高流量。

店铺的快速开业带来了领先的市场份额，为家乐福后期的渠道实现创造了条件；家乐福的先发优势也在中国消费者中形成了“大型超市等于家乐福”的心智模式。这也为家乐福后来的围攻奠定了稳固的基础。

家乐福的开店效率不仅体现在门店数量上，还体现在门店质量上。家乐福江苏前总经理万先生曾告诉媒体，“家乐福全盛时期，单店销售额在3亿元以下的店长都不好意思开业绩会。”

事实上，家乐福早年的单店销售额也位列全国两大超市之列。第一名是大润发，一年后进入大陆市场的台湾省零售企业。

反应灵活，贴近市场

家乐福业绩好，很大程度上得益于家乐福的单店管理模式。与大多数连锁零售商的商品和运营线管理模式不同，家乐福中国实行“门店经营与生产相结合”的模式。

在这种模式下，店长同时承担着维护者和统治者的双重责任:店长作为维护者，需要严格执行家乐福统一的运营标准。店长作为所辖店铺的统治者，实际管理店铺的资产、商品、人力、财务:

家乐福的单店管理模式和早期优秀的店长无疑是家乐福门店在中国地域差异大、竞争激烈、经营环境复杂的情况下脱颖而出的重要原因:

1.在产商一体化的模式下，家乐福门店可以根据自己的市场和竞争环境，灵活决定自己的商品结构、营销策略、订购和库存策略、竞争策略、人员配备和薪酬。店长甚至可以做店铺整改和设备投资的决策。今天的流行语叫“让能听见枪的人去叫炮火”。这种基于店长、总监、科长对第一手信息的感知和判断的决策方法，保证了家乐福更贴近当地顾客的需求；

2.产商一体化的模式也决定了家乐福执行力更强，竞争反应更快。一方面，供应商的成本、价格、费用、推广等权利都在店铺手里，供应商的配合度更高；另一方面，业务和生产一体化的模式也使得总监和部门负责人的指令在商场中得到及时、完整的执行，没有任何复杂的沟通和传递机制；

3.家乐福门店有更大的自主权，也有利于在复杂的政治和商业环境下维持公共关系。

提到家乐福的黄金十年，就要提到1993年来到中国的家乐福中国总裁石。家乐福总裁，当时工作了30年，有着丰富的零售经验。自1999年接任家乐福中国区总裁以来，史一直坚持扩张授权的政策。

石的另一个贡献是强调商品和店长的本土化。他在采访中提到:“你来中国，一定是中国企业。不仅不同的城市采取不同的策略，就连同一城市的不同城市、不同地区也应该采取不同的策略。”我的一个朋友，曾经是家乐福冠军超市的经理，有一次接受媒体采访时说:“每次施琅在一家店检查的时候，他通常会问某个产品类别是否有本地品牌”。

施的策略被证明是有效的。2000年，我在沃尔玛采购公司工作时，参加了宝洁公司沃尔玛团队在大连进行的消费者调查，我和几个沃尔玛采购同事在单向玻璃后面听了几轮消费者访谈。研究公司给出的主要结论是:

1.从品牌角度，消费者形容家乐福是“本地老农”，而沃尔玛是“美国来的年轻人”；

2.从商品的角度，消费者认为家乐福的产品更贴近当地的消费习惯。特别是消费者认为家乐福在生鲜方面优势更强，生鲜产品质量更高，新鲜度更高，价格更低；

3.消费者认为家乐福促销更频繁，DM价格更低，价格形象更好。

虽然从专业采购的角度来说，我可以保证沃尔玛的物价指数不会比家乐福高，但毫无疑问家乐福占据了消费者的心智模式。

除了消费者的头脑，家乐福无疑占据了供应商的头脑。我相信沃尔玛的购买者们不会遇到我们当年的尴尬:

一方面，我们需要向大量的当地供应商解释如何写“沃尔玛”这个词。特别需要强调的是，沃尔玛是全球“比家乐福还大”的零售商，我们正在积极探索中国业务。而且我们是全国性的连锁企业，而不是深圳或者广东的连锁。请派负责大客户的业务员或销售总监来洽谈，给我们国家连锁价格政策；

另一方面，我们要问一些以某公司为首的上海的跨国企业，是否和家乐福有同样的公平贸易条件，对方的回答很可能是:家乐福量大。

商品开发能力

当时家乐福在国内比较大的城市有先发优势，占据有利地形。除了沃尔玛的传统优势区域，家乐福在很多城市的市场份额最大。这也决定了家乐福的商品团队有更大的议价能力。

家乐福当时也有高标准的采购管理体系和顶尖的采购经理。这些采购也为家乐福整合了当时最好的供应商资源。凭借家乐福的先发优势和经营规模，协商了最严格的付款条件、价格和费用。

在采购生涯中，听到供应商对家乐福采购的反馈:谈判经验丰富，训练有素；每一次谈判都有充分的数据准备，所有谈判要求都是合理的；充分控制谈判节奏，绝不对谈判条件做出让步。

当然家乐福的采购也是业内有名的坏脾气。当年在各品牌KA团队广为流传的一个笑话是，家乐福总公司谈判代表可以随时把谈判桌上的任何东西扔给谈判对手，然后转身离去。如果有例外的话，我好像记得P&G公司沃尔玛团队的一个同事说过，P&G公司在和家乐福的谈判中可以得到额外的优惠待遇——谈判者不会在和宝洁的谈判中扔东西

家乐福凭借其规模优势和商品管理能力，成功地将其流动资源转化为供应商的谈判优势。流量的稀缺性和供应商的恶性竞争给家乐福带来了大量的渠道费收入。