奥林模型 那些年，我用错了的商业分析模型

一个好的商业分析模型确实可以帮助产品的成长，但是我们不能仅仅依靠商业模型来分析所有的产品。本文总结了作者所使用的商业模式的经验和教训。

“孙子兵法的妙处是独一无二的。”

很多年前我曾经接触过一些经典的商业分析模型，用它们对一些商业现象进行猫捉虎的分析，当时我并不认同。后来进入互联网行业后，我用这些模型在纸上评论了一些产品。当时只是觉得这些模型是帮助自己理清思路的好工具，其他的不多；当我从产品经理转行到企业管理的时候，我又一次期望通过这些模式发现企业成长的奥秘，但是很长一段时间，我发现这只能是做ppt时炫耀自己技能的一种手段，并没有引导我找到突破口的关键点；最终可以通过沉浸在这个领域，摸索，尝试，犯错，逐渐找到这个领域的成长重点。

为什么会出现这样的困境，纸上得到的永远是肤浅的，知道的做的都是出于此？

现在我觉得因为实战过程不是考试，所以考题告诉你背景和题型，让你做商业案例分析。这是一个连贯和动态的过程；相当于半路上上了一辆行驶在公路上的汽车，所以你必须在保持车辆正常行驶的前提下，查看导航规划路线。

分析框架只能是标有主干道的框架，没有路径、路况、违法信息提醒等等。

在这个过程中，会产生两个误区:一个是专心往前冲不抬头看路，一个是注意力分散不看路却无法真正看到未来，漂浮在空中。

而前者往往在业务初期成长期押马时有用，后者如果不能从宏观到微观，从上到下的引导，就会被纸上批评。

这种情况在互联网行业尤其分裂。一方面，许多从业者仅仅凭借互联网的天然优势尝到甜头后，错误地将“试错”视为自己的核心法宝，另一方面，商业理论背景良好的传统行业似乎目光远大，却无法在互联网上实战中前行。

来说说我在实践中“误用”的一些分析模型，分享给大家。

1.Ansoff矩阵

安索夫矩阵是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的。以产品和市场为两个基本方面，区分四种产品/市场组合和相应的营销策略是应用最广泛的营销分析工具之一。

我曾经负责过一个上线三年以上进入成熟期的商业产品，也就是说主要销售渠道已经上线很久了，没有出现空的重大升级改造。

接手后，在年底，他接受了一个特别大的增长目标。当时我用Ansoff矩阵为业务做了一个规划(叫做美丽规划，本质上我总结了一些用这个模型尝试过的手段)。

Ansoff矩阵主要分为两个维度:市场和产品。市场分为现有市场和新市场(市场可以理解为有特定需求的人)，产品分为现有产品和新产品。

市场渗透方面，精力放在了自营渠道方面，线上和线下，线上主要的手段是打造品牌、提高曝光、优化交易流程；线下主要是通过激励活动、巡店、培训来促进转化率。市场拓展方面主要放在了跟随集团国际化的角度出海，还有拓展国内非自营的经销商网络。新产品方面，由于我们的产品主要是伴随公司主商品一起进行销售，所以当时只是按部就班的计划从第一大销量的品类拓展到了第二大销量的品类上，年度预算的增长部分也是酌情摊到了这三个方面上。

最后三管齐下的结果是什么？

市场渗透来说，进入成熟期的产品，由于没有办法同渠道建立更加深层次的利益共同体的关系，所以推进过程中即缓慢又无法有质变的效果；出海方面，由于各地的法律背景、销售渠道分布、当地资源、内部协作方面存在的各种问题，推进也是十分缓慢，上线地区的量也有限，对于总目标的贡献有限；国内非自营的经销商网络方面，自己曾经有文章专门分析过，那个战场、战局对我们来说发挥不了我们的优势，投入很久后才发现是徒劳无功；新产品开发方面，押注到了第二大销量的品类，也是由于产品涉及太多集团内部门，协作链条过长，在沟通过程中延误了太多时间，导致上线时间远远晚于预期。

其实最后对于一个团队规模小、资源有限的企业来说，成长目标太高，把部队分成三路并不是明智的选择——更多的是战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰，到那年年底才发现，专注于“新产品开发”其实是最好的选择。

由于精力分散，在市场渗透和国际化上花了太多精力，导致在新产品开发上没有花太多时间进行透彻的思考，导致错过了一个潜在的最大场景(市场)，而那个场景一旦拿下，就是唯一有可能实现增长目标的可行性。

所以这种模式的意义是帮助我们打开思维，清楚的知道成长的方向是什么，千万不要错过。

但这只是开始。下一步应该是用自己的资源快速验证这三个方向。验证后，及时抛弃错误的方向，专注于正确的方向；与其止步于这种模式，不如盲目地往错误的方向推进。

第二，通用电气矩阵

是对公司战略业务单元进行业务组合分析的管理模式，从市场吸引力和竞争力两个维度对业务进行总结和分析。

我曾经用这个模型整理过现有的产品，试图整理出整个业务的长期战略规划。其实我当时也写过一个很美的三步走战略:围绕“1”宫，高效率，做深度重点业务，磨砺核心能力第二步:以核心能力为基础，在生态上拓展“2”宫业务；第三步，走出生态，打开平台。

为什么说“很好看”？

我们先来看看战略的定义(来自阿里参谋长曾鸣):

在特定的环境中，资源和能力被有效地分配和组合，以实现某些长期目标。

其实除了设定目标之外，定义的一个重要部分就是“资源和能力的有效配置和组合”——对于我们敏捷的小团队来说，资源和能力实际上是缺乏的，无法支撑开和关的策略。

换句话说，如果你为一个住在北京的孩子计划一次周末旅行，路线选择是先去上海，再去杭州，再去三亚，这是没有指导意义的，因为要满足这个计划，你必须先有钱(坐飞机，订酒店)或者先有车。对他来说，一个好的规划应该是公交车或者地铁可以到达的区域，比如去奥林匹克森林公园。

从后续的实际业务推广来看，这种模型分析其实并不能给自己带来突破性的启发。在被高目标追逐的情况下，这种“三步走”的战略路径根本没有机会迈出第二步。

最后发现，苹果的策略对我们来说是最好的:“做最大的市场，做最有吸引力的产品，赚最多的钱”。

苹果保持着非常简单的产品线，各类产品的销售额至少有数百亿美元。对于我们这个小而美的敏捷团队来说，需要专注于有限的资源，选择最大的市场(找公司生态下的大场景)，做出最有吸引力的产品(从用户端和竞争端综合分析后设计出商业产品)，赚最多的钱(在满足最佳吸引力的前提下， 留出足够的利润空一方面是与渠道双赢的需要，另一方面也是为了达到自己的绩效目标，这是我们在高绩效目标约束下唯一可能的突破。

三.总结

于君曾将产品定义为“约束条件下的效用组合”。在我看来，这是一个相当精炼的定义。

约束条件的陈述其实证明了“孙子兵法在其操作上是妙不可言的，是一心一意存在的”:由于约束条件时不时地、时不时地变化，与效用组合相互作用，一个简单的商业分析模型的应用只能见树不见林，以为抓住了产品兴衰的本质，却陷入了纸面上的误区。

所以，商业产品经理是一个实践性很强的职业，就像军事指挥官一样，他从来没有真正去过几个战场，在真实的、连续的战场下看到并拆解这些“约束”，从而设定应用的“效用组合”，最终得到验证，不会完全把握其本质。

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