小肥羊火锅店加盟 小肥羊火锅 | 曾比海底捞还火，却一步步走上不归路

“我在做生意，在创造百年老字号。以后可以告诉孙子，我是小绵羊的创造者，我很骄傲。”-张勇

2002年，当张勇走出成都，将海底捞扩张到Xi的时候，内蒙古人张刚从北方一路带着小绵羊来到张勇大本营成都，日均营业额达到了令人难以置信的17万元。

当时海底捞8岁，不温不火；小肥羊只有3岁，在中国拥有600多家连锁店，年营业额25亿元，在中国本土餐饮业排名第一。

2008年，小肥羊在香港上市，成为中国第一家火锅。张勇信守不公开的承诺，做出了自己的努力。

然而10年后，两人互换了位置。9月26日，海底捞在香港被列为火锅霸主；小绵羊变成了迷途的羔羊，再也没有单足回去过。

一只奔跑的绵羊

内蒙古人吃火锅历史悠久，但张刚是全国第一个在内蒙古开火锅的人。

至于他是如何创立《小肥羊》的，流行的说法是:

1999年，张刚有一次去西南出差，吃了一个不蘸小食材的火锅，好吃又方便，于是买了底料配方，结合内蒙古火锅的原有特点，反复调试，终于做出了独特的味道。

在创办《小肥羊》之前，张刚没有餐饮经验。在包钢当了4年工人，25岁下海经商，卖衣服卖BP机，睡火车地板，喝酒喝速效药贷款。

也许正是这种性格让张刚敢于高价购买配方——以他的经验，只要全力以赴，就会有回报。

拿到秘方后，张刚开始下大力气改进。请和吃东西的朋友一起试试。终点不是满足口味，而是一次次超越朋友的期待。

坚持最终会有回报。

第一家小肥羊店开张，张刚用无数朋友买的配方征服了食客的舌头。仅仅三天后，30桌店就人满为患。

在爆棚的人气下，张刚在包头新开了两家分店，但还是满足不了络绎不绝的食客。

于是，更多的小羊店出现在包头，出现在内蒙古，甚至走出草原去了北京、上海、深圳、香港、澳门、台湾，还有大洋彼岸的洛杉矶、多伦多...

巅峰时期，小肥羊在中国平均每三天开一家新店。到2004年，小肥羊连锁店已经超过700家，数量超过麦当劳。

两个头比一个好

惊人的扩张速度离不开完全分权的特许经营体系。

特许连锁体系是肯德基、麦当劳向世界扩张的基础。拥有“小绵羊”金字招牌的张刚，不会错过同样模式做大生意的机会。

在他的授权下，大量省级加盟商积极拓展区域市场，使得店面呈几何级增长。

店面多，管理是个大问题。全球数万家肯德基、麦当劳门店运营有序，背后有规范的管理体系。

张刚也有自己的管理法宝，那就是做人用人。

张刚骨子里是讲义气的，和一起创业的兄弟们，大家都成了合伙人，享受股权。这些兄弟以张刚为龙头兄弟，对他忠心耿耿，以至于张刚有信心即使小绵羊倒下，他也会带着这支队伍重新出发。

这种忠诚也成为了小肥羊管理团队的重要共识和凝聚力。

除了忠诚，张刚还有识人的好眼力，敢于把权力下放给认定的人才。

2002年，张刚挖了蒙牛的孙显红和卢文兵两位将军，把5%的股份给了两人。每股定价1元，告诉孙显红:“等你有钱了，给我。你没钱，我给你。”

事实证明，张刚没有看错人，卢文炳上任后做的三件事，为小肥羊日后的腾飞奠定了基础。

首先是改革小肥羊的股份制，把大区域的代理人从加盟商变成创业团队的一员。当地分支机构也有代理持有股份，给予合作伙伴充分的信任和鼓励。

第二件事就是把有隐患的加盟店查出来，最大限度的变成直销或者合资，不行就关。到2007年，小肥羊商店的数量已经从高峰期的721家减少到326家。虽然店铺少了，但是食客的消费体验增加了，口碑也越来越好。

第三，引进外资会影响上市。2006年，小肥羊从高盛和摩根士丹利等20多家海外竞争投资者手中引入了总额为2500万美元的英国3i私募股权和普凯投资基金。虽然3i的出价并不是最高的，但它声称提供深度的投资后管理让小肥羊感到兴奋。

3i集团没有让张刚失望，不仅给小肥羊提供了回购加盟店的资金，还请来了一位职业经理人——香港肯德基前首席执行官杨。

正是这个人，作为首席运营官，让小肥羊走上了规范化、标准化管理的轨道，最终促使小肥羊于2008年6月12日在香港上市。

那一天之后，小绵羊带上了“中国第一火锅”的光环，风头也不例外。

外国老板的诱惑

张刚一直有一个“中国百胜”的梦想在他心里，希望小绵羊能像肯德基和必胜客一样传遍世界。

杨的到来给带来了张刚的百胜梦！靠近点。这位百胜的职业经理人！具有丰富的管理经验。

张纲也完全信任这个“洋和尚”，授予他权力。他自己也成为了长期在海外切割研究餐饮市场的店主。

但是张刚并没有享受太长时间的闲暇。很快，这个“洋和尚”就陷入了困境。

按照杨的计划，每次小肥羊开新店，成本都会增加，这让原来的管理团队相当不满。随后，几家新店亏损，加剧了双方的矛盾。

在股价的压力下，张刚选择了支持原来的管理团队，杨最终离开了小肥羊。此后，小肥羊的开盘速度逐渐放缓，美林将其评级从中性下调至市场表现不佳。

在此期间，3i和普凯趁机抽身，把股份卖给了百胜！，意在进一步占领中国市场。

虽然双方在理念上并不兼容，但是张刚抵挡不住百胜的气场！，他希望吧唧！会让小绵羊成为第二个必胜客。

他甚至建议管理层卖掉股份:“只有百胜的时候！进来，股价会更高；如果吧唧！不进来，股价就会这样。

这个说法没错。双方即将牵手的消息一出，小肥羊股价飙升15%。

结果，吧唧！不仅收购了3i和普凯持有的13.92%的股权，还从小肥羊控股股东手中收购了6.07%的股权，一举成为小肥羊第二大股东。

但是，双方的婚姻很快就从蜜月期跌到了冰冻期。

好吃！对火锅生意不熟悉，又怕控制权在张刚手里。入股后，百胜！没有努力去寻求小绵羊的改变。小绵羊陷入了成长的困境。

张刚坐不住了。“我在做生意，在创造百年老字号。以后可以告诉孙子，我是小绵羊的创造者，我很骄傲。”

在接下来的两年里，在“谁有能力持股”的期待下，张刚带领原团队一步步退让，不仅放弃了控制权，还数次减持股份，只剩2.41%。

直到2012年2月，百胜！用46亿港元现金收购了小肥羊的全部股权，宣布私有化和退市，张刚和管理团队离开了市场。

“中国火锅第一股”成为中国食品退市第一股。

好吃！不再有任何约束的，将原有体系与小肥羊连接起来，着力解决小肥羊体系松散、管理缺乏规范性、持续扩张瓶颈三大问题，提升品牌形象和运营标准，试图让小肥羊再创奇迹。

不幸的是，在短短一年多的时间里，小肥羊就陷入了关店潮。到目前为止，只剩下200家左右的店了，很多都被冷落在店门口了。

谁的错？

除了惋惜小绵羊的经历，业界更为创始团队不解和质疑的是:“肥自己口袋，饿瘦小绵羊”。在外人眼里，张刚等人似乎太急功近利了。

但只有身处围城的张刚知道无奈。

和中国很多企业的发展过程一样，从小到大相对容易起步，而从大到强的所有必要条件都不是过去的经验可以获得的。餐饮业进入门槛低，升级面临特别瓶颈。

经过张刚带领的10年发展，小肥羊的门店管理能力亟待提升；从材料采购到销售的整个供应链管理也迫切需要优化。随后的扩张对财政资源构成严重挑战；企业的忠诚文化无法适应6万多员工的庞大团队。

而这样的问题，却是百胜的优势！，所以吧唧！成了张刚可以依靠的靠山。

比起内在的困难，外在的更麻烦。

短短几年间，中国火锅行业出现井喷，小肥羊被竞争对手包围，杀人如麻:

海底捞凭借服务和口碑征服了越来越多的市场。一本《海底捞你学不到》，让它成为了一个现象级的明星企业，一夜之间人气飙升；

喂养喂养，比小肥羊早一年开始，以新鲜吧的形式发展了数百家直营店，顾客需要排队用餐；

在小肥羊的发源地包头，2001年成立的小尾羊已经盖过了它，全国600多家门店，正在向“中国第一羊”的目标进攻。

后起之秀不断威胁小肥羊老大的地位。

当自以为大腿上的张刚和百胜没有关系的时候！，提早转手可能是上策。

这是过去的教训。

早在2000年，护肤品牌的小护士们就如火如荼，对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻。没想到，从那以后，在大量国际品牌的围攻下，小护士们开始了长期的下坡模式，最后在购买价格上极其被动。

时机是钱的道理，张刚也懂。

后知后觉，张刚卖的时机还是挺有先见之明的。之后吧唧！提出小肥羊私有化计划，当年上半年小肥羊净利润同比下降19.6%，股价受到较大影响。

换个角度看，即使小肥羊保持一心一意的独立发展，在上述严峻的内外部环境下，不做出突破性的改变，也很难恢复其颓势。

为了百胜！，进中餐，扩地盘的算盘是对的。错在他对中国火锅文化知之甚少，却冲进围城。

一位中国食品行业专家说:“西餐的本质是规范管理，而中餐有太多可想而知、不可说的饮食文化，比如纸巾是否收费、南北消费者口味差异等等。很难用标准化来操作。”

到现在，百胜已经六年了！完全获得的小绵羊。期间吧唧！做了几次尝试和改变，但是今天的小绵羊已经不是过去的小绵羊了。

包头乌兰路旁边，国内第一家小肥羊店的牌匾依然清晰可见，只是场地被改成了其他用途。

张刚每次路过这里，可能只会看着“羊”感叹:创业容易，创业难。

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