棰怎么读 趣读 | 知乎10万赞回答：真正厉害的人，是怎么分析问题的？

我们太喜欢给建议了，却往往不知道问题出在哪里。

该公司的业绩下滑

我先举个例子。

假设你是一家创业公司的CEO。

最近你发现公司业绩一路下滑。你要和业务部的负责人王晓程谈谈，看看发生了什么，接下来该如何处理。

于是，你把他叫到办公室，一脸严肃地问:“锤子，公司最近业绩一直在下滑。接下来你打算怎么办？”

小锤浑身颤抖，紧张的说道:

“老板，这两个月队伍走了几个得力干将。另外，这段时间市场上有竞争对手，和我们的产品功能基本相同，但是价格比我们低很多。用户现在觉得我们的产品太贵，都跑去买了，所以性能只有下降。”

如果你能帮我多招几个销售，给我适当打折的权利，我有信心我的业绩一定会有所提高。

你听起来像一个借口，问:

“多招几个销售没问题。我帮你向人力资源部的李问好。但是价格高不是原因。我们一直以这个价格销售，为了保证产品质量，我们使用好的材料，利润不高。现在再打折，利润就更少了。”

看到你犹豫不决，小锤接着说:“现在市场变了，竞争对手主动降价，我们得跟进。如果晚了，市场可能就没了。通过薄利多销，先驱逐竞争对手，夺回市场。”

他说这话的时候，你心里一紧，觉得挺有道理的。你频频点头。没等你开口，小锤接着说:“只要你给我打折的权利，再给我两个人，我保证下个月。性能可以翻倍，市场会带回来。如果我做不到，我就离开。”

王筱翠的真诚给你留下了深刻的印象，他脸上带着迷人的微笑，你答应了他提出的条件。

一个月后，公司的销售额确实增长了2倍。但是因为都是打折销售，团队运营成本和利润都变成了负数。

而且竞争对手居然又降价了，摆出一副要打个价格战到死的样子，小锤找你要更高的折扣。

怎么办？

又倒下了？会失去更多！

不摔？市场没了。

砍人？团队散了。

锤子，你在欺骗我。你累坏了。为什么会这样？

那是因为你只看到了表面问题，没有发现本质问题，你吃错药了！

什么是表面问题，什么是本质问题？应该如何找到本质问题？

问题的性质

问题是怎么产生的？

要找到本质问题，首先要看问题是什么。是怎么产生的？

比如我问你:区块链是什么？

如果你不知道区块链的意思，那么它对你来说就是一个问题；

如果你的认知中已经有了区块链的知识，那么这个对你来说不是问题，或者你已经解决了这个问题。

再举个例子，我问你:你这个月为什么表现这么差？

这是问题吗？

不一定是这样。如果公司给你100万的业绩目标，你做50万，那么这就是问题。

但是，如果目标是100万，而你已经赚了100万，那么就不是问题了。

你听到了会问我:我怎么了？！

那么有什么问题呢？

问题是:期望与现状的差距。

假设某物的预期价值是(B)，现状是(B’)，那么差距(B’→B)就是问题。

为什么我们常说“没问题才是最大的问题”？

因为没有问题，意味着你不知道目标在哪里，不知道现状是什么。你自然不知道问题出在哪里。只是有一天和尚打卡，随波逐流，一脸迷茫。

举个例子，你刚给一群人讲完一个长篇大论，然后问:“有什么问题吗？”

大家回答你:“没问题。”

不要天真的以为大家都懂。更大的可能性是:

他不知道什么是真正理解的，为什么要听你说这一大段，他没有期待(b)；

我不知道我懂什么，我什么都不懂，我处于一种游离状态，找不到我的现状(B’)。

所以，并不是他完全理解，没有问题。他反而不知道自己懂不懂或者什么是完全懂的，所以找不到差距在哪里。如果他找不到差距，只能回答:没问题。

我们所有的解决方案都要围绕(B’→B)这一部分。没有这个差距，我们的解决方案就无从谈起。

但是，我们日常工作生活中的沟通却不是这样。在我们知道问题出在哪里之前，我们往往急于开始给出自己的建议。

比如文章开头的问题:“锤子，公司最近业绩一直下滑。接下来你打算怎么办？”

这个问题，其实很模糊，怎么计算下降？目标性能是什么？现在表现如何？下降的速度是多少？这几个月发生了什么？

以前100万，现在30万？

还是现在从100万涨到了80万？

虽然性能变差，但这两个问题明显不同。一是解决70万元差价的悬崖式下跌，二是解决20万元差价的业绩波动。你给出的解决方案当然应该是不同的。

如果是第一个问题，可能需要大手术，比如降价销售，整个团队换血，甚至战略调整；

而且如果是第二个问题，那就补两个销售，给团队打一针鸡血，老板吼，大家往前冲，可能就解决了。

比如，我最好的朋友跟你抱怨她最近跟男朋友关系不好怎么办？

你说“我也不是很喜欢他。不喜欢他就换。反正你还年轻。”可能，夫妻俩昨天刚吃过饭，因为盐太多吵起来了。

比如员工给你的建议:客户说我们的包装太难看，你能换一下吗？

你说:“那我们就找一个新的设计师来设计一个新的包装，取代现在的。”

也许，事实是1000个顾客中只有一个回应，其他人都喜欢。

所以，解决一个问题，首先要明白问题是什么，不要急于给出方案。否则讨论的过程就会变成鸡和鸭说话，或者用高射炮打蚊子，找到症状，却吃错了药。

那么，如何才能准确描述一个问题呢？

如何描述一个问题

第一步:定义期望值(乙)

你的目标是什么？

正常情况应该是怎样的？

这个目标可以衡量吗？

第二步:准确定位现状(B’)

前面的例子很简单，现状很好描述。

但现实并没有那么简单，明确描述目前的位置也不是一件容易的事情。

因为现状往往不是一维的，需要涉及很多方面，比如本文提到的团队绩效。描述现状的时候，光说业绩数字是不够的。我们要从历史销售数据、团队人员状况、产品质量、渠道营销、市场环境、竞争对手等方面综合描述。

而且，在描述的时候，你要注意区分事实和观点:

什么是事实？什么是意见？

比如:今天好冷！

请问这是事实还是观点？

你说，这当然是真的。我已经冷得发抖了。你瞎了吗？

不对！

冷是看法，不是事实，那么什么是事实呢？

现在温度=0℃，这是事实。至于0℃，不管你觉得冷不冷，每个人的感觉都不一样。

所以这种冷感就是观点。

在描述现状时，我们需要用大量的事实来构建，而不是意见。

否则现状会变得很模糊，你不知道现状和期望(B'→B)的差距在哪里，给出的解决方案自然会有偏差。

第三步:用间隙(B'→ B)准确描述问题

下次请记得不要问“你的表现这么差，你打算怎么办”这种模糊的问题，因为你认为差的不一定和他认为的一样。

在他眼里，下跌20%可能算正常波动，但你已经很担心了。

所以，你想让他给一个方案，但你听到的是他在不断找借口。

你讨论的不是如何提高自己的表现。你讨论的是什么是“不好”？

那我该怎么问？

你应该问:你前三个月的业绩分别是100万，110万，105万，这个月变成了80万。我们来讨论一下下个月如何实现120万。

这样问题会很集中，第一句话可能是个好办法。

一个问题，就像路灯，只照亮下面某个特定的区域。

你想要的答案就像丢失的钥匙。如果你想找到它，你必须打开它上面的路灯。

但如果问错了问题，就像开错了灯，永远拿不回钥匙。

问一个精确的问题是你找到正确答案的第一步，也是最重要的一步。

好了，问题描述清楚了，那么怎么才能找到答案呢？

如何找到答案

从(B’→B)从现状(B’)寻找路径？

比如人体正常温度(B)= 37°C；现状(B′)= 38.5℃。

问题的准确描述是:我的体温是38.5℃，比正常体温(37℃)高1.5℃。我发烧了。怎么才能降到(37℃)？

如果您的解决方案从(B’)开始，解决方案可能是:

直接冰敷头部降温；

或者吃很多冰来降低体温。

但真正的问题是38.5 → 37度。这就是区别吗？

没有！

发烧只是表面问题，本质问题可能是细菌感染。

表面问题只是本质问题引起的症状，而我们往往把症状当成问题本身，所以急于消除而忽略本质问题。

这样一来，头疼就好了，就算温度暂时下降，过一段时间又会回升，真正的问题还是存在的。

不要觉得这个案子看起来弱智。在现实生活中，我们经常使用这种弱智策略。

留下两个员工，再多招两个！

如果我们的竞争对手降价，我们也会降价！

如果员工处于消极状态，那就天天打鸡血！

说话就吵架，就不说话！

当时看似有效，但用不了多久，同样的问题就会一再出现，或者引发新的问题。

怎么办？怎样才能穿透表面的问题，找到本质的问题？

如何找到本质问题？

答:不要盯着问题看！

遇到问题，要有足够的信息准确描述问题，这是第一步。

但要解决这个问题，不要盯着问题，盯着症状找不到答案，或者只能找到治标不治本的解决办法。

就像门锁了一样。钥匙不能在门上。盯着钥匙孔也没用。你得去别处找钥匙。

那么去哪里找呢？

我们先来看看这个(B’)是怎么产生的。

举个例子，我们先把公司这个月业绩的(期望值B)= 100万，然后我们该怎么办？

月度表现不会自己完成。所以，同时要制定实现的方法。我们假设这个方法是(a)；

那么，理想的状态应该是:做到(a)，就能完成(b)。

注意:这里所说的方法包括与之相关的人、事、物等等

现在做了(a)之后，没有达到预期的结果(B)，却达到了(B′)，导致了(B′→B)的差距。

也就是我们看到的表面问题，或者症状。

然后我们开始分析，(B’)为什么？

结果我发现了一个讨厌的竞争对手，他们降价了。

这个因素，当时我们公式化(a)的时候没有考虑到，是过程中的突然变量。我们称之为(c)，现状的出现(B’)是分不开的。

至此，我们发现现状(B’)并不是由空出现的，而是由三个因素共同影响造成的:

a:用于实现(b)结果的方法。

方法不对，目标自然无法达到。

b:期望值。

如果目标设定不当，或者目标设定过高，那么即使A完美实现，这个目标也无法实现；

c:过程中出现的变量。

方法和目标都没有错，只是发生了意想不到的事情，可能导致目标没有实现。

所以，(B’)只是一个症状，ABC是导致这个症状的三个因素，是更本质的问题。

所以要解决这个问题，不能盯着(B’→B)，要通过(B’)来看ABC，我称之为透析棱镜。

接下来我就说说这个棱镜怎么用。

透析棱镜B:校准目标

当你遇到问题时，你会习惯性地寻找原因和解决方法。你没想过目标本身是错的吗？

什么？你在找借口。好吧，如果达不到目标，可以说有问题。

做不到就要努力，就要坚持，就要学习。有什么问题？

是的，你是对的，但前提是你首先要有一个正确的目标。比如你的目标是幸福，那就不是正确的目标。

请问，幸福怎么衡量？

幸福没有标准，每个人对幸福的定义都不一样。既然无法衡量，就无法知道与现状的差距在哪里，找不到差距，甚至不知道问题出在哪里。

存款不够吗？还是房子不够大？

是老公不够帅吗？还是儿子不够聪明？

还是隔壁总是有老公孩子让你心烦，让你烦躁？

没有明确的目标，你认为的问题永远存在，永远无法实现。你整天都觉得不开心，却不知道该怎么办。

随之而来的是间歇性的嫉妒和持续性的焦虑。

再比如，你唱五音不全，你给自己定一个目标，一年内成为专业歌手，举办一场万人演唱会。

然后你继续努力学习和练习。半年后，你报名了《中国好声音》，想向他们展示你这半年的成就，更想成名，踏上梦想的舞台。

一开口说话就霸气十足，跳了两个八度，直接傻傻的看着评委。最后，你被当成观众扰乱现场秩序，请离开舞台。为什么会这样？

你练习的方式有错吗？还是课程不够专业？

都不是，但是这个目标目前对你来说是不现实的，所以一个错误的目标会让你所有的努力化为乌有。

如何设定一个正确的目标？

设定目标的SMART原则

为了设定目标，我们必须遵循SMART原则。什么是SMART原理？

具体、清晰、具体

比如我刚才说的目标就是要快乐。这个目标没有错，但是实现不了。因为幸福的定义不明确，不知道要怎么做才能达到。那么我们该怎么办呢？

如果你想快乐，你必须做点什么，这样你就可以用清晰明确的行动指南来代替这个目标。

比如我的目标是有一份稳定的工作，有一个爱自己的老公。我可以一周一起去看一次电影，一年出去旅游一次。

m:可测量，可测量

目标实现与否是可以衡量的。比如你说我们的目标是让客户满意

那么什么是满意呢？

这是无法衡量的，所以需要添加一组数据维度，比如用户的好成绩在9.5以上，这样就可以衡量是否达到。

答:可以实现，自己可以实现

你不能设定一个高不可攀的目标。比如上面说的唱歌例子，那个目标是好的，但是离你现在的情况太远了，不能成为歌手。你几乎不可能在一年内实现。

你可以先设定一个可以实现的目标，比如参加一个唱歌培训班，通过毕业考试，然后在k歌软件上上传一个封面录音，得到100个粉丝，100个赞。

如果这个目标能够实现，那么设定更远的目标会更靠谱，否则你会因为目标太远而一直处于焦虑状态，不知道下一步该怎么改善。

这里需要强调的是，目标的达成必须是一个自己的力量可以控制的过程，不能把目标的达成寄托在自己无法控制的其他人或事上。

比如目标是下半年升职，或者他可以更喜欢我，这个你控制不了，因为决定权在对方，你可以换一个，做到连续两个月团队表现第一，增强你对他的吸引力。

r:奖励，完成后满足

我不能把目标定得太远，那么我可以定一个更近更容易实现的目标吗？

那么你需要衡量，当你达到这个目标的时候，你是否能够满足你的存在感知。

如果一个目标太接近，太容易，即使完成了，你也不会感到快乐和满足，所以它不是一个好的目标，这会让你失去对它的渴望，在这个过程中失去动力。

t:有时间限制，有时限

一定要有时间限制，否则任何目标都没有意义。比如我的目标是赚100万。需要多久才能实现？1个月？1年？十年？还是50年？

不同的时间限制会导致完全不同的思维方式和计划。

如果没有时间限制，这个目标就会变成口号，起不到任何作用。

除了这五点，你在设定目标的过程中还要注意以下两点:

1.用正面的语言来描述

2.你的目标不应该伤害别人，也不应该伤害你的其他目标，而应该保持整体的平衡。

区分目标和手段

除了SMART原则，你还要注意区分目标和手段。

我们用方法A来实现目标B，但往往在过程中，我们以A本身为目标。这是怎么回事？

比如你设定了一年读50本书的目标。

那么，具体应该看什么书呢？历史？生意？还是文学？找不到方向。

到了年中，发现自己只看了10本书，下半年就开始赶了。到年底，我终于读完了50本书。然后呢？

我好像什么都没学到。看完这50本书我能做什么？还是一脸迷茫。

为什么会这样？

那是因为读书是手段，不是目的。

你不应该问“读书是为了什么？”

而是问:“为了什么，我们需要学习吗？”

可能是为了解决某个具体问题；

可能是写学术论文；

也可能是准备一个重要的演讲。

这种阅读可以有效。阅读是你实现某个目标的手段，但我们往往把它当成目标本身。

再比如，图书馆里有两个人在争吵:一个是关窗，一个是开窗，两个人吵个没完。

图书管理员走过来，分开问他们:“为什么要开关窗户？”

其中一个说:“我想开窗，因为天气太热了，我想呼吸，想吹吹风。”

另一个人说:“我想关窗户，因为外面噪音太大，影响了我看书的注意力。”

结果馆长关了窗户，带了电风扇，两个人的问题都解决了。

窗户关不关是手段，开/关窗户后想要的结果是目标。

在不伤害别人的情况下，不要纠结手段，达到目的。

关于这一点，在谈判中也很常见:

谈判双方经常在某个价格问题上僵持不下，一方更便宜，另一方反正不打算降价。我该怎么办？

那就是以手段为目的。

我们想降价，但是对方拒绝降价，大概是为了给对方公司实现更高的利润。

那么，你们谈判的重点应该是如何帮助对方提高利润，而不仅仅局限于这个产品目前的价格。

比如你公司的网站流量很大，你可以告诉对方我们不能给你更多的价格，但是你可以让你公司的广告免费出现在我们的网站上，我们网站的流量很高，可以让更多的用户了解你，提高你品牌的知名度。

这样，你可以低价购买对方的产品，对方可以通过你的网站增加他们的总收入，这是一个双赢的解决方案。

这些都是目标失误造成的问题。

所以，当你遇到问题的时候，第一步应该是检查你的目标是否符合SMART原则。你把手段本身当成目标了吗？

目标是错的，没有什么是对的！

透析棱镜a:重建方法

第二步是看(一)

当现状(B′)出现时，我们会习惯性地从(B′)找到另一条通往(B′)的路。事实上，这是暂时的解决办法，而不是永久的解决办法，这往往会导致同样的问题再次出现，正如我们以前说过的那样。

从这个示意图可以看出，现状(b’)不会无辜出现，而是由原方案(a)造成的。如果不改变原来的解决方案，现状将难以改变。

洋务运动与明治维新

1861年，清政府开始了为期30年的洋务运动，学习西方人的先进技术，但最终失败；几乎与此同时，日本开始了明治维新，明治维新也向西方学习，但很成功，一举超越中国成为世界强国。为什么？

洋务运动的指导思想是“师夷长技，制夷长技，西用中国风”这八个字。你什么意思？

借鉴外国控制外国是“借鉴外国控制外国”的缩写，意思是借鉴西方的长处，也就是他们的科技。学了就可以反过来处理。

但是最后四个字“中国风用在西方”是什么意思？

也是速记。原话是“中学为体，西学为用”，指的是国家和社会的主体结构，或者说是维持原有的封建宪法和儒家文化。这些是不能动摇的。在这个前提下，我们应该学习和应用西方先进技术来提高我们的国力。

听起来挺不错的。洋务运动开始的时候，确实是如火如荼，但是越往后，阻力越大。为什么？

北洋海军，有枪有炮，号称亚洲第一海军，但在甲午战争中几乎全军覆没。为什么？

这是强行改变(B’)而不改变原a。

表面问题似乎改善的很快，但原A并没有动摇，表面下隐藏的本质问题依然存在。

洋枪换了，但是应该怎么用？军人应该如何训练？现代战争怎么打？

洋枪可以自己仿制，但质量如何保证？如何提高产能？时间长了怎么修复更新？

这些问题需要在政治、军事、经济、商业、教育等方面进行改变。，从而得以解决。你不用借高级西装穿就能成为CEO。

表面看似闪亮，实则满目疮痍，却发现是个空心蛋，晚了。

就好像，你明明种了一棵苹果树，结果已经长了一半。现在你想把它变成一棵葡萄树。但是，你不是把苹果树砍了再种，而是直接把葡萄挂在苹果树上。葡萄很快枯萎，因为它们不能吸收树干给予的营养，或者营养不匹配。

另一方面，日本的明治维新就不一样了:他们不仅在科技和军事武装上学习西方，而且完全西化了西方。

建立新政府，向君主立宪制转变，在经济上推进殖民化和工业化，学习欧美技术，进行工业化，倡导社会生活的文明化和欧化，大力发展教育等。

这是对(a)的直接推进，真正推动了国家的整体改革。

所以，要想大幅度改变现状或者实现新的目标，就要改变原来的(a)而不是转向(B′)。

中国崛起后，原来的(A)彻底毁灭。虽然代价惨痛，但本质上还是要解决问题的。

重复原来的方法只能得到同样的结果；

如果你想有不同的结果，你需要使用不同的方法。

具体怎么做？发现问题如何调整(a)？

回到最初的情况。

王小水的团队留下了两个重要的合作伙伴，不应该马上给出解决方案:再补两个销售。

而是回去看看王小水平时是怎么经营团队的，也就是什么是原创(A)？

管理方法是什么？责权利是否平等？是否使用情境管理？

团队结构是怎样的？对的人在对的地方吗？

激励机制能激励大家吗？资源分配是否不公平？还是保健因素没给？

哪一部分导致员工离职？

如果这些导致员工离职的原有制度没有改变，只是简单的补上两个新人，那么还是会有新员工继续离职。

调整(a)需要大量的背景知识和正确的思维方式才能找到合适的解决方案。每个问题都有其独特性和不同的时间空背景，需要具体问题具体分析。

不是我今天能在这里告诉你一套，适用于所有症状。

你平时看的大量方法论书籍，以及后面我们要讲的很多课程，都是关于各种(A)的，就像是不同的药丸。当你能迅速找到问题的本质时，你就能在这些药丸中找到合适的药。

透析棱镜c:消除变量

先说棱镜的第三面:变量(C)

如果(a，B)没问题，(B’)还存在，那么一定有变量(c)。

这个(c)可能是内部变量，比如发现原计划(a)中有人不胜任工作，或者团队执行力低于预期。

这个(c)也可能是外部变量。比如你平时很注意身体的保养，控制饮食，坚持锻炼，但还是感冒发烧，不是(a)有问题，而是可能感染了病毒。这种意想不到的病毒入侵就是变量(c)。

那么我们如何找到(c)？

首先你要建立一个发现问题的基本思维框架，这个框架叫做形象、数字、理性。

这三个字出自《易经》，但可以作为分析问题的公式。形象、数字、理性是什么意思？

意味着任何现象的背后都必须有数据，任何数据的变化背后都必须有原因。

也就是说，当你发现一个现象的时候，你要迅速找到相关的数据，然后用数据来解释问题，这样可以让你从感性认知变成理性分析。

面对一个客观存在的问题，要避免使用“我感觉”这个表达方式，比如我感觉最近有很多用户投诉。

这种反馈没有任何意义。这只是你的看法，不是事实。如上所述，您应该使用数据来说明，例如:

上个月我们销量1000单，接到投诉电话2个，投诉率2‰；

这个月我们卖了3000单，但是接到20个投诉，投诉率6.7‰，比上个月高出三倍多。这个问题需要我们注意。

这个数据够吗？

还不够。你应该继续挖掘更详细的数据，比如:这20个投诉电话有哪些投诉？

然后你发现他们19个投诉产品质量，一个投诉物流。

当然，你可以继续提问，比如哪些部位是具体质量问题？百分比是多少？这些产品是什么时候生产的？等等。

总之，现象背后的数据分解的越精细，问题就越准确。

有了清晰的数据，我们就能找出数据变化背后的原因。

如何找到数据背后的真相？

我们可以使用5Why提问法。

我会连续问五个原因，找出这个数据变化背后的原因。(5只是一个象征性的数字，意在提醒你在得到第一个答案后不要以为都是，而是继续深入挖掘)

例如:

"为什么这个月的次品率是上个月的三倍？"

“因为最近销量突然增加，这个月开始昼夜两班，晚上次品率比较高。”

“为什么晚上次品率更高？”

“因为晚上质量控制不严格”

“为什么晚上品控不严格？”

“因为工人晚上都在偷偷看手机。”

“为什么半夜加班还偷偷看手机？”

“因为最近刚好是世界杯..”

原来世界杯这种外因导致了你们产品质量下降。

然后呢？打电话给国际足联让他们取消世界杯？

在发现根本原因后，你应该在你能改变的事情上实施改进措施。世界杯不能暂停，但可以阻止工人拿着手机进厂，这样问题就解决了。

渗透现象看本质

我们太喜欢给建议了，却往往不知道问题出在哪里。

问题的本质是期望与现实的差距。所以要想解决问题，首先要搞清楚期望是什么，现状是什么，才能准确界定问题。

明确问题，才能得到正确答案，这是第一步。

但问题不是无缘无故出现的，而是由目标、方法、变量三个因素共同影响造成的:

你可以用透视棱镜的方法找到隐藏在表面问题下的本质问题。

第一步，标定目标b。

目标要符合SMART原则，同时避免以手段为目标；

第二步，重构方法a。

现状是原方法造成的。所以要想改变现状，不能从现状出发，增加一个新的解决方案，而是回去重新构建原来的方法体系。

第三步，消除变量c。

AB没问题的话，问题还是存在的，肯定有变数。你可以通过形象、数字、理性的基本框架去寻找，通过5Why的提问方式去挖掘真正的原因。

在原著电影《教父》中，作者马里奥·普佐有一段经典的旁白:

“一秒钟看到本质的人，和半辈子看不到一件事本质的人，自然是不一样的。”