趣学车 趣学车CEO刘伟俊：创业公司CEO必须懂的五个“搞”

猎云注:创业初期，从0到1，CEO一定要表现得像条狗，才有机会忽悠几个狗领导跟着你。这是开了几年车的Fun Learning Car CEO刘维军的感受。文中还分享了自己的观点，总结了自己过去踩过的大大小小的坑。创业公司的CEO必须知道五个“参与”:与人接触、赚钱、参与战略、参与文化价值观、参与免费公关。文章转自笔记本男(微信:Notesman)。

我是开心学车CEO刘老木。

公司成立的时候，没有产品经理，没有技术团队，没有UI设计师。为了APP1.0的上线，我们借用兄弟公司的平面设计师手绘“交互图”。连续五天，每天加班到半夜以后。

最后一天凌晨两点半，他对我说:“刘老木，要不是看到你像狗一样趴在地上带我去上班，我早不干了。不过，现在我要走了，因为我老婆已经进产房了！”

创业初期，从0到1，CEO一定要表现得像条狗，才有机会忽悠几个狗领导跟着你。本来以为只需要当一段时间的狗，没想到现在公司1.8岁了，还像狗一样活着，没有了传说中当CEO，踏上人生巅峰的感觉。但是一转身，周围的核心团队都活得像狗一样，感觉好多了。

好玩的学车里流传着一个古老的观点:创业是反人类的，想创业就不要活的像人一样。

李开复说，初创公司的首席执行官应该把90%的时间花在以下三件事上:(李开复:要打造一只价值10亿美元的超级独角兽，你必须做这三件事)

引领公司的文化和使命

汇聚顶尖人才

让自己更强大

作为一个做了5年生意的个体户，本来想上互联网，没想到被互联网给了。总结一下过去被踩过的大大小小的坑，我觉得一个创业公司的CEO一定要懂得五个“做”:

搞人，搞钱，搞战略，搞文化价值观，搞免费PR。

今天和大家分享一下我对一个劳动密集型创业公司的五个“做”的拙见。

第一，搞战略

战略的核心不仅仅是战争，更是战略。CEO要学会专注于关键工作，才能形成有效的“战争”和“遗漏”。战略再清晰，前面的每一场战斗都是泥泞的。

1.认清发展阶段

抛开剂量谈毒性，离开舞台谈发展，都是流氓。

优秀企业的发展是有阶段的，大致可以分为三个阶段，从帮派到公司再到寡头。

初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学上的胜利。

一开始是业务驱动，然后是运营、品牌、法务、财务，最后是产品技术。如果不能正确理解每个阶段的关键点，很有可能因为选择战略关键点的失误而产生千古恨。

比如我发现很多创业公司一冲上去就做APP，业务简单到微信服务号都可以解决。为什么他们一定要跟风做APP？效果是一样的，但是微信服务号的成本只有APP开发成本的十分之一。

更糟糕的是，如果你辛辛苦苦做出来的APP不是用户想要的，会傻眼，因为试错的成本很高。所以一定要认清我们公司的具体发展阶段，把工作重心随阶段转移。

趣味学车的商业模式与线下体验紧密结合。一开始为了快速贯穿商业模式，我们没有成立自己的技术团队，而是用外包的方式开发APP。在最早的1.0版本中，我不能直视，尤其是在吃饭睡觉之前，因为它太丑了。

但正是因为1.0这个丑陋的版本，才产生了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直坚持先解决“有没有问题”，再解决“好不好”的问题。现在我们的APP绝对是互联网驾培行业的第一。

相反，如果好玩的学车一开始就把自己定义为技术驱动的公司，专注于组建技术团队和开发应用，我们早就死了。所以我说抛开剂量谈毒性，离开舞台谈发展，都是“流氓”。

2.创业之初，节奏感很重要

一开始，我们坚持“三慢一快”的打法:

实验阶段开发用户慢，初期配置股权和核心团队花钱慢，但是产品迭代速度快。

2.1慢慢开发用户

在实验阶段，商业模式还没有得到充分的证明，团队唯一的目标就是跑出一个可行的模式。但是如果这个时候盲目大力发展用户，服务能力跟不上，是很危险的。我们的一个竞争对手一冲上来就搞大补贴，其实线下服务系统还没做好，几千单下来了。结果只接待了200人，订单爆炸。名单公布后，很难建立声誉和品牌。

2.2股权分配应缓慢

许多创始人喜欢在开始工作前分享他们的股份。作为CEO，要考虑企业的中长期发展，你要问自己“这是一家什么样的公司？”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动？核心驱动力会在不同阶段发生变化吗？如何通过合理的股权配置来保证企业的长期健康发展？

如果趣味学车一开始就分股份，事情大概会发展成这样:

一开始我们以为自己肯定是一家技术产品驱动的互联网公司，所以给技术产品人员分配了90%的选项。后来我们发现这个阶段不是技术产品驱动，而是业务驱动。这个时候只剩下10%，商界人士会认为“90%的利润都是我们赚的，那为什么只有10%的期权是我们的”，这肯定是说不下去的。

后来我们发现其实是品牌运营带动的。这个阶段应该怎么划分？后来我们想收购驾校，会有一个财务和法律驱动的阶段，但可能就没什么好分的了。肯定会有大问题。

2.3慢慢用钱

有的员工遇到问题就说要用钱解决。我一听就觉得很担心:都被钱解决了。你想让我们做什么？

去年我们开年会的时候，负责人出去找的酒店空间好不容易要了十几万。我说不行，太贵了。我对找便宜的结果不满意。他们问我“便宜又有效，你要什么？”我说两个都要。最后他们找了一个只有一万块钱的地方，结果不错。

所以，用钱一定要慢。刚开始的时候，每一笔超过2000元的支出都让我胆战心惊。

2.4产品迭代应该快速

但是，产品迭代速度一定要快。迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率。是生命力的体现，是不断发现问题，解决问题。

3.抓住管理红利

什么是管理奖金？在我看来，管理团队就是在犯错后达成共识，形成共同假设的过程。

那么为什么一定要在创业初期抓住管理红利呢？因为创业初期犯错的机会很多，犯的错误大多是小错误，小错误形成集体共识的成本很低，犯大错误公司可能会翻脸。在初始阶段，错误是不断犯的，犯了错误才能达成共识。

企业的竞争优势可以来自很多方面，其中之一就是“高超的技能”。如果一个企业的技能来源于边干边学的发展经验，来源于全体员工的熟练合作，植根于全体员工的齐心协力，那么这些技能就能实现可持续的竞争优势。通过工作与学习的互动，个人、组织和企业的核心竞争力将不断提升。

相反，如果企业的技能是基于常识性的科学原理或竞争对手可以购买的培训课程，那么这种技能就不能成为持久的优势。因此，把握管理红利是提高企业壁垒的快速途径。

4.让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞

创业初期，CEO自己做决定是非常重要的，因为他不需要太多的集体智慧，锁定方向，减少内耗，快速调整，快速试错迭代。不能不寻求共同利益。公司的利益是大家分享的，但是在做一些重要的决策时，要听取大多数人的意见，和少数人商量，自己做决定。

但是，当公司达到一两百人的时候，就需要集体智慧了。此时，许多员工仍然习惯于只与CEO交流大量信息。CEO需要做的改变是“不要和我沟通，我不想成为沟通的连接点。我们必须具备并行交流的能力。”如果公司永远是个人英雄主义，企业不可能做大做强，最终会死于个人英雄主义。

二、搞文化价值观什么是组织文化？

组织文化是一群人的共同假设，是一种集体潜意识，是一种不用思考就可以表达的思维方式和行为方式。组织文化不是企业制度，而是企业人格的集体、统一和持续的表现。

很多人狭隘的把组织文化理解为打鸡血喊口号。但实际上，对一个团队来说，文化和性格或者性格对人一样有意义。正如我们的个性或性格引导和约束我们的行为一样，组织文化也引导和约束一个团队的行为。

我们常常可以看到行为的结果，却看不到一个具体行为背后的驱动力。用企业文化统一思想相当于统一行为背后的动力，是最高效的方法。

组织文化与企业战略的关系

企业的共同信念叫做企业价值观，价值观是组织文化的一部分。经营战略是阳，组织文化是阴，阴阳调和而活。

所有企业都重视经营战略，但很多企业不重视组织文化。缺乏组织文化的企业就像只有一条腿的运动员。残奥会100米跑他可以单腿跳，但是不能参加马拉松。创业更像是长跑，缺乏组织文化的企业很难跑到最后。

1.让学霸和学渣打同一个战壕

腾讯文化像书生，阿里文化像土匪。但没有哪一种单一的文化可以解决劳动密集型、分布式管理的互联网驾校的问题，比如Fun驾校。互联网产品、技术、运营需要文人文化，推铁军下线需要土匪文化。

所以需要想办法让两种文化和谐共存，让学霸和学渣同沟而战。但是，要让学霸和学渣发自内心的互相欣赏，互相成就，是一件很有挑战性的事情。

举个小例子:

我们产品技术部的小伙伴基本都是复旦、武汉、南开、哈工大等名校毕业，而销售部几乎都是三所大学的分校毕业，我们内部称之为3.5所大学。一开始他们都以为对方是傻逼。销售部表示:“这些技术的效率太低了。我早上提的要求到下午3点还没提。他们还想要什么？”

技术部会说:“这些销售需求都很奇怪，很难理解。”他们之间有很多冲突，文化差异也很明显。

销售部开了几次内部述职会，主要是业绩汇报，和产品技术部没什么关系，但我决定让产品技术部的小伙伴参加销售部的述职会。产品技术部的同事们逐渐了解到这些二三线城市的年轻人每天是如何在最原始的商业环境中克服各种困难，以最低的成本获得客户的。

他们了解到一个业务员如何在7个月内为公司创造了268万的业绩，一线团队因为发传单被保安抓了起来，贴海报的时候躲在垃圾桶里躲避保安……等等，心里特别难过。

技术部的朋友演讲的时候，声音都在抖。

销售部晚上12点开完会，产品技术组也开到了凌晨3点，说“我们不能再让线下的兄弟用发霉的猪刀打野猪了(当时好玩车的新版app还没上线)。我们得给他们造枪！”我凌晨3点把产品技术部开会的视频发给销售组，偶尔截图双方的善意信息互相宣传。

CEO要传递善意，激发别人的善意和潜力。我把自己定义为“人渣中的人渣，人渣中的人渣”，这样我就有了天然的优势，团结了大家。

2.在八个维度上击败竞争对手是公司的最高战略空

公司的最高战略是什么？在八维空之间击败竞争对手意味着什么？不是竞争对手公司死了，我们还活着，而是竞争对手死了，我们还活着。所以我觉得创业最重要的是有劳动人民的身体。

我们把印度瑜伽和中国功夫结合起来，发明了“趣味练习”。公司每天有20分钟集体做趣味练习；员工每月至少做四次有氧运动，每次一小时，有直接KPI考核。

我们的最高策略是让每个人都健康长寿。如果每个人为了创业而崩溃，对公司和家庭都感到遗憾，那创业还有什么意义呢？创业失败是必然的，成功是偶然的。活着看成败很重要。

3.形成部门文化

特朗普曾经一句话就俘获了60%的美国中产阶级，也就是联邦政府每多一条法律就应该少一条。同样，如果一个公司的制度只是增加，那就很不好了。然而，创业公司很难对系统进行梳理。每个部门都有自己的流程和制度，所以我觉得每个部门的主要业务和主要目标一定要用一两句话说清楚，让所有部门员工达成共识。

例如，我们的每个部门都有自己的文化和口号，并与您分享其中的一些:

财务部“世界上99%的事情都得靠钱解决，那剩下的1%呢？解决问题要靠更多的钱，所以财务部门要管好公司花的每一分钱。法务部“兄弟们大胆去做，我来擦屁股”说明法务部不是风险控制部。

如果法律部仅仅提示风险是没有用的，法律部应该在保持红线的同时，尽力支持甚至促进业务的发展。产品部门的“用户真的很酷”是指所有产品部门都以满足用户需求为目标。

4.战争文化、铁军文化及其背后的本土文化

大部分城市都没有独立的办公室，我们兄弟的宿舍叫“联络点”。他们看起来又穷又穷，但充满了战斗的气氛。

我们公司有一个叫王东伟的员工，他之前在阿里巴巴工作了八年。当时一个大人物创业，工资是我们公司的四倍。加入我们之前他去了郑州。看到联络点后，他哭了。他说:“我进阿里巴巴的时候就是这样。很简单，但不简单。我现在30多岁了，但还是想找到。我以前在阿里巴巴打过架，所以选择了学车。”

战争文化和铁军文化是我们业务发展的根本动力，但背后也有“家族文化”。我们的家庭文化意味着每个员工背后的家可以支持我们创业。为什么要有家庭文化？因为家人的理解和支持是每一个创业者最重要的后盾。

我们有一个“家庭日”，家庭成员聚在一起互相交谈。家人可以说员工的十大坏话，员工说家人的十大好话。你跟我说一句话，很多家庭成员就会意识到，自己的爱人绝对不是最坏的那个，于是原谅了他。

5.成功是最大的公平，女性的善良是企业的头号杀手。公司再小，也要形成大法的原则

国家有宪法，华为有基本法，初创公司必须有大法原则。根据普通法原则创业可以解决冲突，帮助初创企业做出选择。

之前我们公司有个创始员工因为违反公约红线被辞退了。他曾经陪我们走过北京最艰难的初建时期，但是因为他做了底线，所以没有得到第一选项。

你可能觉得他肯定讨厌公司，但他说我不讨厌公司。我问他为什么。他说，做好了，做大了，才是最大的公平。学车成功后，有个地方可以向大家借一两百万，你当然也不好意思给我回电话。我们都觉得他懂事，有思想，有思想，哈哈。

对于创业公司来说，他们必须以结果为导向，以效率为导向，以公平为导向，但他们不能以公平为导向。不留下污名的企业家不是好企业家。

6.愿景、使命和文化价值观

愿景、使命和文化价值观不是挂在墙上的口号，而是团队集体相信并付诸行动的指南针。

比如我们的愿景是成为驾驶培训行业的龙头公司，需要5到10年才能完成；使命是让世界没有难考的驾照，成为马路杀手的杀手。这个预计99年完成；文化价值观是梦想、极端、利他主义、谦逊和拥抱变化，这是一种集体特征，有助于我们实现愿景和使命。

第三，搞人

吸引海贼的不是金银财宝，而是浩瀚的海洋；吸引绿树的不是大鱼大肉，而是山川河流。最好的创业人才会被使命和价值观所吸引。

1.核心团队必备的四种素质

日本伟大的思想家、教育家福泽谕吉曾指出企业家和企业家必须具备的四个要素，我对此深表赞同。而我认为，无论你是传统创业者还是互联网创业者，无论你是CEO还是核心团队，都必须具备这四个素质:

作为哲学家的深度思考

头脑像鲁元战士一样正直

有小官吏的才能

劳动人民的身体

2.核心团队必须有一个行为规范

我们的核心团队有一个行为惯例，叫做“旧A惯例”:

(1)不做最好的辩手，不纠结自己的权利和别人的错误；

(2)不放弃，不抱怨，不怕委屈；

(3)搁置争议，互相信任，执行迅速，勇于承担责任；

(4)积极、古怪、有道德、头脑清晰、对行动敏感。走正道，不要用世俗道德去评价和束缚别人。

很多人对现状不满意，不愿意做出改变，不允许团队改变。最后，他们站在道德制高点看世界。这就是死亡三角，对公司和它的个人都是极其有害的！

有两条红线:

(1)不能在公共场合失控、失态或失联；

(2)放弃的概念不能以任何形式传达。

惯例是我们同意共同遵守的行为准则。不能踩红线。如果踩了，可以直接退出核心团队。如果核心团队做不到这两点，你为什么要做核心团队？

3.从来没有救世主，更没有专家

创业公司很难招聘到品牌和运营方面的优秀人才。有些人想通过外部专家解决这个问题，这是一种懒惰的行为。我们要知道，创新创业是在完全未知的情况下推出全新的服务或产品，有些跨境专家很难照搬自己原来的打法。如果一个人对自己过去的职业经历过于自信，不升级自己过去的打法，在新的创业环境中会遇到很大的麻烦。

我想告诉一些砖家，专业知识是用来解决问题的，而不是用来判断约束创新的试错思想的。

另外，不能全中的外部顾问和专家都是流氓。企业家24小时都在思考公司的规模。虽然你的专业不是品牌，也不是运营，但你最了解的是业务，公司战略，公司现金流，团队能力，人才梯队等。而一个外部咨询师只花两三个小时，连基本信息都不够。你如何定位你的品牌？

但是，可以找专家谦卑地学习交流，学习他的思维方式，提升他的思维方式；而不是外包给他，你必须自己做生意。

4.你不能让CEO一个人住，核心团队要一起进去

在团队和组织中，有一种特殊的力量引导个人和组织，让他们要么走向目标，要么走上岔路。这叫系统良心(与道德无关)，是个体之间形成的无意识认知，是组织发展的无形动力。

当管理行为符合系统认知的方向时，团队就趋于平衡和谐。如果不符合方向，系统就会自我修正，团队就会不平衡、冲突、矛盾甚至毁灭。如果制度良心出了问题，团队中的个体往往会断章取义地去评判和约束他人，但他们不受约束的自由是神圣不可侵犯的，这是非常危险的。

如果只有CEO全在，核心团队不全在，你的行为很容易和他的认知产生分歧。所以，让核心团队和CEO成为那种能跪着活下去的人。

全有是领导力和无形力量的前提。我们一定要逼大家阿林，让核心团队一起跪着活下去。

后记:

娱乐圈是抑郁症的高发群体，很多人选择结束生命来摆脱痛苦。事实上，企业家也是抑郁症的高发人群。许多优秀的企业家都患有严重的抑郁症，比如张朝阳和任，但很少有人会选择结束自己的生命。

之前遇到一个轻度抑郁症的CEO朋友，跟他开玩笑说:“没关系，别紧张，大不了还能死！哈哈……”，他说“不行，死了也解决不了实现海外流量的问题！”

我笑他，“你还怕死。”他摇摇头说:“我TMD不怕生，我还会怕死吗？”

后来看到另一个创业公司CEO发的朋友圈。“这个年纪，我最怕失去别人。如果有一天我突然挂了，我没有机会跟你解释，更没有机会跟你解释。”。这时我才明白“不怕生，还怕死”是什么意思？

所以，创业者没有退路。即使活得像条狗，也会发现没有什么艰难的工作，只有勇敢的狗！

“我一直认为企业家是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有眼光的人，他们能看到别人看不到的东西，他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人，不是为了名利，而是为了渴望成功的成就感。他们是改变世界的人。”

我很喜欢这段话，送给大家。是的，你们是改变世界的人！

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