潘水苗 潘水苗：快递业竞争最终是综合能力的竞争

上市公司童渊快递近期发展显著:5、6月份业务量连续两个月增长50%以上，其中5月份增长60%以上；快递产品收入连续两个月同比增长10%以上。这是一种新的机智氛围，也成为业界热点。

面对财经记者的采访，运通总裁潘谈了很多热点问题。

谈行业:中国快递行业不需要太多公司，肯定会形成行业寡头竞争

“5月和6月的高增长率部分是由于童渊自身竞争力变化带来的因素，也是由于去年同期公司基数相对较低。”潘认为，快递企业的竞争不应该只看一两个月的数据，最终还是要看是否良性、健康、可持续发展。如果只靠价格战，或者只分阶段有高增长率，那就不可持续。归根结底，快递企业的竞争是综合竞争力的竞争。

他说行业发展到现在这个阶段，以前是龙头竞争，现在逐渐走向寡头垄断竞争。中国的包裹比世界上所有国家加起来还多，但是中国不需要那么多快递公司，最后还会有洗牌。一般国外2~3个国家占95%以上的市场份额。目前国内每个通达部门的市场份额都在10%以上，肯定会分的。

潘只说有两种方式可以达到寡头垄断竞争。一种是资本层面的整合，比如并购整合。国外快递公司也走了这条路，通过不断的并购，逐渐成为行业内的寡头，而不是垄断竞争。

他认为中国的情况比较特殊，因为中国的快递公司大部分都是以加盟为主，其网络是加盟商花钱慢慢做，网点有估值。当两家公司想要整合时，加入网络的区域会高度重叠。而且由于是独立法人，是独立的经济主体，收购合并特别困难。

第二条路是价格战。价格战不是取胜的手段，而是加速行业差异化的手段，是让行业快速从领先竞争走向寡头垄断竞争的手段。竞争力弱的企业业务量或盈利能力下降，竞争力强的企业发展迅速，价格战不可避免。

谈价格战:目前的价格战是行业领袖为了加快实现行业洗牌而发起的

如何打价格战？潘说:价格战并不全靠成本支撑，成本落后的企业也可以打价格战。

在他看来，之前的价格战是落后者获取更高份额、赶超行业龙头的一种方式，而现在的价格战是由行业龙头发起的，可以加速实现行业分化和行业洗牌。所以，能导致价格战的不是成本领先。在不同阶段，价格战的对象是不同的。当然成本有优势，所以价格战可能会更好，竞争力也会更强。

潘水淼说，童渊不仅仅是成本提高。快递必须以质量为导向。

他说，快递行业的行业属性属于服务业，服务业的本质特征必须是提供良好的服务，才能差异化。只是过去快递的广泛发展和快速成长，这种差异并没有体现出来。现在消费者、商家包括平台对服务的要求越来越高，衡量标准也越来越客观。因此，童渊应该同时关注成本和服务质量。每个企业都注重这两点，关键是方法。

童渊选择的道路是:全面数字化转型。也就是说，无论是成本控制还是服务质量控制，都是依靠全面数字化的能力来实现全过程的可视化和数字化。也就是说，成本控制的粒度是每一辆车，每一个工位，质量控制都落到每个人身上，每一个问题都要细化到最小的粒度。

通过年度财务报告可以看出，童渊在单程票成本和运力成本上与同行的差距明显缩小。

谈服务:快递成本对利润影响很大，全面数字化转型才是出路

潘认为，快递企业的本质特征是属于服务业，必须从服务质量上突破。「因此，我首先将改善服务质素视为童渊的竞争策略，即不视为部门的某项工作。各部门的绩效考核，公司的组织架构，企业文化，都必须以服务质量为中心，各方面紧密相关。”

他分析说，服务质量必须依靠科技手段，全面向信息化转变。有必要改变传统的以结果为导向的做法，转向过程控制，从源头上进行逐一控制。现代企业都是全面预算管理，控制所有过程，保证结果。

还有一点是成本控制，因为快递成本对企业的竞争力和利润有很大的影响。但无论是服务质量控制还是成本控制，有一点最终是分不开的:信息化建设和全面数字化改造。

因此，潘有两个方向:服务质量和成本控制。真正的突破是全面的数字转型，使企业管理的粒度最细，让人们开始工作。

在整个信息化建设中，潘按照数字化、移动化、实时化、可视化四个原则进行信息化建设。目前是移动互联网的时代，它最大的优势就是碎片化的时间都可以利用。所以童渊是一个围绕移动终端的信息系统，PC终端上只有几个功能，让手机可以掌握全局，包括哪些投诉可以随时取回。

潘分析说，传统信息系统的开发是业务驱动的，业务部门提出了要求，IT开发好像没问题。但实际上，由于业务部门对IT的认识不深，他们的需求往往会误入歧途。也就是说每个业务部门提出自己的需求，没有考虑不同业务中系统的互联，所以整体效率不高。通过数字化改进，提高了IT配合度，提高了工作效率。