【断物的意思是什么意思是什么意思是什么】干货：领导能力有两个：断裂和知识。

我经常见到一些知名人士，我发现他们经常把自己事业的成功归因于自己的能力。

事实上，在很多情况下，他们的成功往往是环境变量造成的，与时间有很大关系。

看看古代，有那么多农民起义，为什么只有朱元璋一个人当上了皇帝？别人是因为朱元璋不够优秀吗？不一定。我认为朱元璋的成功得益于环境变量的机会。

创业者夸大了自己能力的重要性后，实际上会给公司带来巨大的挑战，这可能会导致整个公司的战略流失。(莎士比亚)。

这种战略的丧失往往由于成熟业务的隐蔽而不易被发现，因此成功有时也是障碍。(约翰f肯尼迪)。

1

领导能力有两种

断绝事物认识人

我一直认为所有公司成长的大瓶颈不是别人，而是领导。

因此，领导人提高自己的认识，提高战略的准确性至关重要。

有人说教练无能，让三军疲惫不堪。

三国时代，刘备手下的猛将如云，为什么要兵败张寒潮？刘备是富能型领导人，所以执行能力强，可以发挥部下的优势，但他的战略不行，所以失败了。

因此，执行力和战略必须结合起来。在战略的实施和实施中，有人需要掌握核心能力，因此领导力是战略和执行的原动力。

简而言之，领导力是两种——“脱节”和“熟人”。

“断货”代表战略思维，“熟人”代表执行能力。

1、战略思维——“破碎”

一家公司的战略来自于领导者对事物的判断，所以作为领导者最重要的是“断货”。

对于“断货”，以下两种能力非常重要。

1)洞察力

洞察力意味着要能看清时代的趋势，能对未来工作的必然性有自己的信仰。约翰f肯尼迪。

沃尔玛、亚马逊等公司的核心竞争要素是低价。

但是对小米这样的公司来说，这是一项复杂的事业。——需要具备硬件经验、供应链能力、营销人才、网络基因等。

另一个例子是京东核心战略是打造B2C。其稀缺价值是保证商品质量和配送经验。

如果一个用户在京东买了空调，京东不仅能保证该商品的质量，还能尽快送到家，帮助他安装漏洞。我们接触到第三方物流服务就没有这么好的用户体验。

可以看出，上述几家公司采取的战略都是不同的。这个战略好不好，其实取决于领导人的洞察力。

2、决心。

由于工作原因，我遇到了很多聪明人，他们有很强的思考能力，但他们永远做不了大事。

为什么，因为他们没有决断力。

当公司的业务不顺畅时，当公司面临非常不明确的情况时，创业者要做出决断。

我每次投资都有100个理由说这项投资一定会输，但还有100个理由说这项投资一定会大获全胜。(约翰肯尼迪，投资名言)到底投还是不投？这时我必须做出决断。

做决定的时候，我经常对自己说，我不是一个很好的人，我为什么不能投资失败？创业失败是正常的事，投资失败也应该是正常的事。放下自己，我放松了很多。

但是作为公司的创始人，一个月发一次工资，今天做什么，什么都不做，需要做出良好判断的团队摆在这里。(莎士比亚)。

2、执行能力——“知识”

战略确定后，必须有人执行。所以接下来我们谈论“认识的人”。

创业者在认识人的时候必须扮演两个角色。

一个角色是传教士，另一个角色是杀手。

第一，领导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，能做大事的领导人都有传教士能力，他们会发现价值出口能力很强。

在意大利的时候对宗教很好奇，我翻阅了基督教的历史，知道罗马帝国当时在压制基督教，但基督教后来成为国教。

宗教是怎么产生的？事实上，宗教和创业公司一样，起伏不定，激励有强大愿景的人紧随其后。

传教士们有很强的愿景和号召力，告诉我们这是未来的必然。当然，10个中有9个可能都是错的。但你不能说他虚伪。他真心对未来有自己的憧憬。他只是失败了。

这就像我相信创始人一样。如果我相信创始人，我想连续扔三个。因为这样的创业者有着与众不同的独特能力。他只是运气不好。

在巨大的变量环境下，失败的必然性本来就很高，我认为失败并不丢人，重点是创业者失败后是如何复盘的。他第二次怎么办？不会再犯同样的错误吗？我认为这是优秀创业者的真正能力。

因此，传教士在这方面输出价值观的能力非常强。这对领导人来说也是非常重要的能力。一个团队对自己的工作没有信心是很难成功的。

第二，领导人要扮演的角色是“凶手”。

凶手是什么？凶手是以身作则的。创业公司缺少一切，所以“杀手”需要不断地弥补短板。

完美的创业者必须有远见、管理能力，并且能够以身作则带领军队战斗。是你。

让我举个例子。虽然马云的执行能力没有那么强，但他的分辨能力和战略能力一流，可以通过各种组织弥补自己的短板。(大卫亚设)。

有时，马云自己开玩笑说，出了事，不是我的战略有问题，而是一定是你们有执行问题。(莎士比亚)。

有一次，我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长说，你们公司每天都在修整很多。(莎士比亚，《警》，《国王》，《国王》)

磨事但不干活的人，执行怎么做到的？

曾鸣就跟我说，他们这个业务有一个特点，每三五年就会有一个COO被干掉，这也是挺惨的。因为战略不会错，错的都是执行。

这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来，而且他们的执行和战略结合得很好。

避免两个陷阱：战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是「断物」，其次是「识人」。

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。

战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。

执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

我觉得世界上唯有「认真」两个字最可怕。

一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。

如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。

2

最好的管理是没有管理

小公司在组织上要做减法

领导人做事有两种风格。

一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。

所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

第一，找尽可能少的人

如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

第二，找战略对口的人

创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最强的人

很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。

有一次雷军很郁闷地跟我说，为了说服一个人来公司工作，他花了一个星期，最终还是没搞定。我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。

我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。

我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。

最后一点，找能够自我驱动的人

我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法，但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

3

给创业者最重要的忠告

是让自己变得越来越客观

上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。

很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。

雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。

如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告，是让自己变得越来越客观。

当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。

这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。