任正非最新讲话 任正非最新内部讲话全文: 华为准备过苦日子

任在最近的内部讲话中提到，未来的整体趋势并不乐观，华为应该做好吃苦的准备。1月18日，中国科技巨头华为在社区发布了创始人任发出的电子邮件，显示任希望调整华为在人力资源方面的战略重点。

在这次内部讲话中，任表示，未来几年，大局不要像想象的那么乐观，华为要做好艰苦生活的准备，对经济形势做出正确的估计。对于5G技术，任认为5G没有4 G那么全面，可能是东方的“矿”，西方的“矿”。如果不能炸成碎片，“华为怎么养活18万员工？”所以华为要以“多产粮”“增土培肥”为目标，目前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规律性。

现在每一份工作都要以生产更多的粮食，增加土壤肥力为目标，如果标准一文不值，就砍掉一部分工作，放弃。也要放弃一些平庸的员工，降低人工成本。30年来，华为最大的问题在于“组织恶性膨胀”。如果华为的整个姿势应该是“握拳练内功”。不过，他也表示，不允许过度裁员。重新规划华为人力资源战略重点的目的是让一切更接近“战斗”，让一切形式主义的非增值管理消亡。

全文:

过去，公司标杆职能的人力资源组织建设逐渐脱离了战斗系统，建立了自我封闭的系统，成为了一个落后于业务发展需要的系统。人力资源是主战部队的助手，在战斗中需要资源，应该对其负责。

什么是“资源”？他们是优秀的员工(骨干+英雄+各级领导)和合理的战斗队形。因此，人力资源制度必须改革，人力资源要注重绩效管理、组织激活、领导选拔和英雄选拔，其他事务性工作(如签证、人事……)要逐步分离出去，而不是抓“芝麻”，丢“西瓜”。

我们应该坚持三个管理方针:坚定正确的政策方向、基于人力资源评估模板的稳定适用的应用、灵活的战略战术(一国一策一品一策……的评估机制、突发环境变化的临时评估机制)。我们要继续发扬过去做得好的东西，使我们的管理机制变得牢固、正确、灵活，一切都向“战斗”靠拢，一切形式主义的非增值管理都要消亡。

以“多产粮食”、“增加土壤肥力”为目标，当前人力资源的战略重点是解决绩效管理的合理性和规律性。首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规律性，这是你目前的战略重点。

绩效管理有几个优化点:一是坚持责任结果导向，可以计算“粮食生产”的结果，比如占70%；二是强调战略贡献，评价“增加土地肥力”。根据微软Satya的三篇文章，相关部门要投票，比例可以探索，比如30%。这部分还是不行；第三，差异化管理，不是一刀切。

1.组织绩效管理与业务相结合，利益问题通过“包”解决。人力资源部提供考核方法和工具，授权各级战斗队及其干部部门进行考核。

首先，人力资源部门可以使用虚拟评估报告来计算一个国家的初始薪资包。薪资包的基本价值可以根据过去三年全国薪资包的平均值来形成。

第二，计算国家的艰苦系数和困难系数，确定调整值；战争补贴将在战争结束时关闭。

第三，计算整个公司的通货膨胀系数，并给它这个系数(例如，通货膨胀系数可以根据公司年收入与薪资包的关系来计算)，从而得到该国薪资包的总值。

基于薪酬包总价值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，对自己进行评价，可以是绝对的，也可以是相对的。我们要探索优化，比如26%的终端分配是否能持续5年。

我们必须坚持贡献之前人人平等，这是价值评估的基础。贡献的标注当然可以讨论细化和PK。小国加强“全科医生”建设，可以减少人员配备。效益的提升不仅仅是工资和成本的降低，人员所持有的TUP收益，公司股票收益的降低也要纳入国家的提升绩效评价，即使人员调到其他部门，也是降低的。

有人问“如果组织的经营成果不好，首席执行官有没有可能有好的业绩成果？”答案是:“肯定不会！”。但这个大副可能很优秀，所以应该被边缘化到战略预备队，重新接受选拔，剃光头冲锋陷阵，证明自己还是英雄，然后组队冲锋陷阵。

比如、香昆山、石戴过几次，因为金子总会发光。我们不会为了一个人而扭曲我们以评估为导向的制度。当然，这个人可能受过委屈，但他既没有被监禁，也没有被斩首。为什么不去战略预备队重新成长？再起来再打。

2.个人绩效管理坚持责任结果评价导向，着力推进“为客户创造价值”、“相互合作”、“差异化管理”。微软总裁Satya向员工提出的三个问题很科学，值得学习:如何利用公司的成果提高个人或团队的工作效率？你自己做了什么？你做过什么帮助别人或团队的事？

我认为可以作为评价和改进的参考标准。在成绩上，不要太强调个人贡献，只说你对团队的贡献，最重要的是整个团队都在进步。就像“全营一枪”一样，团队可以采用绝对评估法，让他们的项目经理来分配。

第二，战略贡献也包括协作。这30分包括协作部门对你的评价，级别越低得分越高。

当然，大副和普通员工的考核比例应该不一样。高级首席执行官可能有70%的战略贡献和30%的当前成果。首席执行官必须带领公司前进，领导者以战略方向为中心。如果没有战略思维，他就不是大副。他可以以主管的身份退休，处理日常事务性工作。

个人评价也有方法论。

比如我们号召每个员工站在走廊上，说出自己的学术报告。在说话的过程中，他们不仅激励自己，也带动别人更加开放。如果他说的不符合事实，大家就各抒己见，评价会更现实。越开放越现实，度量衡越清晰。

再比如，每个员工都可以创建自己的工作文件，重复的副本就是不断的建模，这样他对自己的正确评价也就建立起来了。

3.绩效管理不能是僵化的教条或形式化的。

第一，考核的绝对性是刚性；强制比例考核会导致内部竞争过度，合作氛围减弱。

所以绩效管理一定不能搞统一标准，不同部门有不同要求，不同地区有不同要求，做什么要评估。只有坚持实事求是，我们的评估才能创造价值。

为什么我觉得员工不应该按年龄划分？有些老员工也很厉害，为什么不提拔？片面的是我们公司需要时时刻刻讲青春，教条主义会打击一批脚踏实地工作的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化，用“筛子”把18万员工标准化，基层单位的活力还没有充分发挥出来。当公司大到一定程度的时候，有的南国先生掌握了行政权力，后果就更僵化了，因为只有僵化了他才能管理。

第二，绩效管理不能形式化。

以前听说文员每天都要写日记，她围着主管干，每天的工作成果都能看到。她为什么要把精力放在写日记上？当年市场体系要求写日志，是因为市场人员分散，管理体系跟不上。因此，有必要写一个日志，看看一个远离天涯海角的人是否真的在做什么，他所做的是否能让公司生存下来。随着代表处组织建设的完善，我们不再强调写日记，而是强调写案例和理解。过去看不到，就要求写日志；既然能看出来，为什么还要写？这是浪费我们宝贵的“弹药”。

当然，虽然我们目前的人力资源机制还缺乏创新力，但至今没有混乱，这也是一个很大的成就。现在只需要在不迷茫的基础上增加自己的活力。今后相对考核主要用于管理干部和选拔“将军”。要让一些部门和岗位进行绝对考核，激发活力，加强团队合作。个人绩效管理有两个作用，一是评价过去职责的结果，二是领导未来的努力。

“末位淘汰制”是我发明的。年轻的时候看到西点军校的考核体系很好，在我们公司全面推行，前期发挥了作用。但是，这种机制越来越僵化。现在需要做一个改变，允许一些部门采用绝对考核制，但是需要一步一步来实施，不要急于大规模的改变。

有些小部门可以自愿选择是否采用绝对评估。他们只要完成任务，就会给出相应金额的薪资包和奖金包，内部分配。

1.应该单独列出人员制度，走绝对考核之路。

每三年，工作人员将评估他们对自己岗位的知识和理解。如果他们想得到提升，就会得到更高层次的评估。没有必要评估对公司战略的理解。泛战略评估是浪费人力。

员工系统应该像高速铁路一样保持高速日常运行。京广高铁只能通过几千个考点到达广州，但都是非接触监管。只需检查几个订单是否一致，然后按下按钮进行操作。

大副负责下达的命令的决策，工作人员负责命令的遵守，而不是结果，降低了沟通成本。如果你一直在沟通，没必要耽误时间占用大量资金，增加人力。

相对考核就是挤压“火车头”的管理模式。非“机车”为什么一定要玩C？有些部门的人都做的不错，还在担心。不知道今年的C会落在谁的身上；一些优秀的员工，生完孩子回来没有工作，被最后一名淘汰；有些岗位不是作战部队。为什么需要这么大的新陈代谢？

我们不能为了僵化而排挤一个人，以至于每个人每天都有危险。

一个海外厨师一个月收入3万多元(1元约合0.1458美元)。他在那里工作了14年，尽最大努力做美味的食物。我们鼓励这样做。如果给厨师一个相对的评价，能不能得个“一般”？考不上。因为他从来没有一个将军的材料，这是浪费人力。

2.专家要循环成长，不断考考，逐步快速选拔优秀员工。如果他们不合适，就会被边缘化。

想成为专家，就去“煎饼”，反复考，毫不留情。专家必须不断贡献和增加价值。如果你考试不及格，没有做出贡献，你的排名将会降低。

专家的循环不能称为最后淘汰。他们是直接战斗团队。考核只有一条标准线，但没有硬性淘汰名额。

3.今后相对考核主要用于管理干部和选拔“将军”。

行政干部必须珍惜机会，全心全意承担责任。每年都有一些行政干部必须被淘汰到战略预备队去找新工作。如果18级的干部在内部人才市场只能找到17级的工作，那么职级会降到17级，工资和股票也会降低。这样大家才会珍惜在职的机会，而不是混，这样才会导致团队氛围的变化。如果找不到合适的工作，就回家等工作。

人力资源系统不要忘了初衷，敢于改革自己，改变团队。规划思路，先试点改进，再扩股，2到3年逐步调整

未来三到五年，我们强调要练内功，加强内部改革，整体改革与业务融合，下沉运营力和重心。

首先，从人力资源部的自身改革入手，既要加强“经线”管理，也要加强“纬线”管理。正确的改变人力资源，再去改变别人。但是要有计划，有步骤的调整，避免因人事变动而丢失过去的好做法、好经验、好模板。

1、人力资源改革先抓几个试点，防止体育大变革。

我一直主张改善，而不是大改变。人力资源也要在几个试点改革中解剖，派重兵。

林彪当上军委主席后，在一家公司呆了半年。他做了什么？研究厨师应该有多少铁锹、锅、盆；理发师是干什么的，墙上有几个挂钩；一个班应该有几个人，部署的武器是什么...白皮书制定后，中央军委工作会议在北京召开，三人一组，四组一个班，三个班一排，三个连一排，三个连一个营，三个营一个团，三个团一个师...如果军队没有车，那就是骡马，到处都是军马场。军队也是六七十年代最好的。

2.人力资源系统要率先自我革命，团结所有人，形成公司的价值体系，带动整个公司的革命。

首先，应在人力资源内部加强基本模板评估。

一定要掌握工具，然后管理，比如学会用螺丝刀当电工；学扳手当水管工；学着用锤子做铆钉工...人力资源干部和干部部门的干部不能用模板，就是只能喊口号。

事实上，我们的人力资源有很多好的模板，所以所有的人力资源都应该学习和使用模板。对我们来说，掌握和应用模板是一个问题，但并不意味着模板是错的。不掌握模板就去鉴定。纯属迷茫。带模板帮助AT团队加强组织激活、绩效评估、领袖选择、英雄选择。HR是做基础评估的，领导的面试和面试都可以在此基础上进行综合评估。360度考试应该是找英雄，而不是总找缺点。

第二，HR为业务服务，是业务部门的助理。需要了解其所服务的业务特点和实际运营场景。

为了翻译的更准确，翻译系周末去东莞实习，可以听懂别人的技术语言。人力资源为什么走不到这一步？去海外代表处调研，发现大部分HR都没去过现场，周末也没去过。闭门造车的HR有什么价值？人力资源要自我批判，怎么才能重生而不困扰自己？

第三，人力资源团队不要封闭自循环，要开放边界。

除了通过内部考核选拔优秀的HR外，还需要加强西方公司高级HR人员的招聘，鼓励公司优秀员工自告奋勇。对于暂时考核不合格的HR，如果想继续工作，要尽快学会自己补课。你也可以杀个“回马枪”来评定，但必须符合标准。

改进面试方式，非常规获取高素质人才；建立适合不同场景的人才内部流动机制，按贡献管理个人排名评价。

1.关于招募和部署

第一，招聘管理最重要的是提高面试水平，学习西方公司。

每个考生可以先讲半个小时自己的学术报告，经过五轮面试。每个人的优势不同，不能简单拿个标准筛子来评价。面试结束后，他当场决定了结果，包括工资。他拒绝接受，可以协商，听听申请人的论据。

第二，随着业务规模的增长，允许适当的人力增长，不要太死板。

比如优秀留学生，在当前人才转移的新时期，可以制作专门的招聘指标进行专项审批；对于优秀的外包员工，今年可以给出合适的指标，从外包员工中聘请部分(3000)优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制。

我和北俄罗斯科学院院长见面的时候，他带来了一个非常厉害的激光科学家。两个月后，美国航空航天局空不仅把她挖了出来，还办完了所有手续。这就是美国的人才获取政策。

目前华为的人才获取政策还比较落后，要积极完善。

2.关于人员流动

首先，人员的合理流动是必要的。

这项工作以后应该由人力资源和一般干部部门来进行。原则上，中基层员工要尽快找到自己的突破口，高级干部要服从分配。

整个流动的政策、原则和规则由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；要加强少数干部的流动性，总干部部要发挥作用。

一定要允许人自由活动，这样才能充分发挥他的个人特点和特长，容易让人保持活跃。在流动的过程中，你可以找到他能发挥最大作用的位置，你可能会留在那里努力。事实上，员工最有可能改变工作内容的时期是工作的前几年。这时候他们要找到自己的贡献机会去标杆，上升到一定程度就更难改变了。

第二，要坚持实事求是。有些地区，干部的流动性不要过分强调，可以就地升级前线作战部队的军衔和待遇。

比如西藏的“将军”不适合“航母”，但是专业渠道在这里，不适合横向比较。所以，为什么不在西藏实行高等职业教育制度？就像合同场景主的待遇可以和代表一样，不需要搬到其他地区，给他更高的级别和相应的待遇。当然他也可以去德国留学一两年，不参加考试，提高能力再回来，让几个人抱一个西藏。西藏面积大，场地少，减少了总编制，降低了总成本。

3.关于等级管理

第一，我们对个人队伍的管理要严格认真。

我们应该肯定历史上的英雄，不要轻易抹杀他们的贡献和努力。但员工不能装英雄，然后以“南国先生”的身份“躲”在某个职级。为什么他们不能回家看书？学好了再回来申请，进宫两次。我们应该不断评估优秀员工的表现和他们持续贡献的能力，并快速使用他们。

第二，一个员工的工资回报并不完全对应其岗位的职级。

比如13级员工做的好，他当年的工资和奖金总回报可能达到21级的水平。如果他不仅有好的年度业绩成绩，而且学会快速提升，不断提高管理能力，那么他可能有机会承担更重要的责任，他的个人官阶可能得到提升，走上将军之路；这样，他的工资更高，奖金可以更少。如果他暂时没有能力承担重任，那么他已经在原岗位上获得了丰厚的奖金。

4.关于领导

一、明确“先有鸡，后有蛋”的政策。

为每一个新业务建立一个项目，首先要找到一个合适的业务领导，而高层领导是最重要的。因为领导是天生的，不好找。对于高层领导来说，关键取决于领导业务成功的潜力，资历和年龄不是最重要的选择因素。

第二，在收购一家外部科技公司时，该公司明确要求创始人永远不要被解雇。

之前收购公司的创始人可以谈谈是否可以重新聘用。以后这二三十个人合起来加入柏拉图研究院。这些人虽然不一定技术熟练，但创新思维很强大。他们能把握时代脉搏，和他们“喝咖啡”，就会产生思想碰撞。

对未来的经济形势要有正确的判断，把握命脉，不能盲目。所有的工作都应该以“生产更多的粮食”和“增加土壤肥力”为目标

未来几年，整体情况应该不会像想象的那么乐观。我们应该为艰苦的生活做好准备，并对经济形势做出正确的估计。

比如5G不能像4G那样势如破竹，可能东炸一个“矿”，西炸一个“矿”。如果不能爆成碎片，就要养活18万员工，年薪、工资、股票分红都要超过300亿美元。如果它不生产那么多粮食，怎么用钱分？