凯诺的毛皮 海澜之家借壳凯诺科技上市：一个轮回的传奇

自4月11日起，凯诺科技股简称改为“蓝海之家”，股票代码“600398”不变。蓝海之家已被凯诺科技上市，市值超过400亿元，成为a股最大的服装企业。

蓝海大厦成立于2002年3月，2007年10月23日整体变更成立为股份公司。蓝海之家建立了一个相对完整的产业链，从澳大利亚羊毛生产的控股牧场到羊毛面料，再到服装生产和连锁零售。为了在国内服装市场的激烈竞争中脱颖而出，蓝海服饰在“科技引领时尚”的理念下不断创新。2002年，蓝海之家建立了全新的服装零售业态——男装超市，以“男装”的经典广告而闻名于世。在每个蓝海家庭商店，几乎所有成年男性所需的服装和配饰都被涵盖在内。17个系列5000多个品种，从西装、外套、衬衫、t恤、内衣到腰带、领带、围巾、鞋袜等。，为目标消费者提供从正装到延伸服的一系列完整产品，成为全程便捷的一站式消费。

公司开始从传统模式一路探索。在2005-2006年，它形成了一个由供应商提供R&D和加盟商提供资金的现有商业模式，并迅速扩张。它包括三个品牌:“蓝海之家”、“爱居兔”和“百意顺”。主品牌“蓝海之家”以“男士衣柜”的理念为消费者提供全方位的男装及配饰；“爱居兔”品牌以18-30岁人群为目标客户群，以时尚休闲为品牌特色；“百艺顺”品牌定位于向中低收入人群推出性价比高的男装。

近年来，在行业低迷的背景下，蓝海住宅仍然保持着快速发展。2013年，公司实现营业收入71.5亿元，同比增长57.9%，净利润14.7亿元，同比增长58.2%。2009年至2013年，收入和净利润的复合增长率分别为50.8%和45.6%，门店数量从2009年的655家增加至3210家，其中蓝海之家2900家，爱居兔280家，百顺30家。

重建价值链塑造廉价神话

自2012年以来，中国服装企业面临着大量的库存积压，另一方面，由于长期粗放扩张造成的效益下降，不得不进行精细化管理。蓝海之家独创的“上游信用体系+下游金融特许经营体系”商业模式，创新性地解决了目前品牌服装企业难以提供“性价比”服装的问题。这种模式有效地整合了社会资源，实现了价值链重构，激发了产业链中各群体的力量。同时，大规模壁垒营造的护城河使得其他企业短期内难以复制。

信用销售模式将供应商和蓝海之家捆绑在一起，成为一个利益共同体，可以有效消除采购过程中的腐败，激发供应商的设计热情，建立自己的设计师团队，敢于聘请和聘用优秀的设计师，借鉴其他品牌的灵感。由于其具有约束力的利益，蓝海之家可以免费享受这些优秀的设计师资源。因此，在这个男人越来越注重穿着的时代，蓝海屋多样化和实惠的特色应运而生并脱颖而出。此外，信用销售模式无形中为蓝海之家提供了一个清理库存的备份选项，使公司没有后顾之忧，不需要折扣和促销，并保持其品牌形象。

与传统的特许经营模式相比，下游特许经营控制商品的准直接模式降低了渠道层次和利益分享环节，从源头上避免了订单碎片化和区域商品转移困难的问题，实现了终端的规范化管理，提高了供应链设计端和零售端的互动效率，充分发挥了传统特许经营模式在资本税、资金和店铺资源等方面的优势。另外，在准直营模式下，门店员工由公司管理，对公司和品牌的认知度较高。同时，店铺员工空的成长大于加盟商买断的模式，可以从店员到店长再到公司营销总监。所以店铺员工的工作积极性更高，体现在服务质量上，会带来公司的促销。

近年来，国内服装产品的高价格主要是由供应链的低效率造成的。蓝海之家通过其独特的供应链设计，大大降低了各个环节的成本，实现了低成本快速扩张，为消费者提供了“高性价比”的产品。在供应链管理中，蓝海之家通过标准化的设计、采购和生产降低了产品成本，借助加盟商的直接管理降低了终端管理费用和税收，也提高了效率，从而解决了供应链效率低导致的产品价格高的问题。

蓝海之家采用“以量换价”的廉价男装模式，大订单的规模效应显著。公司的标准化、规模化生产管理，从产品设计、原材料采购、产品生产到门店设计、产品展示，均采用标准化管理。大规模采购降低了原材料成本，大规模生产提高了公司议价能力，标准化展示降低了产品设计成本。

实施新战略，进入发展快车道

在过去的两年里，蓝海之家的“平价”战略使公司在2013年疲软的市场中快速成长，并始终保持着快速的扩张步伐。截至2013年年中，蓝海之家共有2522家门店，主要分布在三四线城市，其中特许加盟店2428家，商场92家，直营店2家，超过50%的门店集中在华东地区。在未来，

面对2014年复杂的市场竞争，蓝海之家将进一步推进两项新战略的实施。一是将基础资金进一步引入大宗采购。2013年，公司大量收购了丝光棉、羽绒服等基本项目，取得了显著的成功。2014年，公司将继续实施大订单采购基本项目的政策，预计收购项目的比例将逐步提高到30%。利润链分配模式的重塑将有效分散上游供应商的库存和资金压力，在不断增强产品开发实力的基础上保持持续的高销售水平，最终实现公司的业绩增长。

与此同时，2014年，蓝海之家取消了对新开店和新续店100万押金的交付，这将适当降低加盟商的高占有率，使部分利润留在公司，进一步增强盈利能力，减少加盟商的返利，并将部分加盟商的利润反馈给消费者，这些都将有效推低产品价格。班级直接管理将成为未来几年的趋势，公司在这方面的战略一直处于行业前列。同时，加盟加盟商作为金融投资者，在现阶段很容易扩张门店。今年，公司还计划返还部分加盟商的店铺押金，这将进一步增强加盟商开店的意愿。

从2002年到现在，蓝海之家已经从一个蹒跚学步的孩子成长为一个年轻的青少年，并经历了第一个周期；现在，他将再次起航，创造下一个周期的传奇。