狼人任务 万科「 狼人杀 」

在众多的房地产企业中，万科是最不用担心的。万科不是靠人治，而是靠制度。由于制度的完善和稳定，万科可以在王石去攀缘和求学时保持多年行业第一，也是第一家成功完成接班的房地产企业。

结果一向靠谱的万科突然开始“做事”！

万科撤掉部门，成立三个中心，提出0.998版业务伙伴计划，五级架构改为两级架构，打造GTVK(小七以为是“追随万科”的缩写)。正因为如此，小七受到了业界的诸多赞扬和吐槽，什么不养闲人，什么强与弱，什么管理没有安全感巴拉巴拉...

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在西藏举行的媒体见面会上，万科集团高级副总裁、北方区CEO刘晓以北京万科为例，向媒体介绍了万科商业伙伴体系的新变化。

原北京万科五层架构(总经理-副总经理-部门经理-骨干-员工)。目前，北京万科将有一个产品经理来解码战略，将业务规划和战略分解到每个团队的可视化过程中，并将北京万科分解为400和500个任务，将变为两层结构，行动统一，绩效提高。

从2015年开始，在过去的三年半时间里，万科做了七次战略解码，每六个月去象山、松山、衡山、五岳、嘉兴南湖等七个地方做战略解码，每次都是一次迭代。每一次战略解码都会有所有的骨干参加，这已经不是总经理和副总经理自上而下制定战略的过程，而是大家共同努力的过程。

战略解码的结果是将任务分为四个等级:G连级、T团级、V战略级、K作战级。以北京万科为例，2018年扩大北京地区投资50-100亿，为公司级G类，7-10；t类50-60；每季度都会有10-15个新的V班。

“GTVK一个很重要的内容就是做好产品，因为效率是战略的一个方面”，刘晓说:“GTVK会迭代，这个很重要。如果你过去看到一个策略是固定的，现在你看到一个策略。可以每季度迭代一次，不断升级，然后回到战略组。”

刘晓举例说明:“我以前有个秘书，是设计师。他自告奋勇承担了一个任务，想改造北京万科办公室，增加公共空房间，增加交流场所，甚至把中庭的两个足球场改造成篮球场，增加很多健身房空。这真的给每个员工带来了更快乐的工作氛围。这个任务跨部门团队5-6人。他邀请我做他的下属，我帮他做了很多协调工作。他是这个项目的负责人。我仍然是我的秘书。这件事在开会的时候，我需要对他负责，帮他做成。”

名为GTVK的任务型组织今年在北方地区全面实施，成为“商业伙伴”制度实践的先锋，其他地区也在不同程度上跟进。

一位接近万科的知情人士对小七说:“所谓任务包模式，就是把市公司的项目线和各个职能的基础业务和拓展业务划分成多个任务包，每个任务包都有一个目标和一定的奖金。当任务包设定的目标达到时，会有奖金，由任务包组长分配给团队成员。原则上，每个人都有机会参与和领导任务包。”

在接受小七采访时，职位匹配专家、北智创始人徐峰博士将万科的任务包模式比作特种部队作战团队的组建。“他完全负责这项任务。虽然他可能只有上尉，但队里可能有上校、中校甚至少将。每个人的职级根据资源和资历不同，对公司的贡献也是有关系的。这种方式灵活多变。”

采用任务包模式可以充分激发每个人的主观能动性和工作效率。具体来说有三个优势:一是多发挥有合伙人意识的员工空；第二，鼓励全体员工多参与，多负责，调动大家的主观能动性；第三，不要养闲人，大家也不会同意让闲人进入自己的任务组。

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其实开发商的好项目是显而易见的，能赚钱的项目一定是地段好。比如北京万科旧装修项目有三个团队竞争，而北京周边可能没有团队想做项目。在这样的情况下，万科如何协调？会导致内部帮派竞争吗？

“所有奋斗者都会有一个委员会来评价其价值评估。在价值评估的过程中，通常会有公司合伙人对V团队特别感兴趣，所以会主动申请成为V团队的导师，有时会找到两三个合伙人。抓个V队。当然，V队队长会决定选谁当导师，只有一个，最后实现增量价值创造，最后反馈给所有奋斗者。”刘晓举的例子简单说明了选择形成的过程。

实际过程中还是有偏差，很多接近万科的人吐槽(不要签到，如果有共鸣请喜欢留言)。小七掌握了四个要素:

第一，一些业务能力弱但内部人际关系好的人容易获得或参与更多的任务包，从而获得更多的奖金；

第二，一些业务能力强但内部人际关系一般的员工，将很难获得或参与更多的任务包，奖金将大大减少；

第三，会影响奖金，不同业务条线的任务包获得奖金的概率有明显差异(具体解释如下)；

第四，任务包模式相当于一种新的权利分配，肯定会影响前管理层的权利，降低他们的安全感，导致他们中的一部分人没有合伙人心态，阻碍任务包模式下的业务推广，从而影响业务效率。

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在管理上，与简单执行相比，任务包的通信成本会明显增加。以北京万科为例，400-500的项目如何跨部门沟通？怎么评分，怎么付款？

“以前你是被上级打分的。现在，一个由几个伙伴组成的委员会以对话的形式与你讨论。你带着小组的主要成员和一些特殊的客人进行了深入的对话。这个过程不仅仅是一个评价，对话本身就很有价值。”——刘晓在新闻发布会上说。

万科将每季度举行季度战略回顾评估(QSR)，不同的合作伙伴将衡量这些负责人的成长。一个上校一年测四次，压力很明显。测量结束后，合作伙伴将给予团队负责人能力辅导和失败后的责任。劣势是指当环境变得非常复杂，需要投入更多资源时，合作伙伴会帮助团队负责人采取下一步行动，包括领导沟通和方向调整。

据刘晓介绍，北京的工资分为基本工资和岗位责任工资。基本工资是满足员工基本工作需要，结合当地生活水平，根据员工的专业能力，如急救水平、工作经验等确定的基本工资，占工资总额的40%以内。60%以上是岗位职级的工资，和GTVK有关。是根据岗位的真实价值和风险程度来确定的责任。

“如果一个员工是无论过去观念中的基层员工有多少(万科的员工分为50级)，只要他承担G级任务，他的岗位级别工资就会很高，因为他承担的任务对公司来说会特别重要，这就是岗位级别工资。”刘晓举了个例子。

知情人士告诉小七，这种变化对工程、成本和设计行业的员工非常不利。

“因为任务包奖金很不可控，而且受业务线和个人素质模式的影响。一些与外部政府关系密切的任务包，如抽水、投资征地、申请建设审批等，容易设定宽松的目标，从而更容易获得任务包奖金。但在传统的工程、造价、设计等线，目标会定得很紧，任务包奖金也很难拿到。如果没有拿到任务包奖金，就意味着年收入下降，大概估计在20%左右。所以工程，造价，以及设计这些线路的员工更恐慌。过了年，特别是最近一两个月，很多人都走了。”

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从王石时代的职业经理人制度，到余良时代的商业伙伴，再到今天的GTVK制度，万科总是在做着与“开发商”弱相关的改变，这使得万科逐渐成为房地产行业的“异类”。

“万科的专业程度非常高，它正在为世界上各个时代的大公司进行各种研究。”徐峰认为，万科并不局限于房地产行业，而是深深地模仿世界各地的大公司。

“前段时间和麦肯锡的一个合伙人聊天，说麦肯锡善于制定三个月的战略。过去，我们称之为“制定”战略。他觉得这叫“形成”战略。战略路径是不断迭代，不断变化的。非常重要。”刘晓非常看好企业的快速成长和更新迭代。

说到寻求改变和速度，阿里巴巴是最好的之一。每年双十一之后，阿里都会调整组织架构，就像过年一样，不调整就没有新的一年。

2015年底，阿里推出“大、中、小前台”架构，可自下而上组建小型专家团队，以顶尖的全功能技术和良好的资金与后方合作，坐等机会。同年，淘宝、天猫、聚华等阿里零售平台采用“班委制”，没有总裁。几个班委负责服装，我负责家电，班长每周带领他们一起开会。原则上，每个班委成员都可以直接向首席执行官张勇汇报。后来，2016年底，CEO张勇将天猫与巨化整合，推出了“三纵二横”架构。2017年底，班委制直接改为校长负责制。

阿里做的是多业务生态圈，客观上呈现的是“山与山”。经营管理需要不断调整“山与山”，以最大化内部组织的协同效率，最大化管理效益。此外，马云建立的阿里合伙人，作为董事会中的董事会，可以保证管理层的遗嘱直接上传下达。阿里需要改变，随时可以做出改变。

在房地产行业，能像阿里一样“走得更快”的是万达，整个万达都能按照王健林的命令行事。

但与阿里和万达明显被打上企业家的烙印不同，万科更像是一场团队之战，公司第一，企业家第二。从这个角度，我们更容易一起讨论万科和腾讯，也可以从这个GTVK系统中看到腾讯的影子。

无论是腾讯前几年在游戏业务板块最先实施的游戏工作室机制，还是近几年推广的Feature Team多功能小团队机制，腾讯的做法重点都是打破原有的部门和部门，将不同职业的人才拆分重组为项目团队，围绕以用户为中心的产品或项目紧密合作。

这种模式不可避免的问题是内部竞争。

当时以张小龙为首的微信部门和其他无线部门同时在开发微信产品，一个叫微信，一个叫Q信，用来和小米聊天。两个团对是封闭发展，住同一家酒店，不说话，紧张程度和外部竞争的敌人一样。正是因为这种竞争，产生了强大的执行力和压迫感，团队才能真正在生成中生存和死亡。

最终张小龙胜出，并于2014年单独成立微信业务群，目前占据腾讯一半份额，而无线部则随后被分拆重组，分散在腾讯几大业务群中，产品Q信在市场上销声匿迹。

这种竞争是排他性的。腾讯在争取机会，万科在争取资源。谁能为任务带来更多的人，找到更多的资源，谁就能接手任务。

不过相比阿里和腾讯，万科可能更倾向于华为。毕竟熟悉于亮的人都知道，这个万科掌舵人是个十足的“华为控”，随身带着华为智能手环和两部华为手机，还时不时的向身边的人推销安利，几乎就是一本行走的华为宣传册。

于亮不仅是产品粉，更是企业粉。他对华为的热爱也渗透到了万科的管理层。“我们学华为，一定要追求盈利收入和现金利润。”

华为的全面持股和轮值CEO对余良时代的万科影响深远，其中最明显的是余良提出的商业伙伴机制。甚至万科这次开发的GTVK系统，从华为的铁三角小团队就能看出来。

华为铁三角是以客户需求为中心，由客户经理、解决方案专家和交付专家三个角色或能力构建的一线通用作战单元。项目型铁三角团队是代表华为直接面对客户的最基层组织和一线运营单位，是华为铁三角模式的核心组成部分。系统部门的铁三角组织是项目铁三角各角色的资源来源，是构建项目铁三角业务能力的平台。

“铁三角的本质是为目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。”华为创始人任曾称这一举动为“让听到枪声的人呼叫炮火”“铁三角的目的只有一个:满足客户需求，处理客户理想。"

阿里、腾讯、华为、万科的目光永远在房地产行业之外。但是这种从其他行业进口的“进口货”适合做房地产吗？

“这种任务型的工作方式肯定是适合房地产的，但不是每个房地产公司都适合。”徐峰说，万科的敬业精神是万科几代人努力的结果，也是万科自身基因的结果，所以万科做这种创新几乎没有阻力。"但其他房地产公司需要更多降水."