市场策划职责 本是业绩导向，但却成了职能人员，市场策划人员绩效该如何做

很多企业都会设置规划岗位，这个岗位的一般职责如下:

通过各种方式手段，做好企业的品牌宣传； 策划公司的活动主题，并按规划的进行完成活动内容，实现公司要求的活动目标； 每日更新官网、官微、公众号等渠道的文案； 完成新产品上市策划及新品包装策划提案；

虽然这个职位离销售无限近，但更多的工作是促进销售人员销售得更好。然而，在对这个职位的评估过程中，更多的是基于任务完成的标准，如:

做好活动策划方案，并执行方案中的内容； 每日文案编写并更新至官网、官媒； 按时完成对新产品上市策划及新产品包装策划；

然而，在评估中很难添加具体的量化绩效指标。

比如“策划一个活动”，但是在活动过程中，有销售人员负责具体的销售。换句话说，销售业绩看似和策划者有关，但感觉无关。而文案推广和提案策划也会面临这个问题。

那么，应该如何评价规划师的绩效呢？

在评价这个岗位的绩效之前，需要明确企业的岗位。

如果企业对这个岗位的要求是按照时间完成相应的任务，那么规划师本身就可以定位为职能人员。

但是，大多数企业会将此职位定义为绩效贡献者，因此此职位有两个功能:

第一:完成相关规划内容；

第二:策划内容促进销售；

由此可见，第一个功能是所谓职能岗的工作任务，第二个功能是获得比常规岗位更高的绩效，也就是说起到锦上添花的作用。

那么，为了以绩效导向的方式评价这个岗位的绩效，就需要先定义常规绩效。

例如，根据历史记录，每项活动的平均绩效为30万，所以对于规划师来说，只有当活动绩效超过30万时，才能体现规划师的作用。虽然每次活动带来的表现受到产品独特优势、客户素质、活动现场表现力、互动性等诸多因素的影响。，从全年来看，每项活动的特点并无不同，因此可采用以下方法进行绩效评估:

每次活动需完成XX万以上业绩目标；

这样的评价方向确定下来，就会发现和一般的销售目标并没有什么不同。所以评价需要修改。

我们之前已经确定，策划者扮演的是锦上添花的角色，所以需要在可实现目标的基础上增加挑战性目标。这一目标能否实现，取决于策划人员、销售人员和活动现场所有人员的合作，以及优秀的策划水平，从而最终实现设定的具有挑战性的目标。例如，正常水平的活动目标是300，000，然后目标可以设置为:

每次活动需完成正常业绩目标的120%

与销售人员相比，似乎目标设定有些不公平，但销售人员想得到更多的佣金，计划人员想完成同方向的绩效指标，所以这种评价方法是积极的激励。

当然，这样的绩效评估需要与薪酬正相关联，才能实现效果。那么怎么勾搭呢？

前面说过，策划岗位需要具备两个功能，第一个功能体现的是工作任务的完成情况，所以要有岗位最基本的报酬。例如:

一次活动的基础奖金为500元，评价的是工作任务是否按要求完成。

第二个作用是促进绩效改进。此时，您可以设置一个阶梯式奖励方案，例如:

完成正常业绩目标的120-140%，奖金500元；完成正常业绩目标的140-160%，奖金2000元；完成正常业绩目标的160%以上，奖金5000元；

当这个设定好了，就会发现规划师和销售人员成为了一个利益共同体，会让规划师变得以绩效为导向，为企业创造更大的价值。