4月19日和5月28日，国美宣布计划与品多多和JD.COM达成战略合作。
在疫情影响下，电子商务渠道对家电行业的贡献率首次超过50%。早在2002年成立电商部的国美，18年后再次大动作，结合JD.COM、拼多多增加电商战略布局，颇有战国“连横”之风，准备再战。
但谁还记得，国美电商的前身是国美在线商城和久保网。久保曾经是中国的一线电商阵营之一。(由于2006年至2010年“久保网”的名称变更了三次，为方便描述，以下将使用“久保网”)
2010年，为了尽快跟上电商的潮流，国美投资4800万元持有久保80%的股份。这是国美增加电商的一个重要象征性行动。然后在2011年，国美在线商城正式改版上线，电商业务以国美在线商城和久巴网的双品牌战略发展。
然而，仅仅三年时间，库巴网络就不复存在了。2012年底，国美正式宣布整合旗下两大电商平台国美在线商城和久巴网，在后台进行数据对接和整合。前台还保留了两个域名，由“双系统+双品牌”变为“单系统+双品牌”，统一为国美在线。2013年11月28日，国美宣布合并“国美在线”和“久保网”，统一品牌和logo为“国美在线”，不再使用久保网和久保品牌。这意味着国美的双品牌战略失败了，而库巴。成立于八年前的com被宣布死亡。
从诞生到消亡，库巴网络在2011年达到巅峰，年销售额超过20亿元。被国美收购后，尽管连年亏损，但销量持续增长，最终被国美隐瞒。这一切的原因是什么，对我们电商创业者有什么启示？
错过了资源快速发展的机会
在久保的网名在现实生活中不存在之后，久保创始人王志全感慨地说:“2006年我们选择在网上卖家电是一个错误。当时确实有消费价值，利润率高，电商快。但是这个业务太大了，我们根本做不到，从能力和资源上也做不到。”
王志全的真言也道出了久保灭亡的真正原因。在市场草长阶段，当他没有能力和资源交易万亿市场时，他只是通过了解一个行业进入家电市场，虽然他赚了。有钱，但只有市场给的红利，本来就不足；红利期，带着错误的动机，在不依赖外部资源的情况下加快发展，错过了不断变化的市场环境中最好的成长机会，踩了中国电商的红利；最后，当市场从分红阶段进入成熟阶段时，依然是饥不择食但面临强大的竞争对手。“奶妈”承包一线，自然消亡。
我们可以看到，2009年库巴网的销量是3亿，2010年是4亿，基本没有增长，而JD.COM的销量翻了一番，从40亿增长到101亿。本来在起跑线上，但是短短三年，库巴和JD.COM的差距越来越大。这是什么造成的？
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据王志泉先生介绍，他在2006年底创办了世纪电视网(久保网的前身)。当年一台电视机出厂价7.8万，市场价能卖1.5万。但是在电子商务中，只要减少几千块就可以卖的很好。市场的供需不平等导致当时家电的毛利率和客户单价都很高。
另外，久保只在北京拓展了市场，自己买了几辆车送货。为了尽快拿到货，一些消费者自己来提货，降低了物流成本。
所以当时的库巴网根本不需要考虑市场问题，基本上只要有就可以卖。2008年全年，世纪电网(由世纪电视网更名而来)销售额达6000万元左右，年利润数百万元。
但是让所有电商担心的事情出现了，流量来了，货没了。2009年的某一天，王志全发现公司的存货周转率是6.5天。当时国美和苏宁的库存周转率基本在48天左右。如此快速的库存周转数据背后，其实是大量未满足的采购需求。看着客户输。这让王志全和他的团队感到了压力。
然后赶紧拿货。不好意思，当年的厂家不愿意给电商提供直供。原因有二:一是电商购买量太小，二是厂商怕自己的价格体系被打乱，所以严重打击自己供应电商的渠道。这种不供应电商的情况，前几年甚至都有，更何况电商刚刚起步。
如果你做过早期拼多多，你就知道早期拼多多的商家很难缠。拼多多商家找厂家拿货，但听说是做电商，还是笑。仔细一打听，他们在做拼多多，立马翻脸不给货。而当拼多多崛起的时候，这个问题自然不是问题。
所以原来的情况是单手发货，供应商不买单。众所周知，现在有电商账期很正常，相当于允许电商企业享受一段时间的免息贷款，这部分资金是零成本的。而且规模越大，协商上下游账户越有利。这也是一个正循环。
当时如果没有账期，就意味着库巴网要发展，只能用赚来的钱继续拿货。即使有利可图，也不是现金，而是仓库里的货物。这让库巴的持续工资成了问题，所以当时的压力其实来自用户需求和员工两方面。
为了尽快让公司现金流重回正轨，库巴面前有两个选择。一种是通过VC获取融资现金流，另一种是通过忽视消费者的新需求和新操作来获取经营现金流。
甚至在那个时候，很多风投找到王志全并支付了3000万美元，甚至有风投支付了5000万美元，但都被婉拒了。王志全不想用资本扩大市场份额，而是选择了考虑消费需求，通过经营手段增加销量，节约成本，赚一点利润慢慢发展。
正如王志全所说:“当时大家都被带入了一个节奏，就是杀JD.COM，杀JD.COM，等JD.COM犯错。但我不认为我可以盯着对手，盯着消费者。”王志全认为，库巴要差异化、精细化，做一些个性化定制产品。其实这种工作缓慢、一丝不苟的想法并没有错，但很不幸，2008年爆发了金融危机。
随着雷曼兄弟等一系列银行的破产，美国银行对美林集团和美国国际集团的收购陷入危机，美国次贷危机开始蔓延成为世界性的金融危机。这使得并不富裕的库巴变得不可持续。当它想要筹集资金时，它发现涌向它的资本几乎在一夜之间消失了。
没有拿到钱，王志全就把家里的钱砸进公司，到处找亲戚朋友借钱给员工发工资，勒紧裤带过日子。
然而，JD.COM在金融危机中获得了融资并迅速发展起来。事实上，2008年也是JD.COM最危险的一年。融资不易。
虽然JD.COM在2007年才拿到今天的1000万美元投资，京东。由于自建物流和快速抢占市场，COM的资金一直不足。2008年，JD.COM的融资价格估计为2亿美元，但由于金融危机，价格一路降至3000万美元。徐新立刻愤怒了，3000万元是侮辱。随后，徐新先投入了一些资金帮助度过难关，也拒绝了刘的资助。
但是刘却很幸运。很快在11月，在今天的首都年会上，刘引起了香港创始人梁的注意。随后，随着的引进，梁非常认可刘的战略眼光，很快就带着雄牛资本的朋友来做JD。COM的尽职调查。
因此，2009年1月，从今日资本、雄牛资本和著名亚洲投资银行家梁先生的私人公司获得2100万美元的联合注资。这也是自2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业的首次融资。
但在现金流不健康的情况下，库巴不采取融资，不愿意利用外部资源高速增长，遇到外部环境带来的风险自然没有抵抗力。因此，与JD.COM的差距正在扩大。在同样的轨道下，公司之间的差距在逆境中被拉开了。
但让我们更深入地思考一下，为什么JD.COM能在逆境中获得资本，而库巴却不能？
库巴和JD.COM最大的不同在于
其实库巴网初期也不是真的缺钱，省一省挖一点利润也是可以的。即使JD.COM获得融资，也不足以发展各种投入。因此，在金融危机下，可以说库巴和JD.COM都是资金短缺，融资非常困难。但只是差了一点点，结局会不一样。这是什么？
是动机不同。即使不仔细想想，大多数创业者也能意识到，同行业创业者、成功创业者和不成功创业者最大的区别不是能力的不同，而是他们所做的事情对社会的价值和意义。即使企业家创业是为了钱，即使他们没有意识到自己的企业能实现什么价值，只要他们做的事情与社会发展的大趋势不谋而合，他们就能获得最大的成功机会。
从今天看过去，电子商务是当时的大趋势。在电子商务发展初期，当货源困难，线上流量需要发展的时候，刘会通过赔钱、争价的方式吸引线下用户上线，从而获得更大的资源支撑，形成良性循环，加快电子商务的发展，这在电子商务发展初期意义重大。电子商务的意义在于打破线下零售的信息不对称，让商家在充分竞争中为消费者提供高质量、低成本的产品和服务。
具体来说，电子商务的发展让消费者用脚投票，淘汰了生产劣质产品的废产业链，加速了线下卖劣质假货的黑店的死亡。
所以电商是通过亏损来抢占市场的，这不是电商竞争对手的市场，而是线下黑产品的市场。带来的价值是加速黑行业的淘汰过程，加速供给端的改革，给消费者带来真正的价值。当时的刘并不一定知道他所选择的营销策略背后的含义，但却恰逢时代发展的需要。
而王志全则单纯认为单纯的抢占市场，争取价格，并不能创造多少商业价值。王志全在接受采访时说:“B2C只是在帮助解决消费的便利性，而是在拼命打价格战，更多的是让消费者买一堆不必要的便宜货，而不是在服务或者购物体验上。有一个很大的创新。”其实王志全的想法没有错，只是当时太超前了。
王志全不认同通过亏损来拓展市场的策略，只愿意做好产品和服务创新的动力。只看市场份额和增长的初期很难获得外部投资。王志全想要的是诗和远方，而是消费者，而刘想要的是明星和大海，而是大市场。动机不一定对也不一定错，但在不同的阶段会导致不同的结果。
所以2008年金融危机来临时，VC不敢出手，因为可能看到了一些更大的价值。这条轨道的投资机会不会出现，一旦出现，自然会落在一号风投身上，只会选择家电电商市场份额最大的JD.COM。双方唯一的区别就是创业动机不同，判断不同，策略不同，导致结果不同。
但是，在这方面，就像滚雪球一样，随着时间的推移发生了不可阻挡的变化。2009年，JD.COM GMV达到40亿，库巴网络达到3亿；2010年，JD.COM有101亿，库巴有4亿。
那一年，库巴网失去了动力。
看似方兴未艾，其实大势已去
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找不到VC投资，2010年上半年，王志全决定不玩VC，玩产业资本。为了解决久保的长期供应问题，建立供应链优势，最终选择了家电领域具有强大供应链能力的国美。
2010年11月，国美战略投资4800万元收购久保购物网80%的股份。然而，在久保解决供应链问题的同时，电子商务行业的供应问题也得到了解决。2010年底，JD.COM获得了数亿美元的融资，许多电子商务初创企业也获得了风险资本。在资本的驱动下，厂商开始愿意为具有一定规模的电子商务提供直供和账期。
经过一番折腾，库巴并没有获得多少优势，与供应链建立竞争壁垒的机会已经过去。而且当大量资本进入电商行业，会带来激烈的竞争。
烧钱的库巴，急退的国美。
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2011年，整个电力业务板块全面扩张，从而进入全行业烧钱亏损的局面。价格战下，营销费用不断上涨，整个电商社区也不放过，8%的行业利润被迅速摊薄。
2011年底，电子商务网站乐淘的创始人毕升甚至公开抱怨“电子商务是骗局，大家都在赔钱赚钱”。
这一年，随着国美的赋权，库巴年销售额突破20亿元，亏损1.4亿元。成立不到一年的国美在线商城，实现销售收入10亿元。JD.COM净销售额210亿元，亏损超过10亿元，同比增速从200%以上降至100%左右。成立两年的苏宁易购，销售业绩59亿元。
库巴。开始销售。虽然损失不是特别大，但当时王志全和国美在库巴的下一步发展战略上有很大分歧。
王志全提出的关注消费者需求，精细经营的路线，也是王志全创业动力的再现。为此，库巴专门与奥马尔冰箱合作，推出了针对租房者的小容量冰箱。价格在700-800元之间，销售火爆。但这条路线并没有得到追求规模和市场的国美的支持。
既然不支持精细化运营路线，那烧钱做市场呢？当时王志全判断，按照烧钱的模式玩，依靠广告费和高昂的物流成本，最多会是第二个JD.COM，消费者不需要第二个JD.COM。另外，国美是上市公司，不能一直支持库巴烧钱赔钱。
事后证明，王志全的判断完全正确。一条路堵了，近期还会堵一条。至此，王志全已经退役。
2012年3月，王志全宣布退出国美。王志全离职后，久保的销量持续扩大，亏损持续扩大。但到了2012年9月，这种亏损已经影响了国美的财报。
2012年前三季度，国美亏损金额达到6.87亿元。即使在第四季度扭亏后，全年亏损5.97亿元，电商亏损仍占一半。这是国美八年来第一次净亏损。
连续亏损让国美无法接受，国美受不了亏损的原因也不是很复杂。这时候，黄光裕已经进入了。国美要继续发展，必须落实两个字。一个是“稳定”。电子商务的份额能否实现并不重要。重要的是国美不能亏损。另一个词是“拖”，一定是黄光裕拖出来的。
所以库巴网的持续亏损是黄光裕无法接受的，他别无选择，只能下达指令，将库巴网边缘化。于是，国美对库巴的战略定位开始转变，从让库巴自主发展到将库巴自营业务交给国美在线商城，只剩下刚起步的第三方平台业务。
2012年5月，国美收购剩余20%股权，全面控制久保。2012年12月，国美选择了电商萎缩、线下扩张的路线。宣布2013年回归线下门店扩张轨道，一年后国美扭亏为盈。
但即使连续亏损的久保网被切断，国美在2017年至2019年的三年时间里亏损了79亿元。2017年，成立12年、连续11年亏损的JD.COM终于在2016年度财务报告中宣布盈利10亿元。
如果库巴和JD.COM死了，国美早就被拖垮死了。弃车留帅是国美黄光裕的决定。如果生命的核心纪念碑在这里，它将有机会再次崛起。如果国美破产了，回归后和它有什么关系？正在赶回来的国美，也应该庆幸能尽快关闭库巴网，不然国美可能等不到黄光裕回归了。
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最后总结一下我从库巴的成败中得到的收获。三观不同，不必强求。当王志全在所有人惊讶的时候，果断离开国美绝对是正确的选择。王志权领导下的久保网与国美领导下的久保网创业动机不一致。
家电是一个万亿的市场，不大规模做就会做小。当一个创始人的创业动机与所选择的市场不匹配时，当市场高速发展时，当外界对你的创业团队的要求迅速增加时，创始人就会遇到巨大的压力，这种压力不仅来自于自身能力和资源的不匹配，还来自于创始人的创业动机。
“生物带着兴趣吹”。融合了诗意和距离的工匠般的创业动力，和绕着星辰之地和星辰之海赛跑的王者般的创业动力，注定是不同的路。只要清楚明白自己的初心，找到自己的动力，下一步就是顺其自然。
2012年8月，王志全创办了大浦。定位为生活方式品牌，专注于安全、舒适、高品质的高端“贴身纺织品”。王志全感叹自己远离互联网创业圈，现在想做一个沉浸在产品中的工匠。
图片来源：网络；王治全图片来源:网络；王之泉
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