管理工作计划 如何做好目标与工作计划管理？走好这五步，让管理更轻松

众所周知，计划是经理的首要职责。相信很多管理者都思考过这样一个问题:如何制定、推广和实施工作计划？目标导向是基于什么？从哪里来的？

7月8日，我们特邀圣道咨询总裁戴前峰先生到桑瑞电子有限公司总部，带领大家学习讨论关于目标和工作计划的相关内容。在教学过程中，戴老师运用幽默风趣、极具代入感的语言和生动的案例，讲解了什么是目标及其框架体系，如何建立目标及其框架体系，如何根据目标框架体系制定工作计划。

桑瑞的朋友们通过现场模拟和演练，在轻松愉快的气氛中学习到了高效实用的管理知识。在这里，让我们一起感受充满活力的桑瑞人！

我们在日常工作中经常听到这三个字:目标、业绩、计划。可以说，三者实际上是连为一体的:目标决定我们的考核指标，指导工作的要点和方向，然后通过工作计划将目标分解为具体的行动和操作，以支持目标的实现。今天，我将向大家解释“目标和工作计划管理”两个主题的内容。

在设定目标之前，我们首先要明确我们的战略需要达到哪些关键方面，目标由此而来，甚至包括企业的薪酬导向。比如:企业的核心竞争力是什么？它建立在什么样的位置和谁的身上？薪酬结构为什么要这样设置？为什么不同岗位的工资差别这么明显，甚至所谓的宽带工资结构？事实上，我们企业的薪酬结构表分为几个项目，每个项目单位代表了公司的某个方向，这些方向都是从战略目标中衍生出来的。

今天，不再谈论战略规划、分析、制定、评估等。，我们只关注一个问题——战略目标框架:比如从桑瑞电子的角度来看，今年要完成的重点是什么？战略目标框架确定后，下一步就是我们的绩效考核:绩效考核与每个人、每个部门有什么关系？怎么能落实为所谓的KPI指标和绩效考核表？明确方向后形成的工作计划，可以具体到我们每个月，每个星期，甚至每天应该做什么，这些事情是否按照我们既定的方向和目标完成，是否达到了预期的结果等等。，具体内容将以计划和报告的形式进行阐述。

第一部分:

目标是什么？我们是这样理解的:在一定时间内，达到一定规模的预期。

套用一句近年来流行的话:人一定要有梦想。目标是在梦想前面加上一个时间限制和可量化的数字。比如:你打算怎么办？什么时候到达？5年，3年还是1年？可量化的数字概念是我们的营业额、利润和市场份额应该达到什么水平，否则真的只是一个梦想，没有任何实际意义。

目标管理是让上级和下级参与企业组织目标的制定，从而确定上级和下级的责任和子目标，并使他们在目标的实施中实施自我控制，从而努力实现目标的现代管理科学。德鲁克谈到目标管理，核心思想总结为四句话:

首先，组织必须确立一个大目标作为组织方向

一般情况下，怎么看一个企业的管理水平？如果能做到同样内容的企业战略，不管是领导还是员工，那么这种企业管理水平绝对非同一般！因为，对于这个目标，大家都理解清楚了，达成了共识。

第二:组织必须单独建立基本单位的个人目标

光有大目标是不够的。我们要把它分解成各个部门，让每个人都有机会为大目标贡献自己的智慧和力量；

第三，共同的目标是测试组织是否成为高效团队的象征

我们说有三种团队。第一个是有相同的目标和行动。这种团队往往是每个人的梦想，但不容易实现。因为每个人的特长、经历、信息不同，人们对事物的理解和判断不同也是很正常的。

再来看看我们的桑瑞:我们的技术发展方向是什么？给客户提供什么样的产品？到什么深度？采用什么样的内部管理？如何支持业务流程和管理流程？每个人的理解都不一样。这是第二种团队:目标不一致，但行为一致。只要形成组织讨论，团队就会围绕整个组织方向开展工作；

最后一个是目标和行为不一致的团队，这是任何企业最不愿意看到的。

第四:个人目标要和大目标一致

个人小目标必须建立在服从大目标的基础上。

第二部分:

在战略目标框架下，有财务、客户、运营流程、学习与成长四个不同层面的诸多因素，关键成功因素之间有着密切的因果关系。

我们举个例子:一个企业的销售收入、成本控制、对外投资效益评价共同构成了企业利润，那么利润从何而来？从客户对公司产品和服务的高满意度来看，通常在这个时候，客户可以不断增加购买量，企业有机会提高价格，获得更高的利润。

此外，必须依靠公共关系的声誉、品牌建设、供应商满意度、产品研发、技术创新和管理水平、采购管理水平、生产和预算管理、企业文化建设和学习培训、人才储备、完善员工激励机制来促进员工满意度并最终提高生产率，利用商品力量促进销售力量等。这些要素循序渐进，最终实现中心的发展目标和战略。

第三部分:

让我们简单解释一下目标、计划和评估之间的关系:

●目标是什么？是实现目标的中心思想和项目名称；到什么程度？即要达到的质、量、态；

●计划呢？为了实现目标我们应该采取的措施、手段和方法；目标什么时候实现？制定相应的时限、预定计划和进度表；

●评估是否达到既定目标？完成结果评估。

第4部分:

那么如何实施目标体系的建立呢？

我们只是以小组为单位，让大家现场练习。我们列举了企业的优势和劣势，竞争对手的分析，桑瑞在2020年的光明前景，以及实现这个目标最重要的事情。在我们列出的四个层次中，我们列出了17个要素。但是，为了让大家更好地理解和落实共识，就必须把重点放在重点上，把不必要的删减掉。

实施要素总结如下:

1.必须有一个严格的时间限制

2.能够预见结果

3.对人的责任

4.强有力的控制措施

第五步是如何实施和制定工作计划。我们需要将包含这些要素的工作内容分解到每个部门，并制定年度和月度工作计划。目标和绩效考核的关系我之前已经介绍过了，不再赘述。

第五部分:

所谓计划，概念是基于各种可能的整体考虑，是对未来行动步骤的书面计划。制定计划时要注意以下三点:

首先是基于可能发生的各种假设，以及规划的整体对策:制定计划时，首先要设想并尽量列出所有你认为可能发生的情况；

二是未来需要采取行动的步骤:解决某一情况应该采取什么样的对策和方法，然后列出解决问题的步骤；

第三，一定要写书面，但不能是流水账，也不能是空枪一样的工作计划。

很多人，包括管理者，普遍对计划有误解，认为计划不准确，所以浪费时间；计划会消除变化或者降低灵活性，会让我们停止思考，失去自己的观点。

工作计划其实不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思维方式！

第6部分:

最后我给大家介绍一下制定工作计划的五步法:

第一步:陈述你的使命

1.你为什么要做这项工作？理解意图有利于找到原因:理解意图并不意味着要揣摩领导的心思，而是要求我们从更高的企业立场去看待公司的战略意图；

2.这项工作能帮助组织解决哪些问题，会带来哪些影响？

3.是否与组织的总体目标相一致。

第二步:明确责任、结果和指标

1.让执行计划的人知道自己应该达到什么要求，应该承担什么责任；

2.没有要求的或标准的工作，或没有负责的结果，经理将面临“返工”的危险；

3.逐一列出实现目标所需的工作成果，直至能有效掌握具体情况，并为每一项成果规定相应的职责和评价指标。结果可以以图形、图表、表格、模型、报告和产品的形式呈现。

第三步:制定工作策略

要注意控制和评价:控制是保证和监督在计划实施过程中按照预定的思路实施的有效措施。实施计划的过程就是控制和监督的过程。要明确“控制什么”、“控制谁”，确定判断或监督的标准，明确责任；

评估是对计划实施过程中和实施后的风险进行预评估，将这些风险导致的结果与预期结果进行比较，找出差距，及时适当调整操作思路的方法；

首先要对关键流程产生的风险或问题进行预测和排序，然后确定相应的评价指标和内容；评估在制定计划时非常重要，评估的准备工作必须提前做好。

在很多情况下，我们无法密切关注复杂工作的每一个点，因此需要选择关键控制点。一般来说，对于一个简单的有过去经验的工作计划，我们可以根据经验直接判断工作计划中的关键控制点，但是对于更复杂的工作，我们往往会使用相关的工具来选择关键控制点，比如选择标志性事件作为关键路径上的里程碑，进行进度控制和观察。

第四步:找到必要的资源

为了实现计划的目标和成果，我们必须配备相关的资源或支持，并动员组织内部的相关力量共同完成任务。所以我们需要定义需要什么样的工具，需要多少时间，如何分配这些时间，需要什么样的执行者，要花多少钱等等。只有明确了这些理想的标准要求，才能找到实现计划的差距。工作计划的资源问题往往是计划者和计划者之间的关键矛盾，也是工作计划的制约因素。

第五步:沟通并公布计划

1-计划者和执行者之间的沟通

2-规划者和高级管理人员之间的沟通

3-综合平衡

4-发布计划