管理的核心 管理的核心是什么？

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01

员工要想管理好就要牢牢约束？

对员工的管理标准让许多经理头疼。

管理严密，容易使员工产生逆反心理，甚至导致人员流失；

管的松，员工好像也不努力。

其实在这里，很多管理者往往有一个误区，认为管理就是控制和约束，但其实有效的管理就是激励和赋能员工。

在这里，我们应该提到动机的三个相关原则:

第一个关联是，员工的工作表现应该与他应得的评级相关联。

第二个关联是，当员工知道自己的评级和分数时，他可以获得什么样的奖励。这种相关性很明显。

第三个联系是，我们给员工的奖励是他们期望的奖励。

所以所谓员工管理，就是了解员工的核心需求。只要能满足这种激励需求，他们就会充分发挥自己最大的能力，帮助团队发展。

这种管理方法比简单的强制和约束更有效。

02

管理的提升也可以靠抄袭来完成？

我们会看到许多公司竞相参观成功的企业，希望通过学习获得更快的管理结果，但人们往往忽略了管理的本土化。

在很多公司都会看到这样的情况:

听说建立良好的团队文化可以提高团队的执行力，于是去找各优秀公司的文化手册参考；

看到一些公司在实施OKR方面非常有效，他们争相向公司介绍OKR管理；

或者坚定的跟随同行业优秀团队的脚步，跟风，却发现时间和人力成本都浪费了，收效甚微。

模仿真的是一种很好的学习方式，但是要用智慧和思维去模仿。

OKR本土化的第一步是判断你的团队是否适合使用OKR。

首先要明确的是，OKR是一个目标管理工具，与员工的薪酬没有挂钩，所以对员工的主动性要求更高。

如果你对员工执行力的要求大于对自主创新的要求，那么OKR可能不适合在你的公司实施。

所以无论学什么都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去本土化，成为自己的团队武器。

03

一种风格可以让管理顺畅到底？

有的管理者会觉得，不管我面对什么样的员工，什么样的场景，我都可以用这种风格捧观众！

如果你还是这样想，那你可能要改变一下思路了。

在领导和管理的过程中，一定要注意两个问题:员工类型和管理场景。员工要分类管理，风格要随着管理场景的变化而变化。

首先，我们将讨论员工类型，这里我们将提到一个用于员工分类管理的工具:团队矩阵。团队矩阵将员工分为四类。

第一类:能力高，忠诚度高

这种类型的员工听起来很省心。良好的工作表现和对团队的高度热情。

第二类:能力好，但忠诚度有限

这类员工就像《西游记》里的猪八戒，能力水平不差，但让人很难产生信任感。这种员工让很多管理者头疼。

第三类:忠诚度高，但能力一般

这些员工值得信赖，但工作产出太少。

第四类:能力和忠诚都不好

别想了，这种员工生存的空间很小空，没有一个团队可以长期留住这样的员工。

所以从上面对员工分类的描述可以看出，不同的员工有不同的特点，不能一视同仁。

对于第一类能力强、忠诚度高的员工，你不需要整天盯着他的工作是否完成，给他足够的空小时让他充分发挥，多信任他。

对于第二种类型的员工，应该为他们的行为设定底线。利用一定的激励机制，激励他们发展能力，不断前进，然后努力把他们培养成第一类员工。

对于第三类员工，需要给他们更多的培训机会，甚至跳槽。让他们尽快提升能力，接近一流员工的水平。

关于管理场景，我们想说的是，领导风格是多种多样的，但是一个优秀的领导者可以根据不同的情况改变自己的风格，这就是所谓的情境领导。

团队中管理者的管理风格有六种类型，分别是:命令型、愿景型、亲和型、民主型、标杆型和教练型。

1.命令类型

这种管理者风格的主要特点是:不妥协。

指挥型领导多出现在一些简单明了的工作场景中，比如标准化作业工厂、军事、体育比赛等领域。

2.视觉类型

以愿景为导向的领导者将向团队成员描述团队的方向，并将告诉每个人我们要去的方向是多么令人兴奋和重要。

比如领袖马立克云或者史蒂夫乔布斯就是这样的风格。

3.吸引力

亲和力导向的领导风格致力于培养团队之间良好而亲密的关系。许多公司的人力资源部经理倾向于采用友好的领导风格。

4.民主型

民主党领导人愿意花时间以民主的方式与团队成员建立信任，更关心员工的参与意识、他们的建议以及他们在决策中的作用。

民主领导风格更适合需要员工意见和观点的情况。

5.基准类型

以领导为标杆完成任务。领导会定一个非常高的绩效标准，然后亲自示范，要求员工这样操作。

在一些基于项目的情况下，我们会更多地使用标杆领导风格。

6.蔻驰类型

顾名思义，教练领导可以和下属一起分析自己工作能力的强弱，或者工作的强弱，把员工的强弱和工作结合起来。

教练风格不能适用于每个团队成员。只能用于特定员工。

逐一分析六种管理风格后，你会发现每种风格都有其最适合的场景。如果在一个场景中使用了不恰当的管理风格，会得到预期的相反效果。

比如你的团队必须在一定的时间内完成一个项目，那么如果你在这个时候使用民主式管理，就容易出现效率低下，甚至导致项目逾期。

如果是头脑风暴，你用标杆管理的方式，会让员工无法充分发挥自己的长处，最终这种头脑风暴会变成一个人的舞台。

所以这也是很多管理者容易忽略的地方。

04

经理，管理员工就够了？

当你担任管理职位时，你可以放心吗？这可能是很多刚踏入管理岗位的管理者的错觉。

在现在为升职而努力的面前，你的努力能不能先在这里告一段落？

有些经理以前可能在公司有突出的业务能力，但担任管理职务后，突然发现自己无法适应。

因为管理岗位会对管理者有新的要求，靠扎实的业务能力是做不好的。

所以对于管理者来说，想要管理好自己的员工，首先要学会管理好自己。

这里管理者需要知道的是管理者的名单。

这是一个非常简洁的列表，一个结构图，从系统的角度列出了一个管理者需要做的事情。

该列表将经理的工作分为四类:

第一类:目标确立和目标实施的控制

确立目标意味着一个团队要有自己的使命和愿景，这一点很重要，这是整个团队的方向。

第二类:操作系统的构建和优化

在操作系统上，要有明确的团队组织架构，要明确不同组织架构下的不同职能部门需要做什么，设置什么岗位。

第三类:团队领导和激励

团队需要招聘合适的员工，并以良好的方式激励他们。如前所述，我们可以采用长期激励和短期激励相结合的方式来激励员工。

第四类:自我管理

作为管理者，我们需要不断进行自我管理和自我成长，需要经常总结和反思自己的工作，寻找改进的地方。

通过这四个方面，管理者可以随时审视自己的能力和不足。

克里奇定理认为，真正意义上的领导者应该能够管理好自己的组织，拥有足够的智慧，使组织能够不断改进，朝着更好的方向前进。

所以，要想带好团队，带出一支高绩效的团队，管理者锤炼任中任重道远。