南阳24券团购网我做团购的那段日子：早期团购从业者的感言

据笔者介绍:24券作为行业领袖之一，早已消失在团购发展的浪潮中。六年后，我们再来看看这个一线从业者的分析。多少是对的，多少是错的？

浅析24券南阳站的发展——我在24券的四个月

2011年4月6日，是我正式开始工作的时间。半个月前在网上搜索招聘信息，希望从事外贸或者翻译工作。一天中午，我搜索学校的人才招聘网，看到一条个性化的招聘消息:

如果你在1949年前参军当了干部，你今天是什么样的？

如果你1999年加入腾讯，表现不错，你今天是什么样的？

如果2011年你加了24张优惠券，那你明年呢？

如果你爱他(她)，给他发24张优惠券。在24张优惠券里，也许他一个月就能赚到一万多元，开始幸福的生活。

如果你讨厌他(她)或者给他发24券，他会以24券与全国各地的优秀精英竞争。

无独有偶，我的一个朋友老班，在新乡搞了个稻田小组。因为他，我稍微接触到了团购的概念。后来和老班聊到很晚，详细了解了团购的模式。我自己也很看好这个行业，所以毫不犹豫的决定投身其中。事实证明，这的确是一个令人兴奋的行业，是那些热爱想象、冒险和奋斗的人的舞台。

我最初申请的是编辑的职位。我打印了一些过去的文章，交给我的网站管理员和康(推广专员)进行面试。当场写了三个广告，觉得写的不错，站长对我印象不错。然而，我的语言似乎不符合北京主编的胃口，我没有等到北京接受这个电话。此时南阳站还在招聘营销助理和营销顾问。我建议宿舍的哥哥周鹏飞做营销助理，告诉他团购的发展前景。鹏飞抱着试一试的心态应聘，成功通过面试，比我早两天入职。后来鹏飞回来问我想不想做营销。我想了一分钟，决定做这项工作。再见到站长，站长欣然同意，只是告诉我营销很累，要做好心理准备。

去的时候南阳站还没有正式开通，只是和同事们简单交流了一下，大致了解了一下签约规则。第一天出去拉账。后来慢慢组织培训，同事和客户协商什么该说什么不该说。渐渐地，南阳站获得了足够的第一批在线名单。

4月11日，南阳站正式上线。

4月，在南阳这样的准三线城市，几乎没人知道团购，更别说什么“24券”了。有些人甚至认为我们是骗子或推销员。而且我们对团购本身也不是很了解。

后来每天晚上不断浏览各种团购网站，和老班有深入的交流，自己也不断的练习。公司成立之初，就建立了一套学习体系，每天早上固定时间进行讨论学习。我们坐在一起，以民主的态度讨论问题，纠正对方的问题。从3月南阳站筹建到4月初团队建设完成，白鸽、张旭总监、站长梁小龙等来到南阳站培训员工，帮助建站。南阳第一批营销对行业和团购模式有了初步了解。

4月份，我们最大的困难是教育商家。先让商家了解团购的基本模式，再谈合作。当时只要觉得合适，可以签的单子都可以签，不考虑盈利。打开局面，扩大营业额是当务之急。感谢南阳有金富团、平克团这两个团购网站摆在我们面前，帮助我们教育商家，24张优惠券的南阳站刚刚从一个干净洁白的开始。

当然，我们四月份的表现只能用失败来形容。没有什么值得我们骄傲的名单，但是我们已经打下了坚实的基础，初步的团队建设基本到位。

想想看，每一次站初营销都是值得尊重的。一开始王淼几乎垄断了2/3的榜单。周露曾经在理发店呆了很多天，只是为了谈论价格。马飞也在与奥斯卡影业和华莱士进行艰难的谈判。杨勇谈到了许多实物和服务项目的清单。但最重要的是，当时大家一致认为24券是倒金字塔结构，这里没有权威，只有效率和结果；这里没有官僚气息和腐败，只是为了公司的发展；这里的每个人都没有私利，都在努力树立24券的大旗，让这个新兴产业在南阳快速发展。4月份的时候，车站还挺民主的。大家坐下来讨论一切，然后有经验的老营销人员给出权威意见。这种模式可以称为:民主+代议制。它既保持了民主的氛围，又强调效率。

5月，南阳站先后出现了几个订单，销售额达数千甚至上万

华莱士快卖，金巢面包，丹尼斯等。

这和前一站的团队建设是分不开的。4月份大家都面临着对单子销售没有信心的窘境，最后签了合同，但是销量只有几个，几十个。

5月初，杨勇第一份榜单以24张优惠券为南阳站打开了前所未有的局面。Familia洗车，1元抢购。凌晨4点，抢购了600份空。这个名单一下子增强了大家的信心。本来对互联网不敏感的不是南阳人，而是我们没有找到正确的营销方式。

接下来，总部加大了推广和支持力度。当时站长天天说:钱能解决的任何问题都不是问题。

果然，在总部的支持下，南洋站签下了一系列爆款推广形式:我签了丹尼斯的蛋，周律和杨勇签了库巴克冰淇淋，签了金超面包，签了奥斯卡影城和华莱士。

当然事后证明，24张优惠券的南阳站是当时一些黄牛恶意购买的，实际去店里消费的人没那么多。不过这也极大的刺激了南阳市场，至少做到了三点:1。让人知道24张优惠券；2.让商家看到可怕的网络和24券的威力；3.人们才真正体会到团购的好处。

在推广单的支持下，24号券南阳站辉煌的度过了5月，月底区域经理姜先生亲临庆祝。

但是，一个公司不考虑毛利是无法生存的。像所有大型团购网站一样，24券前期营销成本很高，几乎不需要成本。6月和7月，当24张优惠券逐渐站稳脚跟时，将考虑毛利问题。应该是，砸钱不是技巧，挣钱才是真功夫。

这时，4月份以来积累的问题开始暴露。

问题集中在三个方面:

一、车站管理；

二、团购模式能否继续；

第三，网站推广。

在车站管理方面，24券南阳站的管理从混乱+低效+民主逐渐转变为秩序+效率+专制。

南阳站长有句经典的话:你哄我地，我哄你肚子。也就是说，如果你为我种地，我就给你粮食。

首先，这句话违背了24券的团队精神。我们是一个团队，我们不是为谁工作。24券的员工都很年轻，骨子里不认同政府和事业单位的官方文化。他们都带着个人理想和对24券文化的认同来到这里。

4月到8月，24券的南阳站管理越来越专制，也就是成为站长集中管理。对于员工来说，我们听不到建设性的话，但只有站长每天不停地重复:

4月，站长每天只强调一句话:签单。

5月，站长说:砸钱不是钱能解决的问题。

6月，站长说:签单数量，毛利。

7月，站长说:毛利，毛利。

8月，站长说:毛利，毛利，毛利。

法案审核会搁置空，所有法案，不管是什么套餐，他不同意都不能上。

站长破坏了24券试图建立的民主代议制氛围。打个比方，本来是“议会制”，后来滑向“君主专制”。然而可悲的是，南阳站站长并不了解商家和南阳市场。他只关注眼前的毛利，没有战略规划。这就把24券南阳站的发展推向了高风险，因为兼顾了效率和秩序，但是决策的风险变大了。专制不是不好就是风险太大。

就在这个时候，国内所有的团购网都面临着盈利和转型的问题。

以餐饮为例，同一商家不可能每次都给出最好的套餐。所以要考虑商家的利益和需求。每次商家的利益被最小化，都只是给商家带来人气(有时候未必能绝对保证)。商家不会每次都同意盈利，这种合作模式也不会长久，会让我们失去深度合作的机会。合作需要战略和规划。商家希望通过团购来培养有购买力的长期客户，而不是只对价格敏感，爱占便宜的会员。在店里吃饭的人不一定是商家的精准客户，对价格敏感的会员对大多数品牌商家来说价值不大。(见以下参考文章《团购网站是否可持续的分析》)

用Techcrunch专栏作家洛奇·阿格沃尔的话说，这是一个

“零和游戏”。比如商家放弃50%的利润，这个利润不属于团购网站，属于消费者。用杜一南先生的话来说，团购网站为商家创造的价值就是“口碑传播”(品牌)。我再补充一个——“爆炸效应”，就是在短时间内聚集海量人气。但这种价值的创造最终必须指向企业的利润，更直接的是回头客和二次消费。

但实际效果是团购网站培养了一大批对价格非常敏感的会员。这些成员对奢侈品或高附加值产品(服务)的消费兴趣不大。例子不胜枚举。南阳站以前上线，28元卖102包。但是同一个商家换成78元的溢价套餐，只卖了2包。

这个问题的严重性现在不容易暴露。因为还是有大量商家愿意和24券等团购网站玩这样的“零和游戏”，通过团购这种新的电商模式来宣传自己，聚集巨大人气。但是，一旦商家有了很强的品牌意识和价格意识，与团购网的合作就不能仅仅依靠直接的利润分享。团购网站必须以清晰的模式为商家创造真正的价值，而不是停留在“口碑传播”或“爆炸效应”的一般阶段。即团购网站必须以有效的方式培养精准会员，以保证商家在以某种方式盈利后，能够让固定比例的消费者进行二次消费。但是，至少南阳站没有人在考虑这一点。

在我看来，餐饮清单只能聚集人气，并不能真正给24券带来丰厚的利润。原因很简单。我们现在餐饮的成本投入远远大于餐饮的毛利，净利润很小，甚至很有可能是负数。为了提高餐饮利润，南阳站只是简单地增加点数。但是，一旦我们增加餐饮的积分，就意味着商家必须放弃更多的积分，这仍然是一个不可持续的“零和博弈”。

我们的会员经过低成本餐饮和实物产品培训，没有很高的消费能力。注定团购网的未来是未知的，不仅仅是南阳站，现在国内所有的团购网站都面临着这个问题。

但是，为了加快实现盈利，我们解决问题的办法是增加订单数量。

以南阳站为例，南阳站已经从每天一单变成了每天四单甚至五单。你可以想象任务有多重，但不要担心。以南阳24券的实力，这个任务还是可以完成的，只是我们的打法有问题，只是在加速“零和游戏”隐患的暴露。

为此，南阳站站长还创建了一套制度，每一个老营销每周要保证签三单的数量，每缺一单就罚款50元，每个月不完成就相应处罚营业额和毛利。我不怀疑这个制度的有效性，但是这个制度已经严重影响了团队的团结和建设，让团队中的每个人都感到了风险，甚至出现了抢单的恶性现象。更可怕的是，这种机制和订购量催生了一种思维——“目的为手段正名”，即无论你用什么手段，只要达到了目的和结果，你的手段就可以被解释为合理。

这个订单数量会影响商家的质量。因为为了完成订单数量和毛利，大家可以不择手段。这不是一件好事。原24张优惠券的五个维度:需求、品牌、性价比、服务和环境(位置、口碑等)在订购数量上可能无法完全保证。最直接的例子就是，对于大商家耗时耗力的谈判，我们还是沿用现有的固定模式，这让我们很难谈。对于已经合作的知名商家，我们仍然沿用旧的合作模式，要求商家提供低价套餐。这样的合作只是重复团购网现有的价值，而不是长久之计。

截至目前，南阳站在酒店、大型超市、高端服务场所、高附加值产品、科技产品、化妆品、房地产建材、商圈规划等领域没有取得实质性进展。这也是国内24券站的现状。

我们的后台模板有时候需要配合业务活动，开发新的模板来创建新的销售模式，比如分级团购价格、成对购买、分支机构独立核算、商品交换、售后服务、游戏模板等。但是我们的后台模板从来没有创新过，过时的后台依然回应着日新月异的同行。

更重要的是，我们的线下服务和线下推广几乎为零。24券现在确实很出名，但是以24券、手柄、美团、沃团为代表的这些团购巨头的品牌定位是什么？价格便宜吗？还是低折扣？这是两个完全不同的概念——

有个笑话:一个老人告诉别人，我有和年轻时一样的力气。他指着门口的石头对其他人说:“你们看，这块大石头，我年轻的时候搬不动，现在也还是搬不动。”。

这个故事的启示是，对于对价格不敏感的低端会员来说，无论打折多少都买不起高附加值的产品。

如果有，24张优惠券的稳定利润是多少？24券是什么牌子的？

“天天分享快乐”就是天天分享廉价商品？或者分享一下自己的日常消费经验？这是个问题。

以前和科博博洛尼的家装谈合作。我在三线城市长大。第一次接触到科博的家装概念，比如积木，住包，让我很新奇。Cobo的特点是尽量让家装服务透明简单，并分解成模块。此外，科宝庄洁也在尝试不同的销售渠道，并与淘宝巨化成功合作。

然而，被签下后，科波的单子就像婚纱的单子一样，永久沉在了24张优惠券的南阳站。沉没的原因是站长认为除非科博支付5000元广告费，否则卖不出去。但是，科波的品牌经理告诉我，他们不可能支付这笔广告费，因为拥有24张优惠券的客户的消费能力太低了。

事实上，我们的会员水平一直停留在低消费水平，对价格特别敏感。以丹尼斯的鸡蛋为例。第一次和丹尼斯合作。自由放养鸡蛋降价每公斤4元在卖，后台实际销量8000多公斤；第二次和丹尼斯合作卖鲜蛋，8毛钱一斤，后台还卖了五千多斤。卖5/8和8/40，降价80%，但是销量只降了27%(当然这只是一般的比较，有漏洞)，再一次证明了我们会员的素质到底处于一个什么样的消费水平。

长期积累一次性消费，对价格敏感的会员，只能让我们重复现有的以“廉价品”为主的团购模式，让它达到极限。这最终会把24张优惠券拖入极其危险的境地。因为这相当于用自己的钱降低了我们的品牌价值。

为什么麦当劳、肯德基、LV、古驰、Zippo、361、李宁不合作，或者拒绝与长期打折或直接商品打折的团购网合作？原因只有一个，他们成功的关键在于品牌。他们有品牌经营意识，价格对于品牌来说是一个非常敏感的商业因素，不是说不能打折，关键看怎么打，通过什么渠道。

同理，如果以24券为代表的团购网只是一味的卖廉价商品，我们就谈不上“品牌”，因为我们的会员不在乎品牌。

对于高附加值的产品和大规模的团购，如果我们不做好线下和线上的推广来满足商家的需求，这些产品(服务)是不会销售的，但是如果我们不做这样的团购，我们的会员群就无法长期消费。

我的一个希望是，有一天，我们的会员登录24张优惠券，他们关心的不是价格，而是是否有她感兴趣的东西，就像在凤凰网上看新闻一样。我们会成功的。我们应该努力改变消费者的一个观念——当我们想到团购时，它是“便宜”的。因为“便宜”的东西是不可持续的。