消费新主张 探讨新品牌背后的消费新主张

在新消费领域，消费品创业比渠道分红有更多样化、更深层次的机会。从小众品牌到大众品牌，从一线城市到四五六线城市，根据人、圈子、场景的定位，似乎可以长出不同的东西。

但是，面对这些影响新品牌的因素，根据之前《野草新消费》接触的几十位消费者投资者的说法，每个人的内在想法都大相径庭。有人认为重点在于抓新人，有人认为核心在于创造新的品类。这两个类别实际上是针对更大的细分市场。今天，我们来谈谈新的消费主张。

这一点之前没有提到过，但它代表了每一个消费品创业者背后的价值和可能性。这个命题与时代和消费群体的匹配，以及底层技术和产品的支撑，将决定一个新品牌能有多大，能走多远。

但是，在具体而复杂的情况下，消费命题是如何产生的，又是如何实践的？面对一个新品牌，在自己独特的理念背后需要做些什么？尚锋资本的创始合伙人高峰不仅是这一理念的倡导者，还投资了许多具有“新消费理念”的项目。

为此，在第46期《野草新消费》中采访了高峰.他毕业于剑桥大学，之前在摩根士丹利工作。此后，他在KKR担任执行董事，参与投资百丽、蒙牛、卡帕、永乐家电等消费项目；2015年尚锋资本成立后，聚焦大规模消费领域，牵头投资心有二手车、洛基思考/获得、音乐元素、袁琪森林等消费项目。

这一次，他将围绕新品牌背后的新消费命题，以及底层更多的必要条件，为我们做一个深入的探讨。

口头|高峰

整理|郑毅

成为新时代的消费者投资者和企业家

1.做一个懂业务的投资者

我之前在摩根士丹利和KKR投资收购了很多年，早期投资过百丽、蒙牛、卡帕等消费企业。那时候的风投就更不用说了，股权投资在国内是比较少见的。个人认为，其实核心是如何和优秀的创业者一起成长，创业者想和懂业务、能帮忙的投资人合作。

外界会根据投资阶段、单笔金额和公司成长的成熟度，将尚锋资本归入风投圈。但是我们并没有局限于这个标签。说白了，VC更多的是一个看谁能跑出来的概率游戏，而我们一直把自己定位为产业股权投资人，更注重如何帮助企业做实核心业务。无论是以前在摩根还是在KKR，这都是我一直做的。

具体来说，我们将从两个方面来谈谈与企业家的业务。

一、从操作角度来说，有哪些指标值得他们关注。

国内很多初创企业缺乏从数据维度分析业务发展的能力，这只是我们可以做得非常扎实的增值部分。从摩根到KKR，我们形成了制度化的东西。比如在投资前，我们拉出一个企业运营改善的计划方案，将方案细化为可执行的计划，投资后，我们可以形成一个百日计划，让企业在某些方面做得更好。

比如2004年投资百丽就很重要，因为它可能是中国第一家注重存销比和资金周转率的品牌零售公司。

大家都觉得卖鞋很简单，其实不然。同样的鞋子，颜色、尺码、左右脚都不一样，要准备的货很多，会占用很多营运资金。我们和他进一步讨论的时候，除了储蓄和销售的比例之外，还密切关注折现率和库存年限，从而做出投资决策。

第二，从规模的角度来看，企业本身是如何对待成长的，是成长得更大，还是在扩张过程中对经济模式保持警惕，从而保证利润和边际效益的增加。

我们认为，成功的企业不是盲目追求规模，而是会相对克制。比如海底捞风靡全国，上市的时候全国只有四百多家，北京不到五十家。

中国市场够大，也不是谁跑的最快就一定笑到最后。产品和服务都是脚踏实地做的，客户喜欢，在发展过程中，企业的组织结构没有被过度拉伸和稀释，所以很多问题都是可以避免的。

回想起来，海底捞为什么会成功？

个人认为，第一，截止到今天，每个店铺的丰满度都保持了比较高的水平。无论是在地区内下沉还是进入海外，都没有因为扩张而牺牲流失率；二是相对于其他企业，很早就开始做人员内部培训，比如成立海底捞大学。优秀的品牌企业非常重视人才培养，百丽、蒙牛也是如此。

每个人都想成为百年老店，但不是三年攻城，占领全中国市场，而是要靠你扎根，让它做大，持久。包括我们投蒙牛的时候，签了个赌约，不让企业知道。相反，企业估计未来每年会增长四五倍，我们说你不需要这么快，你要追求质量增长。

这也关系到我们对企业价值的衡量。如果企业能做得比合同更好，那么我们愿意把股份给创业团队，这是一个非常积极的激励过程。当我们在早年制定出这些与业绩相关的调整机制时，我们最终都失去了股份，但我们很高兴失去了股份，这表明企业做得比预期的要好，其价值也会更大。

如今，赌博协议已经成为风投的一种常见做法，但它有所改变。有人会在市场上追求所谓的“快而不坏”的概念，鼓励企业积极进取，提高运营风险，降低容错空。虽然在玩法套路上没有优劣之分，但我觉得投资人首先要负责投资项目。因此，尚锋资本采取了强制性的后续投资机制，企业家、GP和LP的利益尽可能一致。

对于那些发展非常迅速的企业，有些人可能喜欢兴奋地玩。就我们而言，一个企业的发展问题太多了。如果现在不解决，以后很难填补空白。我们信奉墨菲定律，投资的时候认真思考风险，没有太大伤害。

2.选择有图案的创始人

现在一些互联网的做法已经被复制到消费领域，只要GMV能够扩张，资本就会继续进入市场。这让一些创业者不再冷静理智。他们不考虑这件事该不该做。地摊一旦摆开，应该如何清理？

对于企业的创始人来说，项目能否创造价值是一个必须要讨论的问题。很多事情都需要时间去验证，但是因为资本的加速成熟，人们没有验证就迫不及待的去延伸复制，这不是一件好事。

KKR创始人的想法给我留下了深刻的印象。他会找喜欢和信任的人合作。第一，你我想法一致，方向一致；第二，不谈虚拟，回归现实，一步一步怎么做。

在我看来，投资也是一个寻找志同道合伙伴的过程。尚锋资本合作的所有企业，虽然涉及面很广，比如餐饮、卖花、做衣服等领域，但在气质上有很高的一致性，就是对用户和股东更负责，更在意这件事能否创造价值。

包括投资，我们也会问企业，如果钱是你自己的，会这样花吗？如果他的答案是肯定的，我们会更有信心。

总的来说，我们认为，在消费品行业，首先，创始人必须对模式有一个愿景，并敏锐地意识到总体趋势和新的需求。如果只做好眼前的一亩三分地，远远不足以成就一个伟大的公司；其次，要会算大账，善于控制发展速度。不要盲目不必要的烧钱，而要愿意在该投资的地方花钱，能让花出去的每一分钱沉淀成企业有形无形的稀缺价值资产吗？

这样，在商业上就可以避免两个极端。第一，创业者会赚钱但做的很少；第二，虽然规模很大，但实际上资金是在上缴空，粮食断粮了马上缩水。

此外，在当前的创业时代，我们还会发现有两点与过去不同:

一方面，互联网技术降低了新品牌创业的门槛。比如现在你可以通过一次成功的营销，让产品广为人知，这在十几年前是很难想象的。

另一方面，对企业持续创新能力的要求更高。无论是现任龙头企业，还是想要突破的创新型企业，都要跟上市场的敏感和新的速度。

新品牌应该代表新的消费主张

1.如果消费者代沟存在，品牌迭代就会一直存在

自成立以来，尚锋资本一直专注于消费和投资，因为消费是我最熟悉的领域，也是前进的第一步。它围绕在我们的日常生活中，每个人都可以感知到。宏观环境也提供了非常好的发展舞台。而且，国内消费作为一个国家长期稳定的基础，不受外部政策环境的影响，在可预见的未来将是一个相对永恒的主题。

在这一波消费变革和机遇中，90后和90后成为备受关注的消费群体。

我不认为这一代90后甚至90后消费者是完全不同的。新一代的消费者会站在自己的角度，说自己和上一代不一样，比如追求个性、健康、自我满足。但我们看时间尺度，每一代人都有类似的转变，90后和90后并不是唯一的。

70后和80后的消费习惯和口味与父母不同。比如很多女生会把一些品牌定义为妈妈用过的品牌。即使他们想尽办法创造新的模式，也总觉得不是我的品牌。所以每一代消费者之间都会有代沟。只要这种现象存在，品牌更新就会一直存在。

另外大家都在讨论中国会不会出现一批几十亿美元的世界级品牌。

改革开放40年来，上半年一直在追赶。现在，有些领域已经赶上了其他领域，甚至超过了其他领域。只有这样才能谈得上能不能做世界品牌。

但对于投资来说，这不是一个衡量标准，因为全球化的很多因素是企业家无法改变的。比如中国的标准通信技术现在被一些国家抵制，中国传统文化在海外可能没有同样的市场认可度。

但好在中国有十几亿人口，城市化率接近60%，消费市场相对一致。除了地区间略有差异，真正品质和内涵的品牌在华东做得好，在华北做不好的情况很少。比如ZARA和H&M根据地区调整风格，但是可以在全国各地开店。这点很难能可贵，因为只要能做到，市场就可以很大。

2.新品牌应该代表新的消费主张

那么，在这个时代，新品牌的机遇和机遇是什么？

我们可以看到，上一代企业其实很擅长铺设渠道，会让供应链变得稳固，但是他们中的一些人非常缺乏与消费者的沟通，很难打造品牌力量。所以新生代创业者站在这个历史节点上，应该让品牌传播更细致入微。

为什么我总是提出新品牌要代表新的消费理念？

因为这种情况下，别人提到你的品牌，脑海里就会浮现一幅画面。比如你想到元稹森林的“烧茶”，不仅是零糖零脂，还有一种烧脂的画面感，不用一段文字解释，就能立刻在用户心中映射出来。

比如罗辑认为我们投的也是大家想到罗罗振宇胖就知道他说的大概会是一个大脑洞的观点。“Get”APP的课程内容虽然涉及领域广泛，但内容既有前沿又有实用知识，整体素质和气质同源，大家马上就能感受到。迭代的品控手册也是罗胖最引以为豪的产品心态沉淀。

这些代表特定消费诉求的品牌最本质的意义在于，降低了消费者选择的成本，带来了品牌溢价。当品牌方为消费者做好产品质量和气质的时候，大家就不用犹豫和纠结了。

就像罗胖常说的父爱的逻辑，不同于母爱和嘘寒问暖，父亲表达爱的方式通常是，我告诉你这样好，我已经给你挑好了。如果你想学管理，你应该选择宁向东，经济学，薛兆丰，心理学，武志红，谁最感性，都帮你到家，所以只要仔细听。

还有为什么欧洲上流社会总是去老佛爷、哈罗德百货之类的高端百货？因为有世界上最新最好的产品，消费者认可并信任它的质量。

3.消费主张源于创始人近乎“偏执”的坚持

那么这种消费主张是如何产生的呢？在我看来，核心在于企业的长期坚持，近乎“偏执”。

偏执狂不是特立独行者。要面对全世界，但要认真听取市场反馈。客户不满意，就不放弃，就跟自己拼到底。中国的市场足够大，有足够的层次。即使是国家的细分行业，如果产品能做好，也能活得舒服。

比如围绕鲜花销售的供应链，花了一段时间的联合创始人举家搬迁到云南，在上游盯着种花采摘，在供应链上与顺丰快递联合开发了鲜花水运，使保鲜期从原来的三天延长到五天，再延长到半个月。这种巨大的改善只有在企业家将其视为长期事业时才能实现。

今天的你，放弃快钱，在市场上赚个口碑，不容易。因为消费者容易被诱导，但也是最难被长期留住的。与欧美相比，中国消费者也更愿意尝试新产品。很多新品牌刚开始确实很受欢迎，但是质量不够好或者达不到甚至超出预期。客户可能不会再购买。

所以试用新产品成本不高，但是放弃率也很快。品牌要想有鲜明独到的创意和被信任，就需要团队始终紧抓不放，持之以恒，在消费者看不到的地方投入更多的精力。

技术是支持产品变革的潜在力量

除了C独特的创新品牌，用技术赋予消费场景权力也是我们关注的焦点。我们认为，产品层面真正的革命性创新通常是由技术突破引起的。

比如利乐用包装技术取代塑料袋包装，使乳制品得以长期保鲜，通过现代超市分销渠道销往全国，也催生了蒙牛、伊利品牌的崛起。

同样，中国人喜欢吃面食，但几十年来逐渐吃腻了油炸方便面，市场上也开发出了冻干技术，可以锁住汤汁和风味。这项技术的应用和创新必然会带来产品的变化和新的优势品牌。

很多人以为罗辑的思维是自媒体，其实不是。他们把它当成自己的使命，就是用新技术重新做出版乃至知识服务业。当初是音频听书。现在，电子书产品的所有内容，从标题到脚注，都可以进行全文检索。

比如我想了解“羊群效应”，系统可以显示股票电子书中所有包含“羊群效应”的段落，并尝试从任何位置免费阅读1/10的相关书籍。

之所以这么升级，是因为创始人，从客户的角度来说，对广泛的需求比较敏感，技术变革永远是支撑好产品的底层力量。

同时，你也会发现，技术授权平台的创始人不一定都是技术型的，他们有两个共同的特点。第一，它们嗅觉灵敏度高；第二，产品化能力强。

商业感包括两个方面，一个是客户需要满足的需求和目前可以实现的技术之间的联系。如果这两点刚好匹配，新的需求就可以马上爆发；第二，匹配的技术和需求可以快速落地并转化为产品。

乍一看，有些公司不擅长技术，但实际上，他们把精力放在产品后面。比如罗辑花了三年时间思考，坚持“每天听一本书”，汇集古今中外的智慧精华，到现在所有的古籍和前沿知识都可以在电子书中检索到。这样他们资产价值高，但还没有完全释放出来。

另外，和我们其他投资的企业音乐元素一样，他们开发的“快乐乐趣”作为一款休闲游戏，上市这么多年，已经在游戏排行榜上占据了很长一段时间的前三位。

公司还在技术和研发方面进行了大量持续的投资。尤其是早期，为了让消费者在玩游戏的过程中有更好的体验，使用了大量的AI技术来适应市场上几乎所有的机型，来设置每一个关卡等等。

说到底，这种技术赋能平台最终会降低消费者的决策成本，而不是依赖大而全。而且，从它们诞生的那一刻起，它们就是独一无二的，别人模仿不了，也不是一夜之间就能造出来的。

以瓶装饮料为例，为什么新品牌可以突围？

在消费品的具体投资领域，我们在关注一些热门商品的同时，更关注货架上传统商品类别的创新。传统品牌普遍存在老化和代沟问题，瓶装饮料就是典型代表。

瓶装饮料进入中国几十年了，消费者的认知也在不断转移。可口可乐、百事可乐等品牌刚出现的时候，大家都认为它安全、口感好、价格便宜，所以很快就传遍了全国。

近年来，人们越来越追求健康，质疑各种添加剂，同时对味道有了更苛刻的要求，这使得许多传统饮料走下坡路，人们希望有一种更好、更健康的产品。

从货架的逻辑来看，瓶装饮料受价格区间限制，鲜榨果汁是健康的，但是一杯二三十块钱，一瓶饮料五六块钱。所以在保证性价比的前提下，新企业很难创新。

理论上所有传统的东西都值得再做一遍。所谓需求开发，其实就是把足够的纸捅破，打在很多人没有满足的需求上。但要找到需求、产品、利润之间的匹配点空并不容易。

比如元稹森林非常重视产品研发，从一开始就有国际化的视野，包括在日本设立的产品中心，以及在美、澳、港等东南亚地区的市场布局。

另外，大企业总会留出空给创业者。在餐饮领域，与活跃的创业团队相比，很多大公司很少拓展这样的新产品。我认为有两点:

第一，由于机会成本的考虑，当一个饮料企业发展到一定规模时，会受到规模的限制。对于在位的大企业来说，如果一个新产品第一年的销量没有达到78亿，很可能会被评为内部失败。同样的精力，与其冒险开发新产品，不如把现有的几十亿产品提高20%。

相对来说，创业团队的负担相对较小。如果你第一年收入达到十几亿，第二年达到三五十亿，那完全没问题；而且渠道方也希望出现一些新产品，让市场保持新鲜；此外，市场上还有许多需求等待满足。当然，也有一些头饮企业在投资新产品研发，但他们的新产品往往不如新品牌卖得好。

第二，大企业有负担。他们的渠道可以覆盖从一线到五线的市场，甚至下沉。如果开发出来的新产品只能在一线城市销售，为什么不直接做一个可以全国销售的呢？

所以大企业总会给小企业留出空，有很多地方值得创新型企业学习。我们经常会向初创公司询问大企业的效率标准，比如物流成本占比、包装成本占比、与供应商的付款条件等。这个虽然有点苛刻，但是可以做到，即使今年做不到，明年也可以。

面对未来十年的新消费

消费者的轨迹很宽很长。未来，面对更加复杂多样的品牌和线下渠道，我们会时刻关注新趋势，但有两件事不会改变:

第一，创始团队对商业本质的关注和对产品的终极追求，根本就是“真正工匠做的好生意”。我们不想烧钱，也不想玩补贴。俗话说，不想用自己的钱做事，就不要用投资人的钱做事。

第二，投资最先进的生产力，注重资本效率。最先进的生产力并不一定意味着有没有互联网，而是要关注一个行业的核心要素，比如运营效率指数、资金周转率等。

在投资主线上，未来坚持“原创品牌”和“使能技术”两大类。当然，每一个投资目标都必须符合我们自己的评价标准。

就品牌而言，必须是在消费者对服装、食品、住房、交通、娱乐等永恒需求的层面上诞生的具有强大品牌力和品牌价值的品牌。对于技术驱动的使能项目，必须能够解决行业内客户群体的实际问题，提供更好更高效的服务，为客户创造更大的价值。

未来十年，我认为要想走得更远，首先要坚信中国市场的美好未来，人们随时都需要更好的产品。中国的人口红利已经达到了一个高峰，所以理论上所有的增长都来自于两个部分，一个是现有东西的置换，一个是单一产品价值的提升。

同时，我们也坚信好的产品会产生溢价，企业的无形资产对于投资更重要。相比流量，客户对品牌的信任是最有形的无形资产。投资有价值主张的品牌，会是我们安定下来的基础。