【广州美的空调公司怎么样啊】“移民企业”:美

维新

“60年代用北黄人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪用全世界优秀人才。”

美的创始人何亨利健用三十多年前的这句话作为宏大的叙事方式表明，要想把企业做大，就必须从人才结构蜕变为“移民企业”。

上面提到的连带分割，就像何老板宏观上说的那样，数数来看，美国历史上发生了7次“移民潮”，很多做法至今仍在持续。(莎士比亚)。

让我们逐一看看。

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80年代的“星期六工程师”

1980年出现了美国第一个40厘米的球迷。

为了解决随之而来的技术问题，他邀请广州国营工厂的技术人员利用晚上或星期六的时间来帮忙。

他们当时被称为“星期六工程师”，在广东被称为“炒”。虽然这种方法当时很流行，但实际上是不允许的。

在“偷偷”工作后，一些“周六工程师”终于被霍亨根陆续挖出来，也算是正式的“技术移民”。

这期间最著名的例子是，1985年要比广州一家空调国营工厂更强，从帮助到美丽，成为美国空调工厂的首席工程师，然后升到技术副总裁，直到成为第一届董事会成员，再升到技术副总裁。(大卫亚设)。

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1992年以来本土人才的流入

1992年邓小平南巡掀起了改革开放的新高潮。

美在这股人才南下浪潮的推动下，开始大量吸收“内地移民”。

方洪波今年进入美的行列，原美日电集团总经理黄健、原美机械装备集团总经理蔡其武也在同年进入美的行列。另外，来自内地的各种人才都是1992年以后流入美国的，在管理和技术等方面占有重要地位。

美的这次“移民潮”的形成，除了国家领导人的影响因素外，还与自己的两个重大实践有着密切的关系。

第一，1992年美国股份制改造开始从劳动密集型向技术密集型转变，增加了从外部引进各种人才。

二、前一年美的华南理工大学马军博士引进，《光明日报》、《中国青年报》、010。

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1996年，开始招聘校园。

美的前两次“移民潮”本质上仍然属于社会招聘。

1996年，美国正式开始招聘校园。

今年美从中山大学、华南理工大学、华中科技大学等13所大学大量招聘大学毕业生后，走上了规模引进、自主培养人才的道路。

也是今年开始大学生成为美丽的“外来移民”的主要来源。

现在回想起来，我也是这种“外来移民”大军的一员。1999年以毕业生身份进入美国后，见证了美的突破100亿，每个毕业季美丽的周边房租价格上涨。

毕业生，从最初的几百人到接下来的几千人，美丽的学校招生规模越来越大，到目前为止，将持续26年不绝于耳。

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2005年以后扩大韩日专家引进

对美国引进国际人才最早是从韩日专家开始的，能够小规模形成气候是从2005年开始的。

这段时间，美有与日本企业合作的经验，也有零星外国专家的进入，但谈不上“移民潮”程度。2005年微波炉事业部，在亏损的压力下，开始每年引进两位数的韩日专家，不到两三年，产品和管理发生了巨大变化，引起了集团的关注。(大卫亚设，Northern Exposure)。

持续几年后，整个美国的外国专家人数达100多人，其中85%以上是韩日专家。

我记得当时聘用了一名韩国专家，他以前没有广泛去过。

东，第一次面谈，就和我提了一个很具体的条件，要求安排住在广州番禺的祈福新村，我知道他已经和其他事业部的韩国专家联系上了。

美的内部说祈福新村就是“韩国专家村”，韩国人都扎堆住在那里，可见当时已经形成一定的专家集聚效应。

至于当年为什么是微波炉事业部，开启了这波日韩专家“移民潮”，主要有两方面原因：一是国内市场，美的和格兰仕的价格战打到“筋疲力尽”，需要产品创新和技术升级，快速走出价格战的泥淖；二是海外市场，微波炉的OEM客户都是三星、伊莱克斯这些国际巨头，其价格、质量、技术等各方面要求之苛刻，无以复加。

在这双重压力下，单靠一己之力，已经难以实现质的突破，引入世界级专家就成为必经之路，而同处亚洲的日韩专家，又是最适合中国企业的不二选择。

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2012年之后，海外人才不断进入

2012年，方洪波执掌美的，进行了断臂式的组织变革。

在集团层面新成立的7大平台中，有一个平台型事业部：国际事业部，内部简称MID（Midea International Division）。

国际事业部，与其他产品事业部不同，是以美的自有品牌的海外销售为主，也是海外人才进入美的的桥头堡。

因为国际事业部管理着美的海外合资公司、分公司及办事处，人员多达数千人，其中96%在海外区域办公。

这一角色和特点，决定了国际事业部要以比其他事业部更大的力度，引进各国人才，从而实现高度本地化运作。

各事业部外销部门，一眼看过去，基本都是中国人，但是当年我去国际事业部汇报的时候，满眼都是各种肤色的外国人。

各事业部外销部门内部的沟通，平时都是中文，但是在国际事业部，交流基本是英语，发文全都是双语。MID内部的各种讨论培训，很多议题都要照顾到不同国家的文化和价值观。

现在回想起来，我还从国际事业部一个德国人担任的副总手里，挖了一个销售经理到我事业部，那时候也是“欺负”他刚来，后来就要以集团大局为重了。

国际事业部，在承担着销售任务的同时，也肩负了美的海外品牌推广和人才国际化的职责，开启了美的最早一批的海外人才“移民”。

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2016年之后，国际并购带来“新移民”

2016年以前，海外人才进入美的，大多是以个体或合资公司方式“移民”美的。

2016年之后，随着美的几起国际并购的完成，海外人才开始以国际公司为单位，批量性的“移民”美的。

举几个熟知的美的国际并购案例。

2016年，收购日本东芝白色家电业务。同年，收购意大利中央空调企业Clivet。

2017年，收购德国库卡。同年，收购以色列高创。

2020年，收购泰国日立压缩机工厂。

这些国际公司所拥有的海外人才，加大了美的“海外移民”的比重，加速了美的国际化的步伐。

美的不仅要成为一家“移民企业”，而且要成为一家“国际移民企业”。

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2018年，开启海外校园招聘

前面我们说过，美的于1996年开始校园招聘，在经过22年之后，美的于2018年，正式开启了海外校园招聘，将校招的眼光投向了全球市场。

海外校招，从最初的香港站出发，现在已经扩大到美国、德国、英国、加拿大、澳洲、日本、新加坡、印度等国家和地区，除了设立校招专场外，还增设多个海外招聘地点。

以英国校园招聘专场为例，面对的大学覆盖了帝国理工大学、伯明翰大学、巴斯大学等重点院校。

美的现在拥有3万+海外员工，随着海外校招的开启和扩大，美的还在不断充实着更多高学历高素质的年轻“海外移民”。

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除了“外部移民”，还有“内部移民”

细数完了美的7次“移民潮”，我们就会明白，美的从早年顺德的一家乡镇企业，成为今天的国际公司，不是一蹴而就，更不是闭门造车，而是不断吸纳、不断蜕变的结果。

我们很容易看到的，是比较明显的“外部移民”，不易看到的，还有同样重要的“内部移民”。

美的“内部移民”有两种：“横向移民”、“纵向移民”。

● “横向移民”

众所周知，美的是事业部制，但不是一上来就有十几个事业部的。

美的最早只有5个事业部：风扇事业部、空调事业部、电饭煲事业部、小家电事业部、电机事业部。

美的后来的多个事业部，是伴随多元化的步伐，一方面在这5个事业部的基础上衍生出来，一方面通过外部收购兼并而来。

美的人才在各个事业部之间，是可以自由流动的，这种人才的“横向移民”，极大地促进了新业务的发展。

例如冰箱、洗衣机等人才，很多是来自空调事业部；微波炉、饮水机等人才，有不少是来自早期的风扇事业部；电磁炉、压力锅、榨汁机等人才，不少是来自电饭煲事业部；洗碗机、热水器、烟机、灶具等人才，不少是来自小家电事业部。

当然，也不尽如此，这中间也有很多相互交叉的横向流动。

我个人就是从最初的空调事业部，转了几圈后，跑到整体厨卫事业部，现在最新的名称叫做厨房与热水事业部。

● “纵向移民”

如果说“横向移民”是给新业务拓展输送了人才，那么“纵向移民”则打通了人才的上升通道。

我在《在美的，毕业生如何成长为总经理？》一文中，写了校招的毕业生，这种“初级移民”通过努力创造业绩，可以上升到集团高层的位置。

上升的通道，是为每一个新进入的“移民”打开的，前面提到美的第四次“移民潮”中，进入了上百位日韩专家，其中有不少日韩专家在很多事业部都做到了研发总监、品质总监、制造总监等实权高位，而不仅仅是拥有一个被高高“供起来”的专家的地位。

此外还有那位被我“挖角”的国际事业部的德国副总、美的中央研究院首任院长等等，都是海外人才成为美的高管。

人才的流动，有横向、有纵向、有内部、有外部，纵横交错、内外结合的“移民”方式，最终形成了美的“活水型”组织。

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“移民”的难处与好处

我常常觉得，一件事做起来有多难，那么好处就有多大。

反过来说也成立，一件事所能得到的好处有多大，那么做起来就有多难。

正所谓“不经历风雨，怎么见彩虹？”

美的在7次“移民潮”中，所遇到的艰难险阻，绝不像我前面所写的那么轻而易举，其中的阵痛与苦楚，难以为外人所知。

例如，80年代的“星期六工程师”，实际上技术人员本人和企业都冒着巨大的政策风险。著名财经作家陈润老师，曾举过一个同时代的案例：1981年，国营一八一厂的工程师韩庆生和另外三位工程师一起，为武汉一家乡镇企业设计了两套图纸，四人分别获利600元，事后被单位领导告发，韩庆生一审被判入狱300天。

再如，1992年第二次“移民潮”中进入美的的方洪波，作为一个“外来户”，在被何享健任命为营销公司副总时，主导销售体系变革，和当时顺德本地经销商发生激烈冲突，以致自己的宝马车被砸。何享健力排众议，方洪波顶住压力，最终才使得很多本地人让位，让“外来移民”推动美的走上正确道路。

再举一个发生在我身边的校招案例吧，有一个复旦毕业的女生，和我同一批校招进入美的空调事业部，那时候毕业生都被安排住在美的新村。她每天都哭着打电话给她妈，说从上海大城市一下子来到这么落后的一个南方小镇，周边连个电影院都没有，心理落差很大，也不知道未来会是怎样，只想快点回家。果然，没过3个月，她就走了。

这个复旦女生的情况不是个例，美的那时候确实提供不了更好的条件，很多毕业生刚来的时候都不适应，不适应气候、不适应工厂、不适应配套……因此流失率也非常高，毕业生的三年保有率在以前很多年里都不足四分之一。这种大进大出的成本，实际上非常高，即便如此，美的依然坚持每年大批量招聘毕业生。

我还记得有几年内部面临裁员时，还专门针对毕业生出了政策，要求各部门不允许裁毕业生，只能含泪和老同事告别。

这种种做法，就是为了给企业不断输入新鲜血液，保持组织活力。

至于后期日韩专家和海外人才进入美的，双方如何克服自身的不适应，美的如何保护并帮助他们融入企业，也有很多的故事案例，我就不一一讲述了。总之，每一次“移民潮”带来的变化和度过的困难，不是一言难尽，而是千言难尽。

艰难困苦，玉汝于成。

正是主动掀起一次又一次的“移民潮”，一次又一次的迎难而上，美的才能不断吸引来自五湖四海、世界各地的人才，也正是这些四面八方的人才，推动着美的过百亿、破千亿、奔万亿。

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为什么美的能成为“移民企业”？

我在各地做咨询时，会接触到不少地方企业，在一些企业内部，时不时能听到大家用本地方言交流。

我对企业内员工说方言，毫无意见。我自己当年刚进美的时，就非常热衷于学说粤语，包括学顺德北滘话，以致于不到两年，就掌握得七七八八了（七七八八，算是广州话吧）。

但如果在一家企业，听到绝大多数员工都是说本地方言，我会知道这家企业的开放程度，还是欠缺了一些。

美国以“移民国家”成就世界强国，我们不去多说它。

我们说中国自己的例子，深圳是中国最大的“移民城市”，1760多万人里，绝大多数都是外来人口。在深圳街头，可以听到中国任何一个地方的方言，但就是听不到本地人的方言，很多人都说在深圳已经快找不到本地人了。正是说着各地方言的人不断涌入深圳，把深圳变成了一座“移民城市”，同时也成就了高速发展的深圳。

美的这家企业，在吸纳“移民”、快速发展上，非常像深圳。

美的员工，不论来自哪里，在企业里一定能找到老乡。

我老家是内蒙的，想着内蒙属于老少边穷的地方，在美的应该很难找到老乡吧，没想到第一天住进宿舍，发现我隔壁就是内蒙的，后来去了几个事业部，都有老乡级的同事。

这是因为，美的“外来移民”够多，人员流动够大，碰到老乡就成了大概率事件。

问题来了，为什么美的能成为“移民企业”？

主要有三方面原因：够开放、给舞台、给待遇。

● 够开放

何享健曾经这样总结过，“美的成功有两大关键：一是开放用人，二是科学管理。”

开放，是排在第一位的。

够开放，才能谈发展；够开放，才能谈突破。

中国改革开放后，迎来了快速增长的40年。而美的开放的步伐，也正是踏中了改革开放的节奏。

最近，“人才密度”这个词非常流行。

但是，没有开放的力度，就谈不上人才密度。

何享健对于用本地人还是外地人，有过这样一番言论，能够充分说明他坚持开放用人的力度，“开放用人，本地人意见比较大，说你都用外地人，不关注我们自己人。可是美的要发展，我们99%用的是外地人，不是顺德人，这是企业的需要，是发展的需要。”

● 给舞台

人才不仅要进得来，还要用得好。

美的用结果导向的“赛马机制”给人才以舞台。

美的的人才观，不是任人唯亲，不看资历背景，从创业之初，条件只有一个，就是业绩说话。

何享健在接受《南方日报》采访时曾说，“只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否‘空降兵’，我都会顶住压力给他机会、平台。”

“赛马机制”将所有人才，放在相对公平的同一条起跑线上，舞台则向每一个业绩优秀者敞开，这才能让很多愿意凭借努力改变命运的人，源源不断的进入。

● 给待遇

工资、奖金、年终奖、股权……种种收入待遇，是吸引人才、保留人才，必不可少的重要部分。

我不得不再次引用何老总的原话了，“事业是大家创造出来的，效益是大家挣的，应该大家去分享。……，结果好就要给他好的回报。”

“整个薪酬制度要和国际接轨，在本地区、行业内要最具吸引力。”

我在以前文章中，写到过美的如何“科学分钱”，以及如何进行股权激励，这里就不展开了。

总而言之一句话，美的不仅舍得给，而且给的科学合理，能激发更旺盛的士气和斗志，这样也就进一步吸引了外部人才，参与原本已经十分激烈的“赛马”竞争，从而形成“万马奔腾”的良性循环局面。

够开放、给舞台、给待遇，美的做到了这三点，今天成为一家优秀的“移民企业”，也就不足为怪了。

最后的话：

“问渠那得清如许？为有源头活水来。”

与封闭的企业相比，“移民企业”总是充满活力。

美的历史上主动掀起过7次外部“移民潮”，同时在企业里，还有着纵横交错的“内部移民”。

成为一家“移民企业”，难吗？

美的的经历告诉我们，很难。

但只要迎难而上，足够开放，不断给人才以舞台和待遇，成为“移民企业”也将带来新生。

你的企业是一家“移民企业”吗？

在蜕变的过程中，碰到了什么困难吗？

欢迎在后台留言，和我们交流。

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作者简介：

刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。