【海尔怎么退出工厂模式】海尔互联工厂：破坏传统制造体系

产业信息化部最早的智能制造示范项目之一海尔集团对互联工厂模式的探索和实践很好地诠释了家电产业4.0的理念。海尔提出的互联工厂不是一个工厂的概念，而是颠覆生态系统、整个企业的整个系统全过程。互联工厂模式集中反映了《中国制造2025》的商业模式和制造模式的变化实践。

目前，海尔累计完成了五大产业线28个工厂800多个工程的智能化改造，建成了沈阳冰箱、郑州空调、佛山洗衣机、青岛热水器、胶州空调等7个智能互联工厂。海尔实施互联工厂取得初步成果，互联工厂整体效率大幅提高，产品开发周期缩短了20%以上，交货周期从21天缩短到7~15天，能源利用率提高了5%。

海尔做了什么？

——-构建内外圈并行生态系统

海尔集团相关人士这样解释互联工厂的转换。颠覆传统制造体系，从大规模制造转向大规模定制，用户定制需求聚合，互联工厂通过大规模数据实现大规模定制、定制生产，即物联网满足用户定制需求。

也就是说，整个互联工厂都需要建立生态系统，在这个平台上可以具体落地的海尔称之为三大平台：用户互定制平台。开放式创新平台智能制造平台，包括智能生产、智能物流。

互联工厂生态系统具有三个功能。一种是实时互联，可以实现用户的整个过程。这意味着全世界的用户可以随时随地通过移动终端定制自己需要的定制产品，并参与整个流程的设计和制造。

二是达到用户和工厂之间的零距离。用户的个性化订单可以直接进入海尔全球供应链工厂，减少生产和订单处理的中间环节，将中间环节的价值转让给用户。工厂的材料通过智能互联、灵活生产，制造定制产品，直接配送给用户。

第三，整个过程的透明视角。订单生产和配送可以实时推送给用户，用户可以实时快速查询产品识别和跟踪，从用户定制的订单实时查看工厂生产、物流的任何部分。

海尔怎么做的？

——-从传统企业向基于平台的企业过渡

该负责人告诉记者，连接工厂的先决条件是企业组织的转换，必须从传统企业组织转变为平台型企业。海尔从原来封闭的正三角形组织领导指挥控制，员工直接面对用户，为用户创造价值，企业变成了一个平台。

特别是，在包括生产、制造、物流、采购等在内的整个供应链中，从现有串联连接的部门组织转变为以用户为中心的小型微型。这些小微型和用户微型并行，如果用户不能创造微型用户价值，那么这些购买微型或小微型制造就没有价值了。

首先要实现机制颠覆。机制颠覆主要体现为用户支付。以用户为中心的各方根据不同的市长/市场目标，合作分担小风险、分享寡头、创造用户需求。只有创造用户价值才能分享。否则就要退出或优化。

同时，要实现流程颠覆。海尔的过程从原来在传统企业ERP控制下的连接模式转变为并行开放的企业生态系统。

原始用户的需求、体验信息等通过串联连接的组织分阶段传递，这样传递的周期会变长，容易出现撕裂现象，目前实时用户的信息可以同时传递到海尔的设计资源、供应商资源、物流资源和整个流程的一小部分。大家可以提前参与互动，提供领先的解决方案，最大限度地提高各方面的利益。(大卫亚设)。

在能力建设上，互联工厂的技术体系是必不可少的，海尔积极建设互联工厂的核心能力，建立业界领先的技术体系，覆盖整个过程。标准化，精益是制造的基础。

海尔围绕用户的需求，进一步探索了模块化、自动化、数字化、智能化的发展路径。

模块化探索的效果得到了证明。实现供应链系统的简化优化，供应商从零部件企业向模块化，提供模块解决方案。一方面实现了生产方式的变化，实现了从零部件装配到标准接口条件的模块布局和装配。同时，通过模块化及其支持实现自动化，是为了实现自定义。

前面提到的相关人士告诉记者：“下一步，海尔将抛弃原来的大规模制造模式，围绕用户体验形成大规模定制的互联工厂生态系统。”核心是构建虚实融合的平台，努力创造中国制造的全球领导地位。