一切都怕认真
高中毕业后，冯亚丽进入一家有裁剪技能的乡镇服装厂。
在工厂里，别人一天做15件，冯亚丽要求自己做20件，但做完就再也不回来了。有一次，500多条裤子急着送，冯亚丽二话不说就带了五个人，连续干了两天两夜。货物按时交付，她在车间很累。
大多数女工只关心自己的工作，但除了服装加工外，冯亚丽还积极研究生产技术和机械设备的参数原理。
有了这份辛苦，冯亚丽在服装厂工作，从女工到组长再到车间主管，最后成为全厂的生产技术主管。
当的弟弟冯事业顺利时，遇到了“麻烦”。
80年代中期，诸暨市店口镇很多人出去“跑供销”，在全国做五金生意。冯与店口镇供销社合作，跟随店口镇供销军，在全国各地收购废铜。在为供销合作社创造了大量利润之后，他也赚到了第一桶金。
1988年，冯出资成立诸暨铜材厂，生产铜条，为五金企业提供锁芯。
创业不易。为了开拓市场，冯乘坐绿皮火车横穿全国。很多时候只能买站票，有时候挤得脚都挂空了，一路上连水都不敢拿出来喝。有一次，他的一只鞋被挤出车外，他一路站着，只穿了一只鞋。
除了市场之外，企业的经营、税收、人才招聘、生产经营等都很复杂，这使得冯异常忙碌。1992年，他找到了他的姐姐，希望冯亚丽能帮他主持铜工厂。见哥哥如此苦，心疼哥哥冯亚丽，答应了。
冯亚丽想帮弟弟分担压力，但从服装行业到有色金属行业，这种交错就像一座山。她对铜杆加工和有色金属生产技术一无所知。当时企业比较小，她什么都要操心。从原材料到仓储到生产到质量管理，冯亚丽日夜忙碌。
“因为不懂，又不知道怎么一下子学会，每天晚上都梦到产品有问题，工人出事，产品卖不出去，收不到钱。”冯亚丽说。
但凡事都怕“严重”二字。为了了解铜的生产，冯亚丽每天泡在车间里向老师傅学习，询问员工，晚上回家看书。
“就是晚上睡觉，梦也是铜棒铸造，有色金属。”她说。
经过一年多的努力，冯亚丽彻底探索了“铸造、轧制、手工拉模、拉丝、退火”的整个工艺过程。从此，她在公司的生产管理上越来越得心应手，诸暨县铜材厂也在一天天进步。
1996年，铜厂更名为浙江梁海铜业集团有限公司
不学，不懂就问，发现了就去做
冯亚丽从未学习过高级管理，但她做事的风格一直很简单，但她有自己的解决问题的方法:她学不会，问不懂，只做她知道的事情。
当公司更名时，梁海经历了一场生死攸关的转变。
当时全国铜加工市场突然吃紧，梁海生产的铜棒找不到订单。为了寻求新的市场，特别是看到中国空法规行业的蓬勃发展(铜管被广泛用作制冷设备中的冷凝器和散热器)，梁海投资了2000万本金，这些年来积累了大量资金用于铜管生产线。
但是生产铜管的时候发现市场很难攻。
在市场外面跑的冯梁海每天都给冯亚丽打电话:“姐姐，有订单吗？”连续四个月没有订单。没有工作，工厂人浮，很多人私下讨论“梁海完了吗？”机器的轰鸣声越来越小，100多人陆续离开工厂。
在那段时间里，冯亚丽焦虑得嘴巴都冒泡了。
她跑到深圳卖铜管，却摸了个鼻子。“价格800多，通过率还是很一般的。我为什么要去？”
“既然别人能做到质优价廉，为什么梁海不能？”冯亚丽想。
她仔细列举了铜管生产的每一个环节，哪里可以优化，哪里需要加固，哪里可以砍掉。如果她看不懂，她会咨询行业专家，和生产车间的技术人员讨论。
经过一段时间的研究，冯亚丽召集了十几个车间主任，关闭了他们一个月，重新优化了铜管生产中的160多个生产环节，将它们减少到95个。仅这一项就节省了数百万的劳动力成本。
她还严格控制每个环节的成本预算。一旦超支，她自己掏钱，甚至给每个车间分别装电表和水表。一开始各部门负责人怨声载道。结果几个月后，全厂水电成本降低了40%，每年节约近1000万元。
成本降低了，但在降低成本的同时，也要提高质量。
冯亚丽的方法是“平坐制”——如果质量出了问题，第一责任人是车间主任，然后是组长，最后是员工。于是，十几个车间主任，都不经意地坐在办公室里，手拉着手走向生产线，带领工人们。每个团队都有帮助他人的工作氛围。
精细化管理的结果是:1997年6月，梁海铜管价格比市场价格低15%；1997年11月，产品合格率从50%提高到85%；1998年，产品合格率提高到100%。
冯亚丽注意到一些顾客抱怨铜管的处理不方便，所以他建议上门服务。"安排2名员工随车帮助清点货物，解决最后1公里的问题." alt="海亮集团 千亿民企海亮集团掌门人冯亚丽，做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。”">
