公司为什么要进行经营考核？如何进行业绩考核？

文/荆泽峰

N公司为某央企集团下属的进出口贸易有限公司，公司现有七大部门和四个全资子公司。2008年N公司为响应集团的辅业改革、独立发展，公司对业务、架构、人力资源等进行了系统梳理与变革。

本案例呈现了N公司的经营考核管理制度，且该方案在经过N公司职代会、公司领导和集团的审核批准后已正式实施。

第一章 总则

一、经营考核的目标

（1）基本目标是：根据部门使命及企业的战略目标，采用业绩管理工具，客观评价N公司各部门的工作表现与工作业绩。

（2）最终目标是：改善N公司各部门的工作表现与工作业绩，保证企业战略目标的实现。

二、经营考核的原则

（1）公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现经营考核的阳光透明运作。

（2）客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。

（3）开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将经营考核的过程转变为上下级之间积极沟通、改善业绩水平的手段。

三、本办法的适用范围

本办法适用于N公司各部门、子公司（子公司各部门经营考核参照本管理办法执行）。

N公司各部门、子公司的经营考核结果等同于各部门、子公司负责人（党政）的绩效考核结果。

第二章 经营考核组织、职责与权力

一、经营考核的组织构成

N公司经营考核体系的组织构成包括人力资源部、各部门/子公司分管领导、各部门/子公司负责人。

二、经营考核的直接责任人

各部门/子公司分管领导是各部门/子公司经营考核的直接责任人，其责任包括但不限于：

（1）组织被考核对象的考核方案设计，包括考核指标、目标值、权重和评分标准；

（2）实施经营考核，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，业绩评估，业绩面谈，考核结果的应用建议，等等。

三、经营考核的组织与技术服务机构

人力资源部是经营考核的技术服务与监督机构，其责任包括三个方面：

（1）技术服务。包括：经营考核体系的设计、应用辅导，经营考核技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；

（2）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查经营考核过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促其即时改正。

（3）处理投诉。调查和处理考核申诉。

第三章 考核周期和指标结构的确定

一、考核周期

N公司各部门/子公司经营考核采用季度考核、年度考核；

二、考核指标结构

N公司各部门、子公司经营考核的季度考核指标结构以工作过程和工作结果达成为重点考核方向，分为量化指标和非量化指标。

N公司各部门、子公司负责人的年度考核指标结构分为任务考核指标和职代会综合评议指标。职代会综合评议由职代会代表进行评价。

任务考核指标得分为四季度考核得分的平均值。

第四章 经营考核程序及操作细则

一、经营考核流程总表

二、业绩计划

业绩计划是考核双方对被考核单位应有的工作表现及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。业绩计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，业绩计划是整个经营考核管理循环的起点。

2.1. 年度任务与经营目标初定

每年的12月，由总经理召开N公司党委会，初步确定N公司下一年度的经营目标、重点工作任务、以及对各部门在下一年度的主要工作任务和要求。

2.2. 各部门/子公司年度任务与考核指标初步沟通

在N公司下年度经营目标、重点工作任务等初步确定后，由人力资源部、财务部组织分管领导与各部门/子公司负责人进行沟通，结合N公司的要求、各部门/子公司的年度任务等，初步确定各部门/子公司在下年度的年度任务与考核指标，并将其整理到《部门年度任务与指标说明》（附表一）中。

2.3. 目标沟通

每季度末，考核双方依据《部门年度任务与指标说明》就下季度的考核目标进行沟通。考核指标数量不足的，可由双方按照部门职责从《部门业绩指标库》中选取补充指标。

本期的业绩目标沟通可与上期业绩评价合并进行，沟通的结果由专人整理在《季度考核表》中。

2.4. 书面确认

考核双方在《季度考核表》（附表二）上签字确认。

三、业绩辅导

业绩辅导是在考核周期中为使下属达成业绩目标而进行的辅导。业绩辅导包括启动辅导、期间辅导和月回顾三种形式。

3.1. 启动辅导

在新的考核周期开始前，考核双方就《季度考核表》进行深入的沟通。考核人帮助被考核人将季度工作目标分解到各月，作为阶段性工作回顾、督导与检查的依据。

3.2. 期间辅导

通常，期间辅导可以在业绩考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：

（1）具体指示：对于完成工作所需知识及能力较缺乏的下属，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。

（2）方向引导：对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的下属，需要给予方向性的指引。

（3）鼓励促进：对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的下属，应该给予鼓励和继续改进的建议。

3.3. 月回顾

为了保证每季度业绩目标的实现，考核人要定期了解下属部门的业绩计划完成情况，即，进行月回顾。

月回顾的基本流程如下：

（1）被考核部门对照《季度考核表》上的业绩指标，回顾本月任务完成情况；

（2）考核双方沟通，对照《季度考核表》，检核任务完成情况；

（3）考核人对被考核部门的任务完成情况进行口头评价，帮助其分析原因，指出改进方向；

（4）被考核部门提出资源需求以及可能影响任务完成的风险，争取考核人的支持。

四、业绩考核与处理

业绩考核是对实际业绩与目标业绩间差异的正式评估。业绩考核包括四项基本工作：自评、考核人打分、数据统计、数据处理。

4.1. 自评

每季度末，被考核部门负责人对照《季度考核表》进行季度自评，将自评记录填写在《季度考核表》中，上交考核人处。

4.2. 考核人打分

对于季度考核中的非量化指标，由考核人根据被考核对象的任务实际完成情况进行评价，具体打分可参照如下标准进行。

4.3. 数据统计

对于季度考核中的量化目标，需要进行数据统计，以支持业绩评估。

在考核期初，人力资源部应明确数据提供的责任人及具体要求。数据提供者应对数据的质量负责，确保数据的及时、真实、准确。

季度考核数据统计工作应于次月5日前完成，并填写在被考核部门的《季度考核表》中。

4.4. 考核结果处理

部门考核成绩按考核得分进行分级并确定考核系数。

考核级别与考核结果的对应关系如下：

五、业绩反馈与申诉

5.1. 业绩面谈

考核期末，考核双方必须进行业绩面谈，业绩面谈必须有书面记录，填写在《季度考核表》的业绩改进建议栏中。

一般情况下，本考核周期的业绩面谈与下一考核周期的业绩目标沟通可以合并一次进行。

业绩面谈的内容包括但不限于：

（1）讨论本考核周期内业绩目标的完成情况；

（2）对被考核部门的综合表现达成双方一致的看法；

（3）使被考核部门认识到自己的优点和成绩并继续发扬；

（4）指出被考核部门有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；

（5）制定有效、合理的业绩改进计划；

（6）讨论下一周期考核目标，具体做法见2.2。

5.2. 考核申诉处理

（1）被考核部门对考核结果表示异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识；

（2）如果仍有异议，被考核部门有权向隔级上级申诉。

（3）申诉需进行书面记录，填写《考核申诉记录表》（附表三）。其中包括：申诉者意见、被申诉者意见、调查取证结果和处理意见。

（3）申诉受理人有责任受理被考核人提出的申诉，进行调查，并及时给予答复。

（4）如申诉受理人调解未果，由人力资源部负责再次受理并调解；如仍调解未果，报N公司总经理仲裁，N公司总经理的仲裁为最终决议。

六、考核结果的应用

考核结果主要应用于以下几个方面：

（1）作为工作改进的依据；（业绩面谈的结果应用于下一周期的工作）

（2）作为工资晋级和业绩奖金的依据；（参照公司相关规定）

（3）作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等；

（4）作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。连续两年考核等级为“E”者，进行停职、免职。

第五章附则

一、考核记录保存与管理

考核者、被考核者双方均应保存考核记录，包括《季度考核表》、《考核申诉记录表》等。

人力资源部作为考核的技术支持部门，也应将上述资料收集、整理、备案，长期保存，保存期不低于五年。

任何人不得无故涂改考核记录，修改必须经双方当事人签字方可生效。

调阅考核记录，需经N公司总经理批准。

二、修订与解释权

本办法的修订由公司审批，解释权属于N公司人力资源部。

三、生效日期

本办法自公司批准之日起生效。既往考核制度中与本办法相抵触者，以本办法为准。

附表一：部门年度任务与指标说明

附表二：季度考核表

附表三：考核申诉记录表