肯德基麦当劳肯德基和麦当劳，到底谁更胜一筹！

肯德基和麦当劳很早就进入中国，比星巴克早10年左右。

肯德基在中国最早的分店位于北京。1987年11月，肯德基在中国的第一家分店开业第一天就创造了几十万的业绩——按照当时的货币价值，相当于一天创造了几亿的业绩。之后肯德基开始了自己的中国之路，专营炸鸡、汽水、汉堡。

三年后，麦当劳在深圳东门开了第一家店。

从那以后，肯德基和麦当劳在中国的本地化竞争一直很激烈，从南北开始。截至2019年底，肯德基在中国的门店超过6000家，而麦当劳的门店不到3000家。毫无疑问，麦当劳在网点数量上输给了肯德基。

业内有一句话叫“麦当劳赢了世界，输了中国”，两家公司的门店数量似乎印证了这种观点。那么麦当劳是怎么做到的呢？这是策略不同造成的。

但在全球市场，情况完全不同:麦当劳在全球拥有3万多家门店，是肯德基的3倍。

我们深度细分麦当劳和肯德基的商业模式。作为传统连锁企业，其利润来源于连锁店的数量和质量，尤其是激烈竞争环境下的扩张速度和开店成功率。至于品牌战略，产品、选址、价格和营销，以及配套的内部运营管理机制，都是其整体发展的工具和技巧。

当然，麦当劳、肯德基也是世界顶级快餐企业。前者运营经验更长，企业品牌实力更强。肯德基在美国的竞争中不是麦当劳的对手——但为什么肯德基能够在中国全面领先，甚至形成差距优势？

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供应链:本地化还是美国化

在中国，肯德基是第一个完全本土化的外国品牌和快餐。肯德基要么投资要么培养了自己的鸡肉供应商和土豆，大部分食材都是中国本地生产的。肯德基长期以来将薯条、冰淇淋粉和鸡块本地化。

肯德基第一家店的变化好像出来了。据说肯德基在国内第一家门店运营之初，顾客爆满，不得不依靠交警协调。那时候肯德基只有八种产品，都是“贵而奇”。幸运的是，肯德基在运营后不久，发现其在中国的战略应该调整，肯德基应该抛弃“奢侈品”的标签，转而转向平民。

相比肯德基的本土化战略，麦当劳始终坚持其美国标准和美国供应商。麦当劳的薯条和冰激淋酱都是从北美进口的，光是运输成本就已经很高了，这无疑对公司的利润影响很大。甚至有些店铺经营了20年，但仍然处于非盈利状态。麦当劳进入中国已经30年了，但其供应链的本土化并没有完全实现，这是一个遗憾。

供应链是否本地化决定了在中国的扩张速度，影响财务回报。

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延伸的基础:连接

肯德基相比麦当劳，态度更坚定，思想更开放，策略更超前，起步早了好几年。

在中国，麦当劳的加盟店数量远远少于肯德基，肯德基的加盟业务现在已经相对成熟，达到了快速扩张的水平，但暂时仍作为接班人。为了保证加盟商的利润，肯德基的策略之一是将成熟的直营店转让给加盟商，帮助加盟商缩短学习时间，培养市场周期，加盟商风险迅速下降。这其实是良心的表现。

麦当劳？对不起，我根本没把加盟当成发展战略。

如果肯德基未来加快特许经营业务的扩张，两者的差距会进一步拉大。

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新产品的研发

餐厅的生命力来自于更新菜单的速度。

2004年肯德基高喊“立足中国，融入生活”，2008年口号升级为“做新快餐，为中国改变”。肯德基除了用口号说明立场外，还先后推出了油条、豆浆、老北京鸡肉卷、蔬菜汤、中国人熟悉的米制品。

肯德基一直在努力研究和开发本地化产品，同时保证其主要产品的质量，如原鸡、辣鸡翅和辣鸡腿，并将每年推出近50种新产品。

都在推新产品，有什么区别？肯德基的一些新产品是针对中国的食品品类和SKU，而麦当劳的新产品还是以汉堡等美国的品类和SKU为主。

有人抱怨肯德基的新产品代替不了主打产品。我认为要抓住重点:肯德基把新产品作为吸引顾客重复消费的抓手之一，而不是真的指望一下子就能取代主要产品。它对爆炸比的容忍度明显高于麦当劳，因为它的预期不同。

肯德基选择新产品的逻辑是大浪淘沙，给市场和客户投票，但你投的是钱，所以能挣钱，能流量。真正被市场选中的，一定是值得长期销售的新主打产品，比如老北京鸡肉卷、蛋挞。

比如麦当劳，想推出10个新产品中的7个，长期受欢迎，可以继续创造利润。所以麦当劳谨慎小心，精挑细选，积极规避不擅长的中式餐饮研发。麦当劳自然对爆款产品有更高的期望。

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运营管理

标准化麦当劳

另一方面，90年代完成全球化的跨国餐饮巨头麦当劳早就打磨了运营、战略、日常管理体系，这也导致麦当劳在中国依然“顽固”，面对北方咸酸、南方清淡、西南辛辣甚至崇尚甜味的长三角。

麦当劳在标准化方面其实已经做到了极致，但在极致的标准化背后，却是坚持自己从来不与本土化齐头并进。特别是在食品标准化方面，可以用严格来形容:无论在国内还是国外，各个分支机构的食品质量和成分都是一样的，都制定了各种操作规程和细则。同时，麦当劳按照一套标准来实施每一步，无论是食品采购、产品制造、烘焙操作程序、炉温、烹饪时间等。

然而，麦当劳在全球化中的成功是由于标准化，但它在中国的失败也是由于标准化。

麦当劳偏执的标准化似乎更适合全球市场的扩张和控制，所以一开始麦当劳并没有把重点放在中国，中国市场只是麦当劳总部全球战略的“一小部分”。战略的一小部分，在运营和执行中被放大，就是麦当劳在中国的本土化运营已经落后13年。13年来，肯德基遍地开花，通过“小打小闹”的一般“特许经营”，结合店内当地特色食品，开发出一系列“中式”产品。

当然，说到用人，他们的思维是截然不同的。麦当劳倾向于“压低”中国高管的任命。而肯德基在人才战略上采取的是“取之于中国，用之于中国”的管理模式，几乎每个餐厅经理和高级经理都是从一线提拔上来的。

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分销物流

在肯德基和麦当劳的竞争过程中，物流也是一个非常重要的组成部分。肯德基能有这么多分店，部分是因为自己的物流。肯德基的食材和包装材料都存放在自己的几个仓库里，公司本身也有非常强大的物流团队。然而，麦当劳一直依赖第三方物流，这严重限制了其物流能力，从而影响了其成本管理。

虽然短期内自建物流团队会增加成本；但是从长远来看，自建的物流系统一定可以帮助快餐企业节约成本，获得更高的利润。

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营销推广

营销推广方面，从麦肯家的促销广告中可以看出:麦当劳的广告以温情和人文关怀为主。而肯德基则更加脚踏实地，与时俱进，用最炙手可热的流量明星代言自己的产品。