中低档鞋业加盟 横扫低价鞋业市场 大东创始人的策略和忧虑

温州有哪些标志性建筑？10个打车师傅中有8个会第一个推五马街。“不去吴妈街，就不在温州！”吴妈街是温州市鹿城区的一条商业步行街。400米长的街道两旁卖的鞋，有一半以上是温州鞋。

温州有3500多家大小鞋企，商场常见的奥康、红蜻蜓都是温州品牌。

但是，很多人不知道一个叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——一家30-40平米的店，红白相间的装修，“79元2双”“全屋五折清仓甩卖”的打折口号似乎从未被摘掉过。想不到这么一个看起来土里土气的品牌，在国内竟然有8000多家店！大东是如何横扫低价鞋类市场的？

记者和陈光民面对面坐着的那一瞬间，可能是最接近真实的答案。此前，大东这位低调的创始人几乎从未出现在舞台前。

1.“农村包围着城市”

陈光民17岁出道，在鞋厂当学徒，养蜜蜂，后来回到温州做卖鞋的。

上世纪八九十年代，温州鞋厂遍地开花，大东开始是一个小家庭作坊。家里把院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能养活一个小厂。陈光民笑着说，这是中国式的“车库创业”。

陈广民真正意义上的第一桶金来自于套鞋，是把鞋帮缝到鞋底，然后放入鞋楦，在烤箱中定型的过程。在男鞋称霸世界的温州，出来的时候只有男鞋。与同类男鞋相比，PU女鞋对制造工艺和材料的要求更低，市场进入门槛更低。陈光民想，与其在男鞋市场抢饭，不如赌一把，换成女款，看看市场反应。

作为一个走出市场的温州商人，陈光民有着强烈的市场敏锐感和洞察力。女鞋一经推出，大东的订单急剧增加，吸引了其他鞋厂纷纷效仿。

女鞋的技术做起来不难，但不是每个人都能想到男鞋变女鞋的创新。从这一事件中，陈光民突然意识到，他不能脱离盲目模仿，他必须不断寻求创新和改变，以形成自己的差异化优势。

温州鞋企在一二线城市破头的时候，陈广民选择扎根四五六线城市，甚至一些偏远的小城镇。陈光-民打了个比方:牛、羊和马在同一块地里吃草，羊吃嫩草尖，马吃中间那块，只留下苦草根给牛吃。大东是吃草根的牛。

大东不按年龄细分目标客户，直接定位18-60岁人群，将使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈广民希望任何年龄的人都能在大东找到自己的一双鞋。

令人惊讶的是，无论是电视还是网络，几乎没有大东的品牌曝光，唯一的广告就是鞋盒上出现的名人代言人。大东是怎么吸引这么多加盟商和客户的？

“专业品牌，只有低价卖货的价格”，性价比高是大东一直在为自己塑造的形象。折扣活动常年贴在店内，吸引路人光顾。对于很多客户来说，大东一双鞋的均价只有80元左右，买自己喜欢的也无妨。

大东倾向于在人流较多的步行街和小商业区集中开店。我们经常看到这样一个奇怪的现象:对面一家大东店就是另一家大东店，每100米就有一家。这不是偷自己的事吗？事实恰恰相反。其实都是一个加盟商开始的。看似左右逢源，实则可以形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空。

无论是产品、定价还是目标客户，大东从一开始就知道自己中低档次的市场地位，在四五六线城市的基础上逐渐向二三线城市靠拢。

2.释放一杯酒的权利

对于陈广民和大东来说，2012年是至关重要的一年。

一开始大东的运营模式和大部分鞋企一样，总部批发商品给省代理，加盟商再去省代理拿货。此时大东还没有形成规范的加盟商管理体系，没有全国统一定价，导致终端价格混乱，恶性竞争。最终加盟商赚不到钱，关店走人；代理商也不能经营，有的甚至欠总部一千多万...一切都在迫使大东自我创新。

陈光民知道，如果从工厂到商店的链条一直过不去，这种情况会一再发生，大东没有未来。归根结底，如果公司和加盟商的钱、权利、责任分配的好，所有问题都迎刃而解。经过慎重考虑，陈光民决定分两步走:第一步是开分店，也就是省代理商；第二步，开店。

2012年6月，大东重组了当时代理人控制的18家省级分行，进行了“自营转型”，改为由总行控制，总行持股51%，分行持股49%。7-8月，大东对各种专卖店进行了“联合改造”，把它们变成了联合店。公司统一定价和商品配送。加盟商需要向公司缴纳5-20万元的保证金，每天的收入必须在第二天转入公司指定账户。

然而封王容易，伐诸侯难。对于那些赚了钱的加盟商来说，不需要“转型”。相反，他们担心新模式是否正确，能走多远。存疑中，广东省只有40%的加盟商选择退出。

陈光民惊慌失措，但很快稳定了自己的位置。关于加盟商和公司之间的利益分配，他很简单。“有钱就一起赚，一起赔！”赚钱了，大家按比例分；如果出现亏损，分行还有10%股价的“最低分红”，加盟商会根据业绩进行返利。虽然加盟商需要向公司支付商品保证金，但实际上公司发行的商品价值远远超过保证金。

陈广民的话让一些加盟商放心了，关友兵是广东省留守加盟商之一。他遇到的问题都是一些老套的问题——追求高毛利，把单价定得很高，导致商品被碾压。一年下来，赚的“钱”都在仓库里，没有现金。其实不管公司做什么，加盟商只有一个要求，能赚钱。

“自营转型”和“合资转型”大大减轻了加盟商的压力，加盟商只需要负责门面租金、导购员工资、商品押金和店铺日常运营，其他所有事情都由公司安排，包括店铺配送和人员培训。虽然统一定价后毛利没有以前高了，但是相应的销售额增加了，薄利多销的规模优势就出来了。目前，关友兵已开设25家门店，年营业额3000万元。

在这个过程中，最显著的变化是分公司角色的演变，从“中间商”到区域市场的经理，从工厂到终端的直销模式真正被打开了。“解酒权”之后，大东也经历了爆炸式的增长。8年间，门店数量从1000家迅速增加到8000多家。

3、战斗是速度

“自营转型”和“合资转型”成功解决了公司与加盟商之间的利益分配问题，也将原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。

第一个问题是库存，这是制鞋企业普遍存在的问题。为此，陈光民提出了“零库存”的概念，原因有二:一是库存积压影响企业的资金周转率；二、大东女鞋以PU皮为主。如果留到明年，皮革会有一定程度的氧化。为了保证质量，鞋子必须每季度清洗一次。

陈光民的方法是，“每季卖不出去的鞋就送出去！”怎么发？季节性清仓期间，店内将举办“买1双送1双”、“79元2双”等促销活动。用低价鞋或同价位鞋卖高价鞋平衡盈亏，以及前期分步降价。大东本来定位是中低档，鞋子单价大多在59~159元。即使是频繁的促销活动，也不用像中高档品牌那样担心破坏品牌定位。今天大东基本上做到了每季度“零库存”。

陈广民的“零库存”理念很大程度上来自大东的快速时尚导向。实现“零库存”，需要后方供应链的快速响应，这与快时尚的需求不谋而合。

“现在公司大了，出货没有小厂快。”陈光民感慨。在他看来，1-2天的设计，2-3天的生产，3天的物流，7天到达市场，都可以实现，这取决于如何建立供应协同。

生产方面，大东将生产线分为尖跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等。，并专门负责R&D和单个产品的生产。陈广民把这个过程比作火锅。只要锅底做好了，再怎么换菜，烹饪过程也不会变。同理，制鞋也是如此。每条生产线都是单一产品的孵化器。只要材料到位，下单后就可以马上开始工作，保证时尚资讯的快速技术转化。

除了R&D和生产需要“快”，最头疼的是物流。对于大东这样走中低档路线的品牌来说，最大的成本其实不是它的原材料成本，而是它的计划成本。很多店铺都会遇到这样的情况——好卖的鞋子不够，不好卖的鞋子还有很多。找公司拿货，等了一个月货到，错过了销售的黄金期。本来一个月前能卖价值139元的鞋子，现在只能卖59元。事实上，这一个月的等待时间被浪费了。

鞋子不是海鲜，晚几天到也没事——很多人可能会这么想。其实物流慢的话，直接影响到新产品周期，推广周期，甚至错过黄金销售期。然后，之前所有的努力都白费了，更别提“零库存”了。所以，物流的生命线必须掌握在自己手中。

从前两年开始，大东开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现了无人化、智能化，类似于JD.COM的智能物流仓库。现在，大东拆除了之前的智能物流试点项目，正在建设一个高34米、面积1.4万平方米的智能物流仓库。陈广民表示，这将是国内鞋业第一个“一仓配全国”的智能物流系统。

“7天快时尚”是陈广民为大东设定的下一个目标，考验从买家、设计、生产、物流、门店的整个供应链的联动能力。陈广民以“7天快时尚”为原点，倒着升级供应链。

目前大东80%的生产线都实现了“14天快时尚”，离“7天”似乎不远了。

4.不能让“大西”上位

和大东一样，走中低档路线的鞋企当然也不少。比如，没人记得原来是家庭作坊的小鞋厂；卓诗妮定位于中端市场，对手成了鞋柜和艾尔康；只有大东一直坚持中低档定位。

这两年女鞋巨头达芙妮和百丽相继陷入表演困境。陈光民有三种观点:一是电商兴起，掉线人群分散；第二，达芙妮和百丽最好的店铺大多位于一二线商业区。房租下降的速度没有人流分散的速度快。盈利模式出不来，只能关店；三是关店数量剧增，规模缩小，成本相应增加。

在陈光民看来，这是一个很自然的过程。无论如何，鞋子只是需要，看你穿的是自己的鞋子还是竞争对手的鞋子。

大家都在说消费升级，那么什么是消费升级呢？消费升级不仅是品牌和价格的升级，也是消费需求的升级。比如四五六线城市消费者对“品牌”的需求。他们可能不愿意花四五百块买鞋，但是有时尚和潮流的需求，大东正好满足了他们对性价比、设计和品牌的需求。去年，大东先后推出了面积更大、品类更多的红标店和黑标店，并推出了一站式购物的“鞋超”概念，开始尝试改变顾客对大东混乱拥挤的小店的印象。

大东的主力位置在四五六线城市，对互联网的反应没有一二线城市快。从这一点来看，陈光民很庆幸自己选择了正确的轨道。

另一方面，陈光民也很焦虑。说到大东的竞争对手，外界可能会想到卓诗妮、科卡富等类似的鞋企，但陈广民并不是特别担心。他更担心的是小米、品多多等互联网公司。他们不局限于传统，不为自己划定界限，今天做手机音响，明天卖衣服，中间还养了一头猪。也许有一天他们会去鞋业搞个大西部。陈光民知道，竞争对手不仅存在于行业中，而且还在外围虎视眈眈。

客户需求在不断变化，但他们追求性价比的本质并没有改变。大东的品质虽然不如中高端品牌，但一直深入四五六线城市的消费土壤，战略立足不变。

“从0到1，我们现在有量了，还没来得及穿西装打领带就一直忙着干农活。干完农活，能买得起西装，却不能打领带。接下来要穿上西装打领带，一步一步来。”陈光民说。