金风 金风科技：最低调的行业老大与生俱来的四个基因

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正式介绍

滴滴创始人程维在与车间企业家的对话中提到了一点:对于一个企业来说，最重要的是发现它正在解决什么问题，问题有多大。"一切以客户为导向，质量是这个行业最大的优点."金风的技术战略本质是永远真诚地面对问题制造者“市场”，未来会和问题一样大。

创始人WISCO曾经说过:“一个企业的发展需要加工一个螺杆，制造一个零部件。”早年有无数的故事，在风电场吃风喝露水300天，冒着生命危险在20多米外的风车上干活...人们爱把产业霸权的地位归结为英雄气概，却很难看到问题解决者骨子里的基因，遮天蔽日的参天大树看不到日复一日根深蒂固的根。描绘企业参天大树的年轮，永远是问题解决者的热爱和匠心。(乔慧超)

金风科技是中国风电行业当之无愧的模范学生。在业务上，金风国内市场份额占28%，比后面三者之和还多，利润是前十的四分之三；在海外市场，中国50%的出口单位来自金风，中国企业在海外开发风电场，金风占60%以上。

技术方面，金风凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术，两次荣获麻省理工学院“全球最具创新能力50强企业”。在投资者关系方面，金风被《美国投资者关系》杂志列为2015年最受欢迎的企业，香港董事学会授予其年度杰出董事奖。

从风电场运营商到风力发电机制造商，从简单的制造商到系统解决方案提供商，再到风电资产的管理者，金风19年来一直坚守风电行业，在产业链的关键价值点上下功夫，寻找自己的生存之道。

金风出生在新疆这样的制造业不发达地区，在决定自己制造风力发电机组时，采用了制造外包、只保留核心技术的哑铃型结构；

当竞争对手涌入风力发电机制造领域时，金风看到了市场的潜在需求，为新的风电场投资者提供咨询、建设、运营和维护等系统解决方案；

但当国家政策扶持窗口关闭，竞争对手在价格战中混战的时候，金风抽身开始布局未来的产业方向。

回顾金风的大转型，哑铃状的结构，一应俱全的商业模式，多元化的布局，这些商学院经常用到的术语，金风做的很出色，为我们提供了教科书般的素材。

奥运项目——北京官厅水库风电场(2008)

但是，在我看来，你永远学不会这些技能。竞争对手纷纷效仿，最终发现金风的基因难以复制。

一个

生于忧患意识和世界第一的勇气

金风科技的创始人和董事长WISCO是一个总是对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到正在建设中的新疆水利水电学校。WISCO是那里的第一位专业教师。他帮校长招老师，招学生，可以说是随身带的。“连校长都尊重三分”的地位让WISCO深感不安:“在一个没人能挑战你的地方，会有危机。”

金风科技创始人兼董事长WISCO

后来，作为一个风电场的主任，WISCO“特别害怕”风电的高度自动化:风电的自动化程度很高，可以让一个非常优秀的人，甚至清华北大毕业的人，在一年内迅速堕落。

当时我们在考虑风力发电机的国产化，所以WISCO想出了很多题目让年轻人分析进口设备的特点。“每个人都有科研项目。”他甚至举办过全国风电培训班，事后也想过。“其实那时候我们也很弱小，只是喜欢鼓捣一些新鲜的东西。”WISCO自嘲。

你可以把这种危机感解读为不安。未来，当世界上没有成熟的技术时，它将成为直驱永磁技术的坚定粉丝，大胆探索新的商业模式，支持行业外的高科技，这一切都是由于WISCO骨子里的躁动。

支撑这种不安的是WISCO成为世界第一的勇气，这是他的两位老领导遗传下来的。“我们经常挂一句话在嘴边，‘只有你想不到的，没有你做不到的’。”在金风建立之前，WISCO进行了各种开创性的探索，这些探索都不是表面的。许多技术创新是当时大学乃至国家的重点研究课题。

2

市场导向

WISCO和金风是世界上最好的，他们的勇气和自信是有根源的。

2004年，在市场最好的时候，决定发展直驱永磁技术。此时金风已经积累了大量的齿轮箱设计开发技术，拥有最好的供应链资源。放弃传统的双馈技术路线意味着重新开发供应链系统。当时很多零件没有具备制造能力的供应商。

乌鲁木齐研发中心

这种选择对别人来说似乎有一些死亡的意义，WISCO认为从逻辑上很容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”

与许多后来跟进的风力发电机制造商不同，WISCO在金风成立前做了近8年的风电场经理，每天穿着工作服爬上风力发电机，对风力发电机的脾气和容易出故障的地方了如指掌。他很清楚变速箱的缺点，所以直接驱动的选择是从客户的角度出发的。

这种市场导向往往是不自觉形成的。金风以其哑铃形的结构为荣，受地理位置的限制。后来从单纯的风力发电机制造商转变为制造、服务、投资一体化，也是基于市场需求。

德国研发中心

“这不是远见。我们对市场和客户的需求可以理解为一种适应——在这种情况下，我们只能做出这样的选择。”

三

善良是最好的商业模式

最近，金风总裁王海波喜欢总结一句话:“善是最好的商业模式”。

对WISCO来说，这个行业最大的优点就是保证质量。视质量为生命，金风自成立以来就把它写进了公司的基因。

“我们一开始接受的是西方人对产品概念的教育。我们确实看到风力发电实际上是一个高风险行业。”WISCO告诉我，“你以为这么大的重量在天上。如果有问题，你需要一台500吨的起重机来更换零件。如果是批量事故，对企业来说肯定是灾难性事件。融资难。负担。”

埃尔多瓜项目

事实上，在风电行业，所有走不下去的企业，原因要么是创新跟不上市场变化的节奏，要么是质量过不去。

对于客户来说，金风有一个内部规定:金风在五年质保期内有风扇质量问题是责无旁贷的；在保修期外，如果成批出现质量问题，金风将召回进行更换(售出数量的6%)。一般风扇可以运行20年，也就是说金风对20年产品寿命内的产品质量负责。

这种承诺要求金风不仅要在产品质量上，还要在财务自信上。金风是业内为数不多的对质量计提拨备的企业，不计入年度利润。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担产品本身或不可抗力带来的任何风险。

严格的质量要求将传递给金风的供应商。今年，WISCO整理了风力涡轮机的所有零件问题，并亲自给金风的几十家零件供应商写信，感谢他们多年来的支持。同时呈现了各供应商提供的零件问题清单，要求供应商董事长对自己的质量错误有清晰的认识。

另一方面，金风会毫不犹豫地奖励质量好的供应商。2015年，金风投入3000万元奖励质量创新供应商。在WISCO看来，善待供应商并共同成长是金风生态健康的重要组成部分。

四

开放培养

武钢对“开”字保持12分尊重。据他分析，这种倾向是童年家庭教育的结果:“我从小对家庭要求严格，从小叛逆，对控制相当反感。”

不仅仅是小时候，当我还是一个风电场的现场经理时，WISCO就深刻地认识到了企业制度对人们创造力的危害。当时他做了很多基层的决策。“我急着拿着审批，脸是负面的。”WISCO回忆道，“当时我咬牙切齿。如果以后我当了大官，一定要善待下属，尊重并激发他的创造力。”

然而，随着企业的发展壮大，标准化和规范化非常重要，WISCO对此表示赞同。但当其他高管倾向于强势控制时，他就会跳出来说服对方，抵制“管理层对管理层的权威”。

在采访金风营销业务负责人时，我对金风的开放文化有了充分的了解。这个负责人在加入金风之前在大学任教。2016年接手营销业务后，他改变了温文尔雅的学者风格，在自己的小世界里挥拳相向，对组织做出了巨大的改变。

金风科技整体解决方案

将传统的专业分工的销售团队进行拆分，根据客户项目组织跨部门的团队，让一个客户所需要的所有服务流程，包括技术、交付、服务、融资，都可以在一个团队中完成。

在具体工作方法上，他从“蜜蜂采蜜”转变为“蚂蚁搬家”，在客户所在地设立办事处，实现人员本地化，尽可能贴近客户工作。

如此大的组织变革获得了良好的市场效果:根据彭博社新能源财经发布的2016年中国市场风电装机容量最新数据，在中国风电总装机容量较2015年下降21%的背景下，金风逆势上升，市场份额上升一个点，超过了接下来三位的总和。

不仅是对内开放，直驱永磁技术的最终成功也得益于对外开放。据WISCO称，2007年第一批机组的失败是由于金风对零部件制造商的强大控制:“这是我们的标准，你应该遵循这个标准。”

团队后来得出结论，其实对方比金风更专业，过分强调自己的标准权威，压制了零部件厂商的创作潜力。于是，管理团队先后拜访了一家又一家的零部件制造商，彼此开诚布公地沟通，最终达成了供应商可以参与金风创新的协议，但最终的方案还得经过金风的审核。

“因此，零部件制造商的创造力受到了激发。他们提出了很多很好的测试标准，比我们提到的标准都要高。”最后大家都开心。通过合作和协同创新，直驱质量上了一个大台阶，直驱项目顺利开展。

金风科技项目成果

金风的每一个重大战略选择都遵循着不可辩驳的真理:市场导向、开放创新、忧患生动力、善本生态建设。这些潜在的基因是金风应对一切变化的法宝。向金风学习，这是根本。

温馨提示

2017年年会第一天(4月28日)，研讨会的专家和企业家代表将参观金风科技有限公司，与金风科技董事长WISCO和总裁王海波进行深入交流。欢迎有兴趣的企业家和朋友报名！

有关2017年度会议和访问的详情，请点击以下链接-

作者|王，《商业评论》高级编辑

来源|选定的业务评论

介绍|乔慧超，得知研讨会的召集人