【大众cc好坏】深度丨工人眼中的一汽-大众品质法则

据说汽车人会关心你

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一汽-大众一直是汽车业关注的焦点。对质量卓越的追求影响了许多汽车企业。一汽——学习和模仿大众的技术、生产、质量保证和管理体系已成为一种氛围。

事实上，一辆车品质的好坏，不仅取决于上述因素，工人的技能，以及对工作和生活的态度同样可以看作汽车品质的重要表征。近日，记者就走进了一汽-大众生产车间，聆听了一线工人对大众品质的理解。

场景一

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周海明

一汽-大众轿车一厂焊接奥迪A6L车型主焊工三班组长

午休刚过，周海明便准备好了聊聊他在焊装一线的这些年。

2002年，周海明进入一汽-大众，现今他是奥迪A6L车型主焊工段主焊三班组长。在一汽-大众的工人队伍中，周海明是个小有名气的公众人物，多次获得一汽集团的“质量提升明星”奖，他提出的多项生产线改进意见均被采纳应用。采访中，周海明不仅介绍了他对“大众品质”的理解，还道出了他作为一名一汽-大众最基层员工对生活的感悟。

一线工人的学习意识

周海明刚入职时，一汽-大众的年销量在20万辆左右，那时候需要的是会干活、能干好活的工人。用周海明的话说，“只要会用焊钳，师傅怎么教，我们怎么做就行了。”今天再看，强大的工业4.0拉近了汽车生产与智能制造的距离，这也将一汽-大众推向了年产销超过180万辆的新台阶。

这十几年间，除了产量连年增长外，焊装线上最大的变化就是自动化程度不断提升。“之前上一代A6L车型的主焊线上，一个班组有30多人，都是用焊钳操作。新一代A6L车型投产之后，一个班组只需要十几个人。现在的自动化率接近90%，相应的产能爬坡速度也就提高了，有时候（产能）一天上一个台阶。”周海明说。

自动化率提升对于工人而言确实形成不小的压力。“以前只知道拿焊钳埋头苦干，现在必须时刻保持学习状态，才能弄明白这些不断升级的设备和技术。”周海明把自己定位为“设备看管工”，他坦言：“尤其在焊装车间，大部分的工作都由机器人和自动化设备完成，而我们要做的就是和这些机器去沟通、去相处。”

现代化生产不仅要求工人动手，更要动脑，加上一汽-大众完备、合理的晋升体系，一汽-大众的一线员工之间形成了浓厚的主动学习氛围，这在国内车企中似乎不多见。据悉，周海明在进入焊装车间的第四年就获得了技能比赛第一名，他说：“学习的动力不是说去超越谁，被一汽-大众这样知名的企业肯定，本身就是对我自身价值的认可。”值得一提的是，周海明因为给生产线提出了多项改进意见，获得了“质量提升明星”的荣誉。

在体系思维中成长

在消费者眼里，一汽-大众的产品品质正进一步向上走。对于焊装线上的工人来说，最直接的体会就是质量过程的审核越来越严苛，任何行为都要遵循严格的体系标准。

一汽-大众要求整个生产过程稳定、可靠，这样才能保证批量产品都能合格。周明海介绍，焊装线上日常要遵守“变化点管理”，这是车间在实际工作过程中提出的生产质量管理概念，也是一汽-大众质量体系的重要组成部分。

具体而言，“变化点管理”包括四个方面——人、机、料、法。周明海告诉记者：“以其中‘人’ 的管理为例，比如某个岗位上的工人请假了，要有人能顶替他的位置，而对这个顶替人的岗位能力要求丝毫不能降低，他不仅要专业合格，而且要具备应对和解决突发问题的能力。再比如，‘机’主要指设备，如果更换了焊钳，那么就需要对焊点的强度和焊机的状态进行高频次检验。同样，对于机（设备）、料（零件）和法（方法）中的任何细微变化，都要进行重新检测和验证。”“在一汽-大众，什么事儿都讲体系，都有严格的流程和方法，一汽-大众的体系思维让我快速成长，业务水平和管理能力都有较大提升。”

采访中，周海明提及最多的词就是“成长”，这不仅指专业技术上的成长，还有个人思想意识的成长。他直言，“现在教育孩子都会不自觉地体系化。比如，他做错题，我会给他分析错在哪？为什么会错？怎么改？今后怎样避免……孩子能接受这种方法，也觉得这么讲有用。”

如今，周海明已在离公司不远的地方买了房，安了家。他相信，未来只要自己一直努力，一汽-大众就会给他更高的平台。他会为自己热爱的平凡岗位一直奋斗着……

场景二

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李馨太

一汽-大众轿车二厂总装车间总装技术组 QRK（质量控制环）乙班操控工

早上7：30，李馨太已经换好工服，QRK乙班的大部分人也都提前就位了。电子屏幕上的生产计划显示，今天有1070辆车要从他的工位经过。本以为“金九银十”的市场旺季会比平常要忙，但李馨太告诉记者，一汽-大众的生产线似乎从没有淡旺季之分。

QRK又叫质量控制环，主要职能包括检查和反馈，简单来说，就是通过检查、记录、分析、排除，以环环相扣的工作方式达到控制缺陷，消除缺陷，避免缺陷产品流入到用户手中的一种体系流程。李馨太在QRK岗位上已经工作了8年，他每天需要检查所经过的每辆车的电器功能、零件匹配、零件装配、零件功能以及零件划伤脏，然后决定是否放行。

严格标准练就火眼金睛

以前，轿车二厂总装车间最多的时候要同时生产4款车型，这几乎是一个生产线的极限，在国内鲜有企业能做到，因为这需要QRK工人同时掌握4种质量标准。李馨太正在检查保险杠，他告诉记者，“以保险杠为例，有的装配大灯清洗，有的没有，加上雷达、颜色等各种配置，一款车可以演变出三四十种不同的保险杠，所以4个车型混线生产对工人的技术要求很高。”

2006年，轿车二厂经改造后，由原先的A级车平台并入B级车平台。今年的产量在30万辆左右，主要生产迈腾、CC和奥迪Q3三款车型，即便如此，64秒的生产节拍对QRK工人来说仍是个巨大的挑战。

用李馨太的话说，“QRK工作虽然机械重复，但一点儿也不简单”，因为一汽-大众QRK的宗旨是“以苛刻客户的眼光来检查车辆”。“一汽-大众将缺陷问题分为A1、A、B1、B、C1和C六大类，很多缺陷是用户在使用过程中根本察觉不到的，但是一汽-大众始终坚持‘零缺陷战略’，绝不允许任何有质量缺陷的车到达消费者手中。”李馨太介绍，“一汽-大众严苛的质量标准让每个QRK工人都练就了迅速发现缺陷的‘火眼金睛’。”

现在回想起来，走上QRK岗位之前的培训经历依然令李馨太刻骨铭心。一汽-大众首先在公司内部的能力技术学院对员工进行专业的QRK课程培训，李馨太告诉记者：“这套课程沿袭了德国大众严谨、苛刻的风格，想要顺利通过一定要下一番苦功，这也是保证‘大众品质’的原因。这还没完，进入车间后，还要再接受一个系统的周期培训。”当然，李馨太现在已经是QRK岗位上的明星员工，他所要面对的将是更高层面的培训，如德国TTA 培训等。总之，即使是一汽-大众一个再普通不过的操作工，都需要面对“轰炸式”的学习培训。

环环相扣的反馈机制

一汽-大众质量控制体系的力量在QRK岗位上体现得淋漓尽致。李馨太告诉记者，QRK操作工首先要把发现的缺陷问题记录在随车卡上，之后录入到FINS-EQS手持设备中。“在自动化程度略低于焊装车间的总装线，FINS-EQS 可能是QRK所能接触到的科技含量最高的设备了。”李馨太边说边给记者演示，“通过它能查到缺陷的检查者、返修者以及合格证打印者，最重要的是能反映出不同缺陷在每天、每周、每月出现的频次。所有的缺陷信息都可以直接发送给相关工段的班组长，这让质量控制智能、高效。”

一旦QRK工位发现问题，就要立即通知班组长到现场确认问题、分析原因、查找根源、制定措施。如果同一缺陷在同一位置连续出现在三辆车上，那么这个缺陷就算批量问题，需要装配工段长到场处理，并将问题升级到质保、研发部门。QRK控制点将继续跟踪并验证改进措施是否有效，判定标准为连续一周不出现相同问题，否则就需要重新制定措施。

此外，QRK控制点还要对整车奥迪特、DKA、功能奥迪特、一次交检、售后反馈等环节出现的问题进行为期一周的跟踪检查。同样的，如果一周内未出现该问题则闭环消项，否则要再次导入升级、反馈流程。“QRK是最先发现车辆缺陷问题的岗位，对缺陷的升级是环环相扣、‘严丝合缝’，虽然工作内容机械重复，但职责极为重大，对员工的专业素质要求很高。”李馨太又一次向记者强调。

由操作工变成操作技工

一汽-大众轿车二厂已经运行了11年，刚好跨越了我国汽车工业的黄金十年。近几年，轿车二厂经历了多次设备升级改造，如今正逐步向“完美工厂”靠拢。据介绍，一汽-大众新建的华南基地，以及在建的华东基地和未来的华北基地均完全按照“完美工厂”设计。“‘完美工厂’对设备数量、自动化率、工艺数量，以及工位数和工位走向等所有参数都有严格的规定，建设周期更快、也更节省成本。”李馨太说。

虽然轿车二厂的总装生产线是从德国大众引进的，但由于生产的车型较多，一汽-大众对其进行了多项自主创新和适应性改进。李馨太给记者举了两个例子：“在底盘结合工位，我们的自动化率要高于德国大众。再比如，我们还开发了EHB输送链，这是德国大众所没有的。”

虽然和焊装线相比，总装线的自动化程度较低，但随着《中国制造2025》和“德国工业4.0”的持续推进，中德双方在制造领域的智能化程度都将快速提升，这势必带来生产方式的转变。作为汽车生产线上的一线工人，他们又如何看待这个问题？

李馨太认为，未来，QRK岗位的人员肯定会减少，自动化程度高会让产品质量更稳定，但一旦机器出现故障，产品就会出现批次问题。“这就要求QRK工人要有指挥机器去判定和修正缺陷的能力，要由操作工变成会编程、会维修设备的操作技工。”

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