对策 精益生产管理的七大浪费及七大对策

先说什么是精益生产的七大浪费。所谓精益生产浪费，就是没有为优质产品和良好服务增值的生产活动或管理过程，浪费增加的是企业的成本、时间、效率和效益。

精益生产的七大浪费

1制造过剩的浪费

过量生产，精益生产的七大浪费，是大规模制造方法用来处理不确定性的一种方法。由于每道工序的制造能力不同，批量制造中的设备无法停止，所以前道工序的制造速度比后道工序快，制造速度比销售快，往往伴随着大量的库存。

在一个大规模制造系统中，在一个不确定的世界中，由于各种波动，生产过剩可以缓冲或避免生产领域需求波动的整体影响，以免造成整个系统的混乱。

传统方法通过投资库存来弥补这一矛盾，而不是提高应对实际问题的能力。

整个制造过程中库存材料的成本极其巨大，虽然难以量化。

2等待的浪费

等待时间或排队时间是大规模生产带来的另一个问题。

等待的原因之一是加工批次太大。允许大规模生产和建立排队供应的系统担心可能会干扰原始序列。

频繁的换品种可以减小批量，但一般认为频繁的换品种会造成换模时间过长，造成巨大的浪费，所以可以通过增加批量来降低制造成本。

这和人的思维方式有关，和技术体系无关。

3搬运的浪费

作为一种消除地域误差的手段，交通似乎在系统中创造价值，但从客户的角度来看，交通并没有给我们带来什么。

消费者关心的是这会带来什么样的反应，会带来什么样的质量问题，而不是运输本身。

知道何时何地移动物品，以及如何通过材料、搬运设备、间接劳动力、指挥和控制系统来防止损失和损坏，所有这些都需要成本。

4库存的浪费

库存在缓冲和平衡外部环境防止异常发生方面起着被动作用，但它只是在等待，因为库存不是立即使用的。

传统的计算方法将存货视为企业流动资产的一部分，但实际上只有在出售后才能成为资产，企业花费大量金钱只是为了照顾它们，直到消费者购买。

5加工的浪费

加工的浪费可能是生产过程中固有的缺陷。

他们的存在其实是可以预测的，通过不断的改进逐渐消除。

使用先进的技术手段和工具可以有效地限制和消除这些浪费。

6动作的浪费

工人是工作过程中的专家，应该帮助他们不断改进工作方式，让他们更聪明而不是更努力地工作。

工作效率和行为经济学在工作过程中已经应用了二十年。在重复生产过程中，对可避免的、组合的、重新安排的和重新安排的行动进行详细分析，以消除紧张和不必要的行动，可以产生效率。

7制造不良的浪费

在这个过程中生产次品不仅是一种浪费，而且是一种极其危险的情况。

设计阶段必须努力改变工作条件，并采取一些预防措施，以确保缺陷产品尽可能少。有些工作可以通过防误操作的方法来消除不良品。

精益生产浪费的七大对策

对策1

浪费等待

等待是无事可做，等待下一个行动的到来，这种浪费是毋庸置疑的。等待的原因通常有:运行不平衡、运行安排不当、停工、质量差等。以等待电控板的制造部门的性能测试班为例，由于电控板不能按要求及时进厂，可能无法按时交货，而当电控板进厂时，又需要抢进度，可能导致加班和质量问题。另一个是“监控机”的浪费。一些工厂购买了一些高速高价格的自动机器。为了使他们正常工作或出于其他原因，如排除故障和补充材料，他们通常安排其他人到袖手旁观进行监视。所以虽然是自动化设备，但还是需要人来照顾，这就叫“闲置”浪费。

除了直接生产过程中的等待，其他管理工作中是不是没有等待这种浪费？当制造部门在新产品生产中出现一些问题时，技术部门和质量保证部门是否可以立即解决，而不需要现场人员等待很长时间？如何减少这种等待？

对策2

废物处理

大部分人会认同携带是无效动作，也有人会认为携带是必要动作，因为没有携带，下一个动作该怎么做？很多人都有这个想法。正因为如此，大部分人都默认了它的存在，并不试图消除它。有人想到用传送带来克服。这种方式只能叫花大价钱减少体力的消耗，但是搬运本身的浪费并没有被消除，反而被隐藏了。运输的废弃物如果分解，也包括放置、堆放、移动、分拣等动作的废弃物。

比如两个工厂之间的运输工时居高不下，尤其是从第二个工厂到第一个工厂运输原材料的工时占大多数。如何克服？日本三洋大班为了减少搬运，将四个车间合并成两个，部分零件从其他地方加工到生产线旁边，减少搬运。当不可能完全消除搬运时，应重新调整生产布局，使搬运距离最小化。你可以考虑如何改变我们公司的生产布局。如何尽量减少搬运？

对策3

次品的浪费

在产品制造过程中，任何有缺陷的产品都会造成材料、机器和劳动力的浪费。任何修理都是额外的费用。精益生产可以尽早发现缺陷产品，并轻松确定缺陷产品的来源，从而减少缺陷产品的发生。这篇文章很好理解，关键是第一次做对了，但是实现起来很难。你不妨仔细想想。除了产品生产，管理上是否存在类似的浪费？

精益生产的思想之一，就是利用一切手段，消除和减少所有非增值活动所造成的浪费，如检验、搬运、等待等。具体方法是实行“零修率”。一部分一定要合格，第一部分一定要做好。更重要的是在生产源头防止不合格零件和原材料流入后期生产过程，追求零废品率。

对策4

浪费行动

为了达到同样的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的？要不要带着，这么频繁的带？是否有必要反向、行走、弯曲、对齐、直角转弯？如果设计好，很多动作都可以省略！在管理理论中，有一种特殊的“行动研究”，但实施起来很复杂。我们可以用以上基本思路来反思日常工作中哪些行为是不合理的。如何提高？

对策5

加工浪费

在制造过程中，为了达到操作的目的，可以省略、替换、重组或合并一些加工工序。如果你仔细检查，你会发现有很多浪费等着你去改善。

参观三洋在日本的家用空机调生产线时，日本科长把我们领到换热器的流水线上，告诉我们如何通过重组合并消除浪费:

在原有的换热器装配线上，要求一名员工在经过管道后将换热器打包，然后用手推车将其运输到扩管设备上，然后另一名员工操作设备扩管，最后第三名员工将扩管后的换热器运输到另一条悬臂输送线。经过创新，他们将热交叉装配线的传送带延伸到升管设备的一侧，这样可以减少一名运输工人。以后他们要把升管设备移到悬臂线的一侧，升管工人直接把热量传给吊臂，省了一个搬运工。通过两次重组和合并流程，操作员的数量从3人减少到1人。我们公司有多少这样的地方需要改进？是视而不见？就是不愿意提高？还是心有余力不足？如何在自己能力范围内做出改进，然后推广？

对策6

库存浪费

精益生产认为“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的看法和传统看法最大的区别，也是丰田能给企业带来巨大效益的动力。

精益生产中几乎所有的改进行动都与消除库存直接或间接相关。为什么精益生产把库存当成万恶之源，想尽一切办法降低库存？因为库存会造成以下浪费:

1.产生搬运、堆放、放置、防护处理、搜寻等不必要的浪费。

当库存增加时，处理能力会增加，需要增加堆放和放置的场所，增加防护措施，增加日常管理和收集的额外时间，甚至增加库存时间，这些都是浪费。

2.使先进先出操作变得困难。

库存增加时，以铜管为例，新进口的铜管压在原来的铜管上，如果先入库，就要额外处理。但为了省事，还是要先用新的铜管，长期放置原有的铜管会带来质量等一系列问题。

3.损失利息和管理费用。

当库存增加时，生产经营活动的大量资金会存放在库存上，这不仅会增加资金总额，还会增加仓库的利息和管理费用。这些往往隐藏在公司的管理费用中。只有具体列举出来，才能找出存在问题的严重性，然后正视，尽力解决。

4.商品的价值会降低，变成呆滞的商品。

当库存增加时，库存会大于使用量，甚至造成长期积压，尤其是产品更换时，这个问题可能会变得更加严重。在C型机向G型机的国产化改造过程中，我司因库存过多造成大量材料积压，需要额外投入盘活这些积压的材料。此外，由于储存时间较长，原本以低价成批购买的材料可以以60%的折扣购买到新型号中，导致实际价值较低，成本较高，利润较低。想想积压的库存商品，什么价位，什么是现价，你就明白了。

5.占用车间空，造成多余车间和仓库建设投资的浪费。

当库存增加时，需要增加存储空间。近年来，由于钢材的增加，我们二厂北侧增加了一个新的料场，增加了投资，但没有带来效益。

此外，存货造成的无形损失不亚于上述有形损失。精益生产模式认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产模式中被视为珍宝。如果能不断发现问题，不断解决问题，就会不断产生效益。库存隐藏了问题点，导致以下后果:

没有管理紧张感，阻碍改进:库存过大，无法立即揭示机械故障和不良品造成的不良后果，所以不会产生对策。因为有充足的库存，所以出现问题的时候可以先把库存用在最上面，问题慢慢解决甚至不解决。最起码都是遮遮掩掩的，不急，不会被上级调查。这样一来，这个部门的工作成绩就出来了。

6.设备能力和人员需求误判:由于库存的存在，设备能力不平衡看不到(库存越多越难看到)。不可能知道是不是人太多。由于库存量大，供应部门需要更多的人员，制造一线需要更多的人员生产产品来补充库存，需要增加设备来保证生产库存所需的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

最后，有库存最大的原因是“怕出问题”——出了问题怎么办？有些设备问题会影响整条生产线或者工厂的生产吗？所以为了不扩大影响，库存就成了必须，很多问题都隐藏起来了，所以进步赚钱(发现问题解决问题就是赚钱)的步伐自然就慢了下来。难怪精益生产称库存为万恶之源，绝对不允许存在。如果已经有库存，一定要采取一切措施降低库存，争取零库存。(注:零库存的“零”不是指数学意义上的“什么都没有”，而是指“使库存最小化的必要程度”。)

对策7

浪费太多(太早)

如上所述，库存是万恶之源，过度制造或提前完工被认为是丰田最大的浪费。

精益生产强调“准时制生产”，即在必要的时候，制造必要数量的必要物品。另外就是浪费。所谓必要的东西和必要的次数，是指顾客已经决定购买的数量和时间。假设只有100个客户，每1元生产150个客户，售价不会是150元，因为多出来的50个客户没有卖出去，只是变成库存，所以没有利润，换句话说，多做就是浪费。

太早制造也是浪费，但是为什么很多工厂生产太多太早？最大的原因是他们不理解这是浪费，而是认为多做可以提高效率，早做可以减少产能损失(不做白做不停机吗？)，显然这是一个很大的误解。

认为过多过早制造可以提高效率或减少产能损失，因为真正的利润来自销售，而不是效率和产能。为了看到更多的效率和产能，制造太多太早，但是销量没有增加，只有库存增加。你觉得这样值得吗？

所以精益生产强调绝对不允许制造过多(过早)，因为:

1、它只是早早用完了成本(材料、人工)，得不到任何好处。

2.也隐藏了“等待的浪费”，让管理者忽略了等待的发生和存在。

3.它自然会积压在进行中的工作，这不仅会延长生产周期(看不见)，还会扩大现场工作的空，从而增加机器之间的距离，需要增加工厂，这将在不知不觉中逐渐侵蚀我们的利润。

4.还会产生运输和堆积的浪费，使先进先出操作变得困难。

因为生产能力的增长大于销售能力的增长，产量不受控制，每一道工序都在“争创”生产，工地上到处都是自制零件，班与班之间关于摆放位置的纠纷层出不穷，最终需要部门协调解决。“零库存”生产管理思想的文章就是在这样的背景下写的。虽然此后工作有了很大的改进，但仍有一些问题需要通过共同努力来解决。除了在制品，成品的过度制造更可怕。1998年初，成品库存超过100台的场景似乎就在眼前:

产品已经开始被放到绿色通道上；产品转让几乎不可能。如果需要将一个产品从总装移至氦检，则至少应连续吊起三个产品，以便为空腾出空间；产品之间的距离不是一个人可以从侧面进入的，吊装过程中会发生很多产品碰撞。对能够存储大型机产品的仓库的需求越来越大。造成这种可怕局面的原因是什么？

市场部发货差，但面对激烈的市场竞争，希望公司各大车型都有现货，以便一签合同就能发货。

市场部和制造部信息沟通不畅，发货日期确认不正确。而是按照合同交货期生产，以此来补充库存。

制造部门分批投资和生产，以提高效率和设备利用率。

虽然目前这种情况已经基本扭转，但仍有一些产品每月按交货期完成，入库后很长时间都不会发货，造成浪费。因此，应要求所有公司真正重视交货日期的确认，并在合同交货日期前一个月及时准确地反馈信息，以避免进入上下桶组装后通知的情况，从而防止大部分过量的成品被制造出来。

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