百胜集团 28年后拥有肯德基必胜客的百胜集团让百胜中国成为了一个独立的公司

10月20号晚上吧唧！、肯德基、必胜客等品牌的母公司。)宣布决定分拆在华业务，准备独立上市。百胜首席执行官格雷格·克里德！，在接受《华尔街日报》采访时表示，这是为了解放大多数股东的利益，也是百胜的发展！的母公司会更稳定。

分完之后，吧唧！中国将拥有在中国经营肯德基和必胜客以及墨西哥快餐品牌塔可钟(Taco Bell)的独家经营权，该品牌尚未进入中国市场。中国市场的东方小白、小肥羊等品牌有望入选。相关工作预计将于2016年底完成。

在做出决定的近一周前，持有百胜的激进投资者基思·梅斯特(Keith Meister)表示！股份，刚刚成为集团董事会的一员，他曾力劝百胜！将在中国的业务拆分了将近半年。他负责的对冲基金Corvex Management目前是百胜的大股东！，而且他们提出百胜的股价！拆分后的中国可以涨到130美元，如果目前持有3%的股份，卖掉全部股份就可以小赚一笔。

第三点，拥有百胜很多股份的投资基金！，还催促吧唧！拆分其在中国的业务。今年四月底，百胜的时候！在宣布其第一季度财务报告时，第三点的负责人、激进投资者丹·勒布(Dan Loeb)花了大量篇幅分析百胜的复苏。在给投资者的一封公开信中，百胜建议！应该抓住中国的中产阶级消费者。

股东的意见也得到了分析师的支持。长期关注百胜的摩根大通分析师约翰·伊万科！，在一份客户报告中说因为百胜！中国的运营很独立，他觉得母公司拆分它的可能性越来越大；理想的解决办法是进行免税分拆，然后运营百胜！中国将在香港交易所上市。

由于伏羲事件的影响，百胜！事件发生后，美国在中国的同店销售额下降了10%以上。尽管最近一个季度有上升趋势，但整体销售增长仅为2%，远低于分析师预测的9.6%。

8月底，百胜首席执行官苏！中国，宣布退休，并移交了提升中国最大海外市场首席执行官米奇·潘特的工作，新任首席执行官。好吃！表示，新首席执行官的团队正在采取重大措施，帮助销售和利润等关键数字回到历史水平。

肯德基1987年在北京开第一家店至今已有28年。

当一个企业足够大，与公司的核心业务不同时，往往会拆分成一个独立的公司。

好吃！中国业务的增长比其他业务要快得多。从2012年年中开始，百胜！对母公司收入的贡献率稳定在50%以上。

不过，你看百胜！s在中国的两大品牌:肯德基和必胜客，你可能会认为投资者说的“抓住中产阶级消费者”是个笑话:目前肯德基在全国1000多个城市拥有4896家门店，远远超过目前只有2000多家门店的麦当劳；必胜客的门店和外卖服务点在2014年也分别增长了24%和30%。

但如果回到肯德基进入中国的第一年(也就是1987年)，当时国内能买得起这个品牌的群体绝对是正宗的中产阶级(甚至更高)。《纽约时报》曾这样描述肯德基在北京的第一家店:“每天午饭时间，北京肯德基炸鸡店都挤满了人，排队的人有三层。天安门广场(前门)附近的分店创下了肯德基单店销售的最高记录。它是世界上最大、利润最高的连锁店。”

当然，普通家庭想领养早领养者，往往要攒一个月的收入才能进这家店。当时，肯德基被认为是“高端”餐厅的代表，北京的几家商店甚至成为当时年轻人举行婚礼的热门选择。

2000年后，肯德基的光环在一二线城市已经基本褪去，但是百胜！开始以创纪录的高销量在整个中国市场重新定位。2003年，肯德基在中国新开了231家门店。当吧唧！计算当年财务报告数据，发现大中华区销售额已达93亿人民币，同比激增31%。

2004年1月，肯德基在中国的门店总数超过1000家，百胜！中国成为集团内第一家没有国际业务部直接向全球总部报告的分支机构。在接下来的十年里，由于每年销售收入和利润的快速增长，中国逐渐成为比美国更重要的市场。2012年第三季度，百胜！美国在中国的销售额首次超过集团销售额的一半，达到56%。

如果回头看看百胜的快速扩张！在中国过去的几年里，百胜！正在试图刻意打破“外国快餐”和“中国快餐”的界限，从菜单的转变开始，除了快餐行业的主导因素:餐馆选址、商店扩张、成本控制和利润率。

从2000年开始，百胜！一直试图搞清楚中国消费者的口味偏好，并试图推出更多新产品。你可以把这个策略想成一个营销工具——通过不断推出新产品，让消费者保持新鲜感，从而维持店铺的退货率；一旦消费者失去兴趣，这些新产品就会被无情地砍掉。

在之前的报道中，有业内人士向《好奇日报》分析了肯德基的“同心圆”产品政策:“炸鸡是所有产品的核心，鸡肉卷，各种汉堡在二环，咖啡等。外面多；最外层是那些频繁推出，大部分会消失的新产品。基本上没有新产品能进核心圈。能进老北京鸡肉卷这种畅销品的二环就不错了。”

2003年，肯德基在中国市场总共推出了24款新产品，但菜单上只剩下玉米沙拉；2004年8月，完全来自中国的饮料王老吉凉茶首次出现在广东肯德基的菜单上，但很快因为销量不好而消失；2008年，肯德基正式提出“做新快餐，为中国改变”的理念，推出油条、豆浆等产品，两年后推出米包。与它的直接竞争对手麦当劳相比，你可以看到肯德基对中国市场有多满意。

现有品牌的深度本土化是没有效果的，那么打造一个完全本土化的新品牌呢？哦，我们说的是“东方是白色的”，在中国基本没有存在感。在当时已经开始兴起的中式快餐中，东方白的产品认知度并不高，“肯德基兄弟品牌”也不能算是一个严肃的品牌定位，以至于7年后东方白在中国只开了17家店，其中上海12家。

比品牌定位不准更悲剧的是，百胜之后！中国独立发展，遭遇了几起重大公共卫生和食品安全事件:

2004年，H5N1禽流感在东亚爆发，直接影响了肯德基在亚洲一半门店的营业额，使其在中国的业绩下降了1%。2005年，肯德基新奥尔良系列产品陷入“苏丹红事件”。根据《肯德基:中国进化》中引用的数据，按照营业额计算，肯德基在中国1200家门店5天的亏损累计超过3000万元。；2012年，肯德基和麦当劳品牌被卷入“快鸡”事件。负面舆论和销量下滑让百胜！预计本季度国内同店销售额将下降6%;2013年，中国再次爆发禽流感疫情。肯德基在中国的同店销售额当季下滑24%，拖累了百胜的利润！集团同比增长26%。2014年肯德基和麦当劳被卷入“福喜过期肉”事件，然后百胜的同店收入！中国连续三个季度大幅下跌，跌幅分别达到14%、16%和14%。

如果处理的迅速得当，小食品安全事件的影响一般会在滞后的季度财务报告数据中消除，但几天甚至几十天就能体现在股价上。从百胜的长期变化来看！可以看出，上述事件或多或少地抑制了公司市值的扩张，尤其是伏羲事件。

据一些分析，吧唧！由于接连不断的食品安全丑闻和激烈而多样化的市场竞争，中国正在经历一个“品牌疲劳期”。英国《金融时报》最近援引JL沃伦资本(Warren Capital)分析师李俊辉的话说:“百胜！中国已经走出了之前的许多商业低谷。然而，恢复每次都需要更多的时间和营销费用。.....好吃！美国在中国面临的挑战大多是结构性的，而不是一次性的。依靠一些推高股票估值倍数，忽视基本面的金融手段，不太可能解决这些结构性问题。"

为了百胜！，中国市场不容忽视，但孤注一掷风险太大。经过2013年的一轮内部重组，印度分行也开始单独向总部报告。该集团首席财务官理查德·卡鲁奇(Richard Carucci)在2012年接受路透社(Reuters)采访时也表示，计划在未来8年内在印度新开2000家门店。

相对于成熟的欧美市场，只要中国的三六线城市和周边的印度或者东南亚国家都可以充分挖掘，百胜这样的大公司！进入中国近30年后仍能在亚洲市场保持利润。不仅好吃！，可口可乐，麦当劳，宝洁...那些同时进入中国的大型消费品公司也是如此，只是他们在中国市场的盘子现在没那么大了。