选用育留 【HR攻略】CEO必读：做好人才“选用育留”的基本常识

本文基于吴春波教授在第二届中国基石十月管理峰会论坛上的演讲

分享者:吴春波，华夏基石首席专家，著名管理学家，教授、博士生导师，华为高级管理顾问，华为基本法起草人之一

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思考人力资源管理的基本问题，离不开几个老式的基本问题:选人、育人、用人、留人。只要能专注于企业的核心和动力机制，人力资源管理也很简单。

选人——关于招聘策略的思考

一、去哪里招人？

从学校招聘:1。物美价廉；2.无污染；3.容易认同文化；4.感恩第一家单位。但是学校招的人不用就可以用，这就需要企业建立和完善培训体系，费时费力。

从社会上招聘:人们可以立即使用，可以节省大量的培训费用。尤其是经过其他企业考验的高层，可以提升人力资源的能力和水平(最典型的是我们的职业经理人，大部分都是从其他企业挖来的)。但是，社会上招人的风险也不容忽视。一个是用人风险。个人背景和原单位表现很难搞清楚，用人风险无法避免(尤其是高层)。大家申请新工作，都说原来的单位不适合他；第二，用人成本。我国社会限制还是很大的，可供选择的社会新兵数量并不多。此外，如果企业在用人上采取机会主义的态度，也会导致人力资源团队本身的凝聚力问题。雇佣兵往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，不断与公司发生冲突。如果不能整合共同的价值观，人力资源就容易出现问题。空来的时候总是开心，走的时候总是痛苦。

个人比较喜欢从华为这样的学校招人。很容易培养自己的士兵，形成统一的文化，为以后的人才储备和人才成长建立良好的渠道。

二、什么样的招？

都说招好人。什么是好人？企业需要优秀的人，有能力的人，有才华的人。很难区分好人和坏人。好人坏人头上都没有特别的标记。我觉得找同路人最重要。

三、什么是标准招？

根据什么标准？很多企业招人都是看学历、经验、简历三个日历，最好是211、985和“海龟”。有经验的人都知道这不靠谱。还有一些企业从事测评，引进国外人力资源测评方法，测评不一定靠谱。活生生的例子是华为的任。他从人力资源部拿到一张人力资源评估表，匿名放了回去。人力资源评估结束后，他在评估表上写了一条评论:这个人不适合华为。我认为用简单的目标来衡量复杂的人是荒谬的。不管你用什么万能指标，很多企业都是用这些东西选人。

三、多少合适？

很多企业招人都是“一个萝卜一个坑”。现在的我们，80后90后又聪明又便宜。为什么企业不多招，多储备？我们不能等企业找到全世界的人。企业应建立人力资源储备制度。如果没有储备制度，未来就没有人力资源对可持续增长和企业扩张的支持。

4.我应该付多少钱？

雇人多少好？我想到一句话，微软总裁说微软最大的竞争对手是高盛。为什么？因为高盛抢走了微软想要的人，所以出价比微软高。有句话，便宜了就没有好货。很多中国企业追求物美价廉，偶尔也能靠运气获得好人才。

华为基本只招8所大学，包括TOP3、TOP4、TOP5。出价多少？签合同25万。为什么这些人的招聘价格这么高？这就是人力资源的价值。我们企业很重视人力资源，但一提到钱，就变得投机了。一流的人做一流的工作，三流的人杀了也做不了一流的工作。华为的人力资源理念是坚持人力资源的高投入。我们很多企业在其他方面都很大方，比如建厂，买游艇。钱花在人身上，说的和做的还是有差距的。我自己也有很深刻的体会。我出去讲课，企业基本都是要讲价的，就像卖猪肉一样，你也不想谈。

第五，知人的智慧

关于招聘，我想提几点建议:1。让他的主管给他写推荐信(如果他在原企业表现不好，主管不会给他写推荐信)；2.多做采访；3.多看看他的微信。如果都是吃的穿的，尽量别要。微信也反映了一个人的对错、志向和学识。

至于认人，我觉得可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人，用人，激励人，用人，配置人。中国古代用人的智慧就是三个字:实验方法。这里我给出两种方法:

1.人心有山河之险，用人之法不经实验不得而知

远则易欺，远则察其忠

靠近了容易尴尬，靠近了也能尊重。

烦恼的时候很难理解，烦恼的时候可以观察自己的能力。

卒难，卒使观察成为可能

急则易夹，急则观其信

财富容易贪，财富被委托观察其仁

危险是可变的，危险是庆祝它的节日

长时间偷懒很容易，课表是2年遵守其规则

杂处易奸淫，遣富贵观其色

2.如何识人用人——诸葛亮识人与七观

问他对错，看他的野心(他的野心在哪里)

从修辞(判断和反应能力)上看它的变化

咨询法律顾问并查看其知识(地平线知识如何)

告诉它很难看到它的勇气(是否勇敢顽强)

喝醉了，用酒看它的性(你能控制自己吗)

给它好处，看它的完整性(完整性与否)

从事物的角度看它的信任(信用几何)

育人——关于培养策略的思考

第一，加强发展，而不是培训

培训和发展是不一样的。有的企业培训班很多，不分级别，一群人，请谈个名人，忽悠。这种训练不能和系统训练相比，也不会有好的效果。

我认为企业应该加强发展，而不是培训。企业要尽可能避免学历培训。有的企业分批派高管去读MBA，公司出钱，发奖金。看完了，十几个人中有两个回企业就好了。

我建议企业加强发展。我们在培训发展过程中到底发展了什么？技术不是训练知识，而是知识，而是与他的职位相匹配，与他所承担的工作相关的技能。企业往往重视知识的培训，而忽视技能的培训。老板能读万卷书，基层员工要读万卷书而不是千卷书。基层工作人员读几千卷，如何安心提高效率？

我们应该建立一个职位和工作的培训体系。很多企业和高校搞培训体系，但不了解具体的业务和基层岗位状况。设计的系统其实是有问题的。应该反映。

那么课堂训练就要结合实战。我记得去夏普参观他们的培训机构。夏普的培训现场，像一个车间，几乎是一个小车间，不像我们的教室。

二、华为“训战结合”的经验

课堂训练和实战相结合是华为提出的，华为开发训练系统提出的思路是“训练和战斗相结合”。

不像有些企业把培训当成一种人力资源福利，华为的课程是收费的。华为后备干部培训60多期，自愿报名，自费教材，自费差旅费。同时要扣除培训期间的工资，因为这段时间没有为公司创造价值。华为的经验是，适当的收费比没有收费的课堂教学好得多，学员对它的关注程度也不一样。

华为强调培训和发展要以技能为主，而不是以知识为主，培训和实际操作必须一致。这是人力资源培训开发的新思路。华为的培养目标是“三年从兵到将”。其培训的关键是提高其战斗能力，打造一支能力高、认同公司文化、能抱团的团队。

华为按照资质建立了培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多企业培训没有系统，只有模块和孤岛。如果没有教学体系，企业很难形成系统的技能。

用人——对绩效管理的思考

我们知道用人取决于绩效，今年关于绩效管理有很多争议。一是索尼前董事总经理天外四郎的一篇文章《性能毁了索尼》(2004《文艺春秋》)在网上疯传，造成很大影响；之后，名利场作家艾肯·沃尔德(Aiken Wald)写了一篇文章，对微软的“衰落”进行了解读，称员工排名已经成为导致注意力分散的主要因素，但性能主义是否摧毁了微软尚不清楚。关于绩效管理的争论让很多企业纠结。

我想拨乱反正，谈谈我的观点。

“成绩”不是“表现”。《表演毁了索尼》最早发表在日本的《文艺之春》，写于2004年，当时索尼的业务还在蓬勃发展。2008年索尼真的进入了衰退期，亏损了。2004年的结论是性能主义毁了索尼，逻辑上解释不清。我查阅了原文，原文用的是“生产主义”，而“生产主义”和“性能主义”根本不是一回事。我们对“生产主义”的理解是结果导向的，只讲结果，不考虑过程。IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO Stringer砍掉了天外四郎负责的智能机器人实验室(典型的美国管理方式)，盛怒之下在文学杂志上写了一篇文章，但他没想到会成为国内管理界的瑰宝。

索尼本身并没有将失败归因于“以性能为导向”。说“绩效主义”让员工失去积极性、创新性和团队活力是有争议的。看索尼的衰落，也需要其他证据。索尼前CEO斯金格说:“乔布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼不出钱练，因为做音乐的CEO不想看到CD消失。”如果像索尼这样的大公司根本不用绩效体系，只靠所谓的员工完全基于内部动机行事的激情，索尼会死得更快。索尼真正的问题是，在业绩主义实施之前就已经埋下了种子，这是大多数兴衰的大公司的通病，比如成功带来的对创新的冷漠甚至抵制。我们看死公司，会体现在两个核心问题上:一是对客户的傲慢；第二，内部机制的衰落。这两个是根本原因。我不认为一个性能管理工具会毁掉一个伟大的索尼。索尼自己的内部评估没有将失败归因于性能。

华为走的是KPI导向。华为也是去KPI化了10年。从1987年到1996年，华为没有任何考核，甚至没有考勤。当时我们在华为做研究，华为连考核制度都没有。华为真正的评估是在1995年12月，华为第一次知道评估的概念。现在所谓互联网思维，做互联网的人都在说一个互联网公司几十个人需要什么KPI。一旦管理了几万人，几十万人，你觉得有必要吗？企业在不同阶段使用的管理工具不同，与互联网思维无关。我们可以看看华为绩效管理的演变:去KPI (87 -96年/裸)——没有绩效考核，没有考勤；人事考核(1995年1月-1998年4月/硬性)-考核是一个过程(考核内容是工作态度/工作能力/工作业绩)；绩效考核(1998年4月-2000年10月/优化)-考核是一种手段(工作业绩和工作成果)；绩效管理(2000年10月起/固化)-考核就是管理(绩效/结果和获得绩效的过程)。

绩效管理≠KPI。摩托车莫拉有三个公式:企业=产品+服务；企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理。企业的一切问题都是人的问题。如何管理人？性能。真正对人的管理，其实是绩效管理。但是，绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系，KPI是一个指标。我们很多人连KPI都不知道。什么是KPI？关键绩效指标是关键的成功因素，而不是指标。

管事看效果，管事看考核。海尔张瑞敏当年说过一句话，管事看效果，经理靠考核。同事看到了，说系统是基于指标的。如果你不能衡量它，你就不能管理它。不能衡量就不能管理；简单来说，可测是可以管理的。可测性就是我们所说的绩效管理，是一种评价体系，KPI是管理体系的评价工具。我认为性能主义没有错。

企业管理的核心是绩效。企业是功利型组织，作为功利型组织，其实就是功德利民；工作是我们的能力和功夫，利润是我们的兴趣。也就是企业的本质决策——效用。比如管理的本质决定效率，管理的本质决定利润，员工的使命决定薪酬，竞争的本质决定价格，客户的需求决定价值，市场经济的本质决定投入产出...这些都是我们不需要论证的最基本的常识。绩效必须是企业管理的核心。企业不是慈善机构。市场经济不相信眼泪。市场经济不同情弱者。企业要想活得更久，做得更大，就要回归业绩。

创业者谈业绩。郭士纳说，“最好的企业领导人会把高性能的企业文化带到他们自己的公司。一个有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，员工对公司也是高度忠诚的，只不过自己的公司不愿意去别的公司。”我们来看看微软说的——“微软绩效管理体系的核心是形成内部竞争，维持对绩效评价的焦虑，驱动员工自觉追求超越自己和他人。”看看韦尔奇的《一个最好的:活力曲线，干部四象限》，一个是价值观纬度，一个是业绩纬度，这是选送干部和淘汰干部的两个核心评价体系。任表示，华为不会走KPI导向(今年9月他还在讲)，必须“根据当前产出确定基本评价(KPI)，根据未来沃土转型确定战略贡献”。两者都要考虑。没有目前的贡献，就没有薪酬待遇，没有战略贡献，就没有晋升”。

我对绩效管理的九点看法。绩效管理很烦，但是很有效。对于任何组织来说，超过一定规模的人数都是不可替代的，我们也没有找到更好的管理工具可以替代绩效管理。我对绩效管理的看法如下:1。支持战略目标的实现；2.将组织目标转化(分解)为部门、团队和个人目标；3.帮助明确组织目标；4.转移压力，激活组织；5.它是一个连续渐进的过程，性能不断提高；6.是管理者必备的管理工具，有助于提高管理能力；7.鼓励员工进行绩效管理；8.绩效管理就是管理；9.它是人力资源管理价值链的重要组成部分。

举个华为绩效考核的例子(见下表)。我们可以看到，指标并不重要。测试分三个方面:1。结果目标是高性能；2.措施的执行；3.团队。华为的高性能是考验，华为的执行力强也是考验，它的狼性也是考验。

优秀的企业文化也是考验。华为还需要评估文化。我们来看看华为在文化评估方面的案例。一、评估依据:(文化理念):责任意识、创新理念、敬业精神、团队精神是我们企业文化的精髓；b .考核目的(企业管理实务):对劳动态度的考核；c .考核内容:①基本行为准则②责任③敬业④敬业⑤团队精神；d .实现的目标:考核结果与养老金、晋升和机会分配直接挂钩，作为确定工资、奖金和股本的依据。俗话说，“一切都很安静。”文化不是靠华为基本法的文字提纲，任的演讲，或者举办几次文化活动，而是靠制度的支撑。优秀的文化不是发扬光大，而是检验。通过考察这个工具，文化可以从口到手，从墙到地。否则文化总会像幽灵一样在企业里飘来飘去。

表演完毕。我对绩效考核有一些建议。希望大家可以考虑一下:1。KPI比平衡计分卡更合适，不能用一个平衡的工具去评价不平衡的发展路径；2.360度评估是一个美丽的谎言(360度评估没有负责任的主体，没有人对错误负责。保护自己的最好方法就是先攻击敌人。360度考核很容易成为打压对手的工具)；3.业绩做了，没测试(我们有时间评价业绩，测试业绩，没时间做业绩)；4.实现绩效承诺从绩效到发布的转变(发布自上而下，承诺自下而上；华为是承诺，下级对上级承诺)；5.考核周期延长(华为早期的月度考核是当时的季度考核，现在以半年度考核为主)；6.从注重个人表现到注重团队表现；7.考核比例的分配过去是从右向左变化的(僵化的绩效考核目标会影响员工的创新)；8.强调沟通、反馈和改进...

留住人才——关于薪酬管理的思考

首先，什么能留住人:情感维系、薪水维系和职业维系

基于贡献的奖励。在薪酬管理方面，我们应该注意一个重要的转变。以前是“评配制”，先考后切蛋糕。现在，我们提出了“收购分享制”，这已经成为公司价值分配的新概念。企业要从“付出人(人得到要素)”转变为“付出物(绩效结果)”，敢于给员工物质上的认可，引导收费，激发员工的活力，公司一定会持续发展。所有的人类细胞都被激活了，这个人不会衰退。什么是激活？社会保障是合理规划劳动收入和资本收入的基础，“准入和分享制度”是引擎。华为给员工的报酬是基于他的贡献和工作能力，不会根据员工的学历、工龄、职称以及内部的“公关”来支付任何报酬。认知不能是就业的关键因素，但态度和贡献是必须考虑的。

薪酬战略要素。市场:根据与市场价格相适应的技能、知识和经验进行支付；职位:根据职位大小支付；绩效:根据绩效目标的实现情况进行支付；质量和价值:通过奖励和杰出贡献所需的理想行为对价值的认可。下图可以看得更清楚。

如何留住人？我简单总结了一下:“以唯心主义为旗帜，以实用主义为原则，以功利主义为手段”；“以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础”；“无形的激励:如水，如母爱，温暖；物质激励:如高山，如父爱，重”；“以资本主义方式创造价值，以社会主义方式分配价值”。所以，当我们知道了什么是推动公司成功的关键因素，也就知道了用什么样的薪酬政策来管理它，也就是可以通过薪酬政策来调整关键成功因素。

二、如何打造钻石——对人力资源管理体系的思考

如何让人力资源管理系统强大起来？这是核心。时间关系不是一一展开的，有几点:

1.人力资源管理要从“石墨”变成“钻石”；

2.从“孤岛”、“摊大饼”、“机弱”到系统和整体建设；

3.关于干部管理:干部管理要形成相对独立的管理体制，选拔和保留干部；

4.关于组织氛围管理:文化管理未来，氛围管理现在；

5.关于组织能力管理:是质量模型还是岗位资质；

6.关于员工管理:统一意志，自由灵魂；

7.关于80后管理:哈哈，呵呵；

8.知识管理:把知识分子变成战士和马，而不是奴隶和奴隶。

三、如何充满活力——对机制的思考

在生命力问题上，这就是“钻石”。它的三个模块是相互支持、内部连接、逻辑连接的。要成为一个有活力的企业，需要解决这三个问题，这三个问题直接关系到一个企业的活力和机制。(如图)

朱熹妍:治理一个国家的第三个关键是当官，相信奖励，接受惩罚。在我看来，治理企业的第三种方式，就是说干部，激励，约束。唐太宗说，国家大事只有奖惩(激励和约束)，企业大事也是。说到工作就奖励，有能力的人会提升自己；惩罚自己的责任，无能者退休。

今天论坛的题目是中国企业需要生，要生的欲望，要生的外部环境，要生的能力和成长的能力，成长的机制和活力。谢谢大家！