刘永好女儿 刘永好心疼女儿：担子落到她肩上真是难为她了

新希望集团董事长刘永浩会见中国财富传媒集团董事长、中国证券报董事长葛伟

5月14日，“一带一路”国际峰会论坛在京拉开帷幕。借此机会，早在1999年就在越南开设第一家海外工厂、率先开发“一带一路”沿线国家布局的新希望集团董事长刘永浩在接受记者专访时，介绍了新希望集团在“一带一路”布局过程中的经验。他说，在走向世界的过程中，国内企业一定不能损害中国制造的品牌形象，要靠诚信在“一带一路”沿线国家站稳脚跟。除了在海外建厂，近年来，新希望集团与时俱进，开始以“一带一路”沿线投资合作的形式升级布局。“我们希望将澳洲和其他国家在牛肉、羊肉、海鲜等资源方面的优势与巨大的国内市场结合起来，在‘一带一路’布局过程中实现双赢。”刘永浩说。

“一带一路”是新希望集团国际化转型的重要组成部分。新希望集团除了国际化之外，还希望通过年轻干部和管理人员的“四化驱动”、改革创新、互联网和产融结合，实现新希望集团的转型。为此，早在2013年，刘永浩卸任上市公司新希望董事长，女儿常陆接任，开始了漫长的转型之旅。2016年，在陈春花辞去一家上市公司的联合董事长后，常陆走在了前面。说起这个，刘永浩不禁为女儿感到难过。“转型不是一蹴而就的。这个负担落在她的肩上。我觉得她真的很难！”但与此同时，他对常陆领导的转型表示了“极大的信心”。

回顾过去35年的创业之路，无论是1982年在海上创业，还是1990年代走向全国；无论是1996年新中国成立以来第一家民营银行民生银行，还是2016年中国第三大互联网银行王新银行；无论是1999年率先安排“一带一路”沿线的国家和市场，还是“自我革命化”推动新希望集团转型，刘永浩都自嘲为“82”，心态始终年轻，这让他始终比时代“快了半步”，取得了“略微领先”的成绩。"当一些‘快速半步’结合起来，可能会快几个步骤."刘永浩说。

与时俱进，布局“一带一路”

记者:早在1999年，新希望就在越南胡志明市建立了第一家海外工厂，并在“一带一路”沿线的印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国家建立了稳固的立足点。能否以越南新希望的发展为例，谈谈新希望在一带一路沿岸国家布局中的经验？

刘永浩:1982年创业的时候，从种地开始，然后开始专心做饲料。当时我们发现我们在广西和云南生产的很多饲料都是通过边贸卖给越南的。很好奇，我们去了越南，发现很多越南农民都在用我们的饲料。然而，通过边境贸易开发市场的成本非常高。所以1999年我们干脆在越南设立了第一家海外工厂，生产出来的产品质量和国内一样高。

然而，产品售出时出现了问题。很多农民说，能便宜一半吗？在越南，中国产品的价格只有美国和日本产品的三分之一，只便宜一半。当我们听到的时候，毫无意义:我们的产品质量不比他们差，成本也不比他们低。为什么要便宜一半？所以我们没答应，但是农民也不买。最后有农民说，要不我带你逛逛市场？结果发现，中国产品的价格，无论是袜子、皮带、电视还是冰箱，都只有美国和日本产品的三分之一，因为中国产品刚出的时候，很多都是通过边贸，产品质量真的很难保证，给人的印象就是便宜不好。

后来想了一个办法，建立了100个左右的实验基地，告诉农民，不要半价降价。你应该先赊账。如果我们的产品不比别人差，你就给我们钱，不然就不用给我们钱了。原来我们的产品真的不比别人差，然后我们产品的销售就打开了。接下来，我们在印尼、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等“一带一路”沿线国家站稳了脚跟。我说这个例子的意思是，在“一带一路”的布局中，一定不能损害中国制造的品牌形象，一定要靠诚信在“一带一路”一带的国家站稳脚跟。

记者:正如你所说，在“一带一路”的布局中，新的希望首先是在海外建厂，近年来，采用了更多的投资合作，尤其是近两年在澳洲。为什么会发生这种变化？

刘永浩:背景是农业的供方改革。目前，我们的基本食物、肉类、鸡蛋、牛奶、水果和蔬菜供应充足，但随着生活水平的提高，人们对牛肉、羊肉和海鲜的需求大大增加，我们在这方面没有优势，所以我们希望去澳大利亚和新西兰，这两个地区资源丰富。2014年G20峰会在澳大利亚召开，我是陪同国家领导人的企业家之一。在随后举行的中澳首席执行官峰会上，两国领导人也出席了。我做了一个演讲，讲了农业供给方的改革，希望把澳大利亚丰富的资源和中国巨大的市场需求结合起来。这一观点也得到了国家领导人和企业家的认可。

接下来，在中澳两国领导人的见证下，我加入了30多家中国农业和食品企业，澳大利亚也加入了数十家有意在中国投资农业和食品的企业，并签署了《中澳农业和食品安全百年合作计划》合作备忘录。在这种推动下，中澳企业在澳投资合作的几十个项目，包括畜牧业、食品加工、进出口、港口建设等，逐渐落地生根，开花结果。

同时，我希望国家能够支持我们的企业走向世界，尤其是针对我们牛羊肉、海鲜、高端水果等产品的短缺，鼓励我们在这些产品上有优势的国家投资。另一方面，当我们在优势国家投资然后引进时，能否在通关、税收、检验检疫等方面给予一些政策支持。，这样我们才能“出去再回来”？

记者:其实不仅仅是新的希望。近年来，许多中国企业前往澳大利亚和新西兰进行跨境农业并购。这两年，中国企业在澳洲“买了一个浙江省”的消息爆出，使得澳洲舆论非常敏感，无形中增加了审批难度。面对这种情况，有什么新的希望？

刘永浩:没错。农业投资往往涉及土地，但海外投资农业不能一蹴而就。所以在2013年收购了澳洲第四大牛肉加工企业Kilcoy牧业公司后，我们通过这个成立已久的屠宰加工企业，与数千家大型牛场建立了联系，而不是简单的收购很多养殖场。我们还与这些农场签署了三到五年的长期协议，以帮助它们扩大生产能力。这样效果很好，更容易得到认可。

而且收购KPC后，我们不仅保持了员工的稳定，还利用中国市场，将KPC已经初步加工的产品带到中国进行深加工，也可以通过中国市场供应给日本、韩国等亚洲国家。此外，我们还收购了美国芝加哥的一家肉类加工厂，通过在美国的深加工来结合美国市场，最终呈现了KPC产品供不应求的良好局面。在此基础上，经过去年和今年的改扩建，我们的加工能力已经超过50万，预计到今年年底将达到60万。在这种情况下，我们是世界上比较大的牛肉加工企业。

通过收购KPC，我们不仅与澳大利亚农场建立了合作关系，帮助他们扩大生产能力，而且获得了KPC员工的认可。此外，我们还整合了中国、日本、韩国等亚洲市场以及美国市场，扩大了KPC的生产和加工能力。因此，在布局“一带一路”和走出去的过程中，我们必须将资源与市场结合起来，建立双赢的局面，以帮助我们更大程度地减少阻力，形成合力，更好地通过“一带一路”布局走出去。

新希望集团董事长刘永浩

“四化”推进转型升级

记者:“一带一路”的布局是新希望推进国际化转型的重要手段。除了国际化，另一个非常重要的方面是创新和基于互联网，特别是在互联网金融方面。2015年，希望金融上线后能呈现出良好的发展势头。去年年底，我希望参与筹备的新互联网银行也开业了。互联网金融对这些布局有什么考虑？

刘永浩:十年前，新希望集团提出“四轮驱动”，希望通过农业、化工、金融、房地产的可持续发展，把行业做大做强。但是这几年我们发现，我国的农业、化工、房地产都有过剩的趋势，必须改革。于是，三年前，我们提出，为了适应我国经济转型升级的需要，企业要率先树立创新榜样，提出“四化驱动”，即干部管理年轻化、创新与互联网、产融结合、国际化。

新希望是一家大企业，一家老企业，一家以农业和食品为主的企业，所以我们希望通过互联网促进我们的改革和创新。在这种背景下，我们成立了希望金融，通过农村互联网金融为产业链的上下游提供金融支持。这两年，希望金融发展很好，帮助了很多家庭农场、农民和创新人才。去年，我找到了小米的雷军和红旗连锁，共同成立了一家新型的互联网银行——王新银行，去年底开业。

金融布局也是产融结合的需要。在这方面，我们在八九年前成立了金融担保公司，帮助了数百万农民，获得了数百亿的贷款，一定程度上推动了农业现代化的进程。我们希望通过产融结合，继续支持农业，服务农村，帮助农民。

记者:刚才我们谈到了“四化”新希望中的国际化、创新、互联网、产融结合。先说干部管理人员年轻化。去年5月，一家上市公司新希望的联合董事长陈春花下台后，你的女儿常陆开始独自担任董事长。如何评价常陆过去一年在上市公司的表现？

刘永浩:真的很难为她！作为一个热爱时尚、在城市长大的女孩，很多人不会希望她整天处理养鸡养猪的事情。常陆一开始并不想做，但通过不断的尝试、实践、探索和学习，她逐渐认识到，养鸡养猪、搞金融、搞房地产都是一样的，就是经营企业、为市场生产产品、为社会提供服务，只要我们做好自己该做的事情。她很少会有这样的改变。

在过去的一年里，常陆做了很多工作。我们是一家有着35年历史的老企业和大企业，而饲料和水产养殖业正在发生深刻的变化。比如我们以前靠经销商卖饲料，现在走中间成为一种趋势。面对这些新的变化，常陆领导下的上市公司也提出要进行大的变革，从培育方面和消费方面努力。所以这一年来，她成立了很多小团队，接触了一批小伙伴，做了很多新的探索和创新性的改变，包括成立美食研发中心，建立中央厨房系统，开发新的养殖模式。

当然，这里有很多东西，新希望是一家规模上百亿、员工上万的大型企业。转型不是一蹴而就的，这个担子落在她肩上，我觉得对她来说真的很难。总的来说，在常陆的领导下，上市公司正朝着一个非常积极的方向转变，去年它们的业绩得到了很好的改善。但我觉得路还很长。转型升级不能一蹴而就。他们都有一个漫长的过程。但是，我对她很有信心！

记者:2013年你卸任上市公司董事长后，上市公司开始进入漫长的过渡期。转型四年，你在新希望中发现了什么变化？

刘永浩:四年前，我卸任某上市公司董事长后，刘长来出任董事长。当时，我们邀请陈春花先生作为共同主席协助和帮助常陆完成这一过渡时期。四年多过去了，我看到我们变了很多。首先，在人才结构上，一批年轻人逐渐走上了领导岗位，这是转型中最重要的一环。

在业务转型方面，我们建议从养殖端和消费端两方面努力。

一方面，我们必须从一个简单的饲料供应商转变为鸡和猪行业的综合服务提供商，为我们的农民提供金融服务、技术服务、生猪养殖服务、生产和营销服务、疾病预防和治疗服务以及食品安全服务。通过这些服务，我们将建立一个新的大型和现代化的猪和鸡群，以提高它们的竞争力；

另一方面，我们是中国最大的肉蛋奶供应商之一，那么如何将这些肉蛋奶变成最终的食品呢？我们建立了美食研发中心和中央厨房系统，把我们的肉、蛋、奶变成成千上万家餐厅需要的半成品和成品。这样一来，一是有规模，二是保证了食品安全，三是降低了成本，通过整个系统可以提高我们的服务能力。

通过转型，从饲料生产型企业转变为养鸡养猪的大型企业。以前没有人做过，我们也没有做过，所以这是一个很大的挑战。在这个过程中，如何制定政策？如何帮助农民？如何教育农民？如何提高我们的服务意识？过去，我们主要通过生产工人生产饲料。现在我们不仅要生产饲料，还要做好服务。这种转变是巨大的，需要很长时间才能完成，中间的过程肯定是痛苦的。

新希望集团董事长刘永浩谈公司转型

操作方法:快半步，稍微领先

记者:不仅仅是新的希望。近三年来，在“互联网+”的背景下，我国许多传统企业进入了转型升级的关键时期，但这个过程并不顺利。很多传统企业的转型升级甚至可以用痛苦来形容。你认为借助“互联网+”进行转型升级的过程中需要注意什么？

刘永浩:首先要学习年轻人的思维，市场的思维，老百姓的思维。互联网公司在满足年轻人、市场和普通人的需求方面做得最好，他们的服务意识更强。如何让我们的用户和客户更好地了解我们的产品，让我们的产品更好地为他们服务，需要传统企业的转型。此外，目前的市场结构也在迅速变化。过去，他们经常去商场买卖。现在许多年轻人喜欢用手机在网上购物。面对这种新格局，我们必须用互联网来改造自己，否则很容易被淘汰。

其次，我们需要使用大数据来分析消费者喜欢和需要什么，以及如何更好地为他们服务，这意味着我们的大数据服务系统必须跟上。我们现在正在建立一个农业和粮食的大数据服务系统，我们新银行的大数据系统非常好。同时，我们还构建了集团的大数据系统，包括农业大数据、生产大数据、销售大数据、市场大数据、管理大数据、财务大数据等。我们使用这些大数据来匹配我们的原始生产能力。我认为这是我们必须走的方向，我认为只有这样，转型才能成功。传统产业必须与互联网相结合，必须采用创新的方法。

对于传统企业来说，被动等待或者抱怨是没有用的。我们必须向有互联网思维的年轻人学习更多。正是因为这个原因，我们提议年轻一点。只有多与年轻人结合，利用他们的激情和活力，才能更好地做好转型工作。对于很多大型传统企业来说，转型肯定是痛苦的，但是今天不转，明天会更被动。所以要先转，主动。我想我们对这方面已经有了清醒的认识，两三年前就开始行动了。现在看来还是正面的，还是走在前列。

记者:就像你说的，新希望通过积极转型走在时代前列，很大程度上和你的年轻心态有关，所以你说你“82岁了”。年轻的头脑，可以不断创新，所以你说自己总是“比时代快半步，略超前”。你觉得自己现在的状态怎么样？

刘永浩:在今年的一次会议上，我发言之后，BGI总裁王健接过我的话筒，说刘永浩已经经商35年了，还在转型升级，正在经历年轻化。猜猜他多大了。台下有人说40多岁，有人说50多岁。我觉得大家都觉得我的青春和我的状态有关。我吃得好，睡得好。出差经常在飞机上睡着，在公交车上没事就睡着，包括我说的“快半步，稍微领先一点”，这和我自己良好的心态有关，这是多年磨练出来的。

比如我们1982年创业，当时出海的人还不少，比时代快了半步。但是如果是1979年或者1980年创业，那就比时代快了一步，但是当时的政策是不允许的。比如育种发展到一定规模后，我们开始生产饲料。当时，小平同志南巡讲话后，全国经济形势大好。我们率先提议走出四川。到1995年，我们已整合了30多家饲料企业，形成了我国的国家化、集团化格局。当时实行粮食价格双轨制，国企有定额。我们没有配额，所以根本无法生产。但是双轨制取消后，没有配额，我们的优势就体现出来了。当年100多家没有转型市场化的企业几乎都倒闭了，我们整合的30多家企业还活的好好的，又是一个“半步快”。

再比如国家提出了“一带一路”倡议，我们在“一带一路”沿线国家的布局已经近20年了，这也是“半步快”的表现，我们现在正在经历的转型也是“半步快”。这些年来，我们取得了“略微领先”的成绩。随着经济的不断转型，政策的变化，新事物层出不穷，我们走在了时代的前面。总之，多“快半步”结合起来，可能会快好几步。

记者:除了创业、投资、“一带一路”、转型升级的“快半步”，你在金融领域的“快半步”也是一个非常重要的方面。1996年，你和很多股东发起成立了民生银行，这是新中国成立以来的第一家民营银行。20年后的2016年，一种新型的网上银行新网银也开张了。两次探索私人银行的几率有多大？

刘永浩:1994年我当选为中华全国工商联副主席。当时，私营企业面临的一个重要问题是无法满足其资本需求。当时银行都是国有的。我们也试图帮助民营企业获得一些信贷支持，但特别困难。所以我在全国工商联主席会议上提出，我们的民营企业家有没有可能投资，全国工商联有没有可能支持成立民营银行？这个得到了大家的认可，然后以中华全国工商联的名义给国家有关部门写了一封信，最后通过了。民生银行也是1996年1月12日成立的。

民生银行的成功不仅推动了中国金融业的改革，也证明了民营企业可以很好地经营银行。近年来，银监会已经批准了十几家民营银行的成立，我们新的网络银行也在去年底开业。王新银行是一家纯粹的网上银行，没有分行、交易柜台和现金通道。所有业务都是网上进行的，而风险管理依靠大数据和后台，已经推出了好贷款等产品。

民生银行自20多年前成立以来，已成为中国金融改革的先锋，包括率先引进国际投资者、改革股份制、在a股和港股上市、推出员工持股计划，已成长为资产近6万亿元的大型银行。目前，许多大银行正在进行业务转型，希望借助互联网武装自己，而王新银行的成立显然走在了时代的前列。我很自豪能在有生之年参与这两家银行的业务。