浦江封城 一个服装品牌的自救样本

杨开始意识到肺炎的严重性。2020年1月21日下午，他在阿里巴巴西溪公园参加了全国男装品牌TOP10的私人聚会。

这是天猫服装一年一度的盛会，企业高层领导和电商负责人参加，主要是为了共同期待2020年的线上业务。

马克华飞成立于2000年，早在2008年就开始拓展电商渠道，现在其线上业务已达10亿元以上。作为天猫的超级V商，每年都会邀请私人聚会参与。

当天共有20多人来到现场。本来计划下午开会，晚上吃饭。下午四点半开会的时候，我突然接到阿里的通知，为了避免病毒感染，取消了10人以上的所有聚餐，所以会议延长到了晚上八点。

“阿里有12万名员工。可能是很多人需要防控，很紧张。”前一天，钟南山接受央视采访，证实肺炎存在人传人，并没有引起杨的警惕。2003年非典过后，他对国家防疫体系充满信心。

他没有意识到，马克华妃即将面临另一场生死之战。

2019《活在恐怖中》

如果不是因为肺炎疫情，杨对马克华飞的2020寄予厚望。

杨早就意识到满足消费者需求和提供超级酷的零售购物体验的重要性。

2014年，马克华飞开始测试O2O。在2015年“新零售”概念出现之前，田和首席信息官左京东看到了数据的价值，开始推出ERP系统，并投入巨大资源进行品牌数字化探索。

2017年，马克华飞全面融入阿里巴巴新零售，是当时男装新零售战略中唯一的合作伙伴。在现有智能商店的基础上，他引入了数据银行、地面运动仪器、天梭商店等项目。

在6月18日的双11促销活动中，利用新技术和数据管理来实现订单增长和提高交付效率。

2018年，结合多年电商运营和大数据分析经验，马克华飞决定通过产品返老还童和潮流，聚焦90后、95后、00后人群，打造“多元艺术时尚品牌”。

2019年，在杨看来，是品牌转型的第一年，却恰好遇上经济下行周期，马克华飞“活在夹缝中，活在恐怖中”。

这一年，服装业经历了喜忧参半。郭超和汉服把握时尚潮流，中国李宁去巴黎时装周，太平鸟登上纽约时装周，波司登卖高价羽绒服...

马克·华妃和“东方红一号”登陆米兰时装周

但与此同时，也有大量的亏损和破产:米邦威的年市值缩水超过300亿元，宝石龙的亏损为1.39亿港元。Esprit出售给GXG母公司慕尚集团，双方将成立合资公司重启大陆市场开发；

成立于1998年的La Chapelle结局很糟糕:5月份，出售了其控股电商子公司54.05%的股份；12月份，它以1元的价格卖掉了自己的家居公司，随着男装品牌杰克·沃克(Jack Walker)于10月份破产，La Chapelle在一年内清算了三个子品牌。

经济环境不景气，消费者需求减少，品牌供大于求，面临股票竞争。在竞争中，谁有优势，谁就能脱颖而出。

“2019年，马克华飞拥有头牌的先发优势，腰尾牌很难。”杨认为，一些行业巨头的倒闭是因为他们没有意识到时代和消费者生活方式的变化，他们的产品没有创新，他们的传统渠道思维和他们的资产是沉重的。也可能是因为太多的多元化或者过多的使用财务杠杆。

始终牢记业务重心的杨，坚持不动银行的财务杠杆，只做服装相关的业务和投资，关注技术和文化带来的消费者审美变化，积极寻求适应和改变，熬过了这一年。

2020，双压

走过2019年的寒冬，春天并没有如期而至。

2020年1月13日，马克华飞将公司从龙草路迁至浦江国际科技广场，计划于2月3日正式开业的三层万余平方米新办公楼。为此，公司在年前策划筹备了“鹰巢无限”主题晚会活动。

马克华飞新办公楼

1月23日凌晨，武汉宣布停市。此时，马克华飞的湖北业务并未受到影响，大部分门店仍照常营业。

马克华飞在湖北省有60多家加盟店，年销售额约1.5亿元。这个数字在马克华飞1600多家门店、年销售额35亿的市场中上。

杨收到了来自上海环球港直营店的第一个预警，业务将受到疫情的影响。1月24日，除夕夜，上海环球港宣布因疑似新冠肺炎病例而关闭。

春节前的秋冬，从九月到次年一月，是服装行业销售的旺季。马克华飞秋冬占全年销售额的60%，春夏占40%左右。

2020年1月，疫情引发的关店潮爆发前，马克华飞业绩增长良好，线上线下均超额完成目标。与去年相比，线下超额105%，线上超额120%。但是疫情爆发后，截止到正月初十，全国80%的门店都倒闭了，“业绩直线下降，线下几乎没有收入，影响很大”。

即使没有收入，马克华飞也需要面对3000多名员工的工资，近1000家店铺的租金，每月承担的固定成本超过5000万元。

杨公司账面上的现金最多可以维持3个月。这意味着，如果疫情得不到有效抑制，消费到5月份还没有完全恢复，企业的生存将变得异常困难。

杨在2003年也曾经历过这样的艰难。

2003年3月28日，杨带领成立仅三年的马克华妃参加第十届北京国际服装博览会，差点从非典疫情的恐慌中逃回上海。

4月底，他飞往昆明、云南等地考察经销商。虽然当年政府不用停业关门，但是商场冷清萧条，检查回来的飞机上只有九个乘客。

根据服装行业的经验，服装产品的开发和生产需要提前六个月做好准备。那年五月，杨不得不决定秋冬要准备多少货物。

在疫情发展趋势还不明朗的情况下，为了保险，同行业竞争产品按50%以下订单投产。杨决定逆势而行:“当时没有负担，反正左死了，右死了。出去看看。”

当时马克华飞全国只有100家店，产量相差不大，风险也小。团队闭门讨论了7天，最终决定维持90%的订单量。

杨赌对了。

6月非典疫情得到控制，7月经济回升，消费需求飙升。马克华飞秋冬的库存销售率在90%以上，几乎以不打折的形式售罄当年的库存。经过这场战斗，马克华妃成为了国产男装的头牌。

十七年后，马克华飞已经拥有1600家店铺和3000多名员工，90%的线下店铺已经在春节假期被迫关闭。到目前为止，门店的营业比例只有55%。外部市场的竞争和17年前不一样了。面对经济低迷和肺炎的双重压力，杨必须更加谨慎决策。

“关键是每周或每月做出动态决策，判断疫情，调整经营目标”。结合目前多方信息，小组初步判断疫情将于3月缓慢恢复，5月恢复正常。

因此，对于2月份的线下业务，马克华飞和杨认为，可能受到影响的销售业绩只能达到预期销售业绩的10%，但只能主要依靠微信业务和新零售。

3月份预计完成40%，4月份60%，5月份80%，6月份恢复正常，秋冬不受影响，这是一个乐观的估计。

但由于疫情对物流的影响，网上业务3月份恢复到70%，4月份恢复到80%~90%，5月份可能恢复到100%。

在预期和业务目标受到影响后，采用“销售最大化、费用最小化”的策略来匹配动态决策结果。

充分利用稻盛和夫的五大对策

本来2月3日开门是聚会，因为上海推迟施工到2月10日的政策取消了。杨花了两天时间写了一封五千多字的CEO信，2月3日凌晨专门发给了全体员工。

信中写了公司应对疫情的防控措施，目前业务运营的困难，2003年携带非典的故事，以及目前企业自救的实施细则。

他特别提到了日本实业家、商业哲学家稻盛和夫对其商业哲学的影响。

2012年底，马克华飞经历了高速增长后的低谷期，利润率严重下滑，公司人被高管离职分散了注意力。

杨在机场书店偶然看到稻盛和夫的《大萧条中的大智慧跳跃》一书。稻盛和夫提出以逆境为动力，以萧条为再开发的飞跃平台。同时，他给出了五条对策:全员营销；全面开发新产品；完全削减成本；保持高生产率；建立良好的人际关系。

不久，杨在企业内部推荐稻盛和夫的理念，引进阿米巴管理。变形虫是拉丁语中的变形虫。它的特点是能随着外界环境的变化而变化，不断调整自己以适应所面临的生活环境。

阿米巴管理是稻盛和夫提出并延伸到企业管理的，即以每个阿米巴的领导为核心，自己制定计划，依靠全体成员的智慧和努力来实现目标。

杨和稻盛和夫

面对疫情，杨再次借用稻盛和夫的智慧，提出了应对疫情的六项具体措施:

1.所有巴巴领导统一思想，传递“坚持就是胜利”的认识；

2.降低成本的极端挑战；

3.销售最大化；

4.重视现金流，会计期间下大力气，减少应收账款；

5.创新的办公方式，让所有员工尽快进入工作状态；

6.所有员工营销，宝贝男孩和女孩展示他们的魔力。

其中，极端的成本降低包括“简化流程、避免冗员、推出趋势合作伙伴等机制；线下店铺及时申请减租或停业”。

首先所有的“水龙头”都是关着的，特殊时期严格控制开支。大部分费用必须由杨亲自审核；其次，缩短备货周期，把产品开发、规划、设计、生产的节奏从原来的四季削减到十二季，可能会按月、按周进行生产决策和订单，会迫使供应链发生变化。

销售最大化是指大力发展网上零售和新零售业务，寻找布局机会，拓展增量市场。

疫情期间，广泛采用微商、线上红直播、短视频服务、内容共创营销、线上线下互通、吸粉分流、线下体验场景再创等新的营销方式，在一定预算范围内加快马克华飞颤音号、快手号、b站号的开通运营。

对于多年前推广O2O、落地新零售的马克华飞来说，除了直营店之外，全线上线下接入一直都是被加盟商拒绝的，因为线上推广太多，利润太低。这一次疫情成了契机，加盟商为了更好的销售接受了后台的数据共享，实现了100%的线上线下数据访问。

重视现金流，账期下大力气，减少应收账款，实行“水库管理”:申请政府补贴，政府财政政策支持，减轻税收负担，减产快退，减少库存减轻负担等。，并在未来至少六个月到一年内保留战略资源。

整体营销。杨鼓励员工成为斜杠青年。他认为“全员营销需要机制和制度的保障，不仅仅是喊口号，而是真正激发员工的创造力，有销售激情，能够在闭环中形成更好的环节”。

根据2019年底的数据，在马克华飞的3000多名员工中，有1500人在微商城注册销售商品，疫情期间注册人数仍在上升。

10%的销售佣金，这是从2019年9月开始的政策。一开始没人主动行动。由于疫情的特殊情况和政策的鼓励，目前销量呈几何级增长，“保证一天至少500份订单”。

2月10日复工后，杨每天都在新办公楼里工作。在这里，我们应该每周进行一次彻底消毒，每天在公共场所消毒，测量三次体温。他尊重员工的独立选择，除非有必要，否则不能来办公室工作。

采访杨的原定时间因其延长的在线会议而被重新安排了两次，而且由于动态决策，他需要与管理层保持即时沟通。因为说的太多，面试的时候声音特别沙哑。

采访结束时，我们问田，他为什么选择“天助自助”作为CEO开信的主题。他回答说:

“自助者天助，自助者自助。我们对危机的态度非常重要。对危机的态度是自助...在……VUCA时代，有不确定性、模糊性、可变性和复杂性。唯一能确定的就是我们自己。我们必须自救，帮助自己走出困境。走向未来。”