jinying 独家专访金鹰商贸CEO苏凯：金鹰节奏

独家联合业务:业务是冒险者的竞技场，也是精准的科学。激进与保守，感性与理性，节奏控制很重要。

从创始人王恒选择二线城市在南京新街口建造摩天大楼，到今天，他建造了亚洲最大的商业综合体“金鹰世界”，这就是金鹰的节奏。

今天业界看到的是金鹰的地位，但是很少有人知道金鹰为它做了什么。到什么程度？而他们对未来的思考和布局又是怎样的呢？

商品力+渠道力=零售力

在过去的一年里，“什么是零售”、“什么是新零售”的问题引发了行业争议。

“任何事情都不能违反客观规律，但如果有，那也不是神话或骗局。”金鹰商务CEO苏凯在朋友圈写道。

无论是新零售还是老零售，只要零售的本质不变，就应该回答“商品”和“渠道”的问题。在苏凯看来，商品力加渠道力就是零售能力。

金鹰商务首席执行官苏凯

没有什么比数据更能解释一个变化的效果属性了。

根据金鹰商贸2016年上半年财报，店内生活业务面积约占金鹰商贸总营业面积的32.4%，生活业务收入1.49亿元，同比增长38.0%。

同时，运动户外类总销售收入同比增长12.7%，达到5.31亿元。儿童类销售收入总额同比增长8.1%，达到2.79亿元。精品超市业务也有所上升，销售收入同比增长9.3%，达到2.7亿元。

自营商品表现更好。截至2016年底，贸易公司新增可控商品品牌15个，可控商品品牌82个，自营品牌专柜221个。自营商品业务销售收入同比增长7.4%，销售额达到3.53亿元。

自营业务和跨境合作由两条线驱动

其实这三年只是商品效应的集中爆发。金鹰更早的探索和布局了商品力，短短两三年，也经历了迭代。

中国百货店的商品容量发展经历了不同的阶段，百货店的“黄金十年”让所有百货店的生活变得太轻松，简单的出租柜台就能获得暴利。百货公司在整个零售价值链中贡献的价值与获得的回报是不平衡的。近年来，线下购物中心的大量供应和在线电子商务的兴起，给了各种商品更多的渠道选择，从而影响了原本处于中心位置的百货商店。

中国百货商场的商品力建设也做了很多尝试。和王府井、银泰、百盛一样，金鹰也试图买断。“你为什么要这么做？我们对毛利率不满意。自营商品最早的出发点是增加毛利率。”

然而，环境正在迅速变化。现在，这条路死了。

首先，品牌创造的门槛越来越高。“你现在面对的牌子已经不是吴夏梦了。现在在国内市场生存下来的品牌，要么代表新的消费趋势，要么有20多年的经验，有很强的市场意识和管理能力。我们是以门外汉的身份冲进来的，不是拼死一搏。竞争压力会很大，几率不高。如果你有这个实力，还不如直接买品牌公司。”

其次，国内消费者的主流行为是“品牌消费”模式，尚未达到“单一产品消费”模式。自营商品也需要有市场价值才能有真正的商品力。在中国，线下百货高度分散，一家百货不能覆盖所有市场。不同区域市场差别很大，自营品牌不能靠自己的网络曝光。

随着客流日益分散，百货商店和购物中心对商品的最大需求点已经从毛利率转移到聚集客户的能力上。“我的商品越有吸引力，我们的自由客流就越高，吸引顾客的成本就越低。”

于是，金鹰在原有商品能力积累的基础上，推出了全新系列的G LIFE。通过自营、合作、合资，G LIFE系列拥有G MART、G TAKAYA、G QUTE、G BEAUTY、G HEALTH、G BABY六个业务单元，分别对应精品超市、书店、宠物、美容收藏店、保健、婴幼儿等几个领域，以快速捕捉中产阶层消费升级的趋势。

G TAKAYA

其中，G. Mart精品超市开设了17家零售店，年销售规模超过10亿元，为每一家金鹰店贡献了丰厚的客流。

G LIFE系列是苏凯和他的团队构思了三年的产品，这三年开始陆续落地。

G LIFE系列最大的使命就是为金鹰的各个购物中心和百货商场提供基本的客流。有了品牌的背书，有了吸引人的内容，有了金鹰选址的经验，金鹰在未来的商业竞争中会有更大的议价能力和发展空。

“为什么品牌所有者要给你付租金？第一，你所在的位置和建筑的美，符合他的调性；第二，获得客流产生成果。这是最基本的逻辑。”

在苏凯看来，G LIFE系列就像头顶上的一颗珍珠，是金鹰商品的亮点和特色。

根据苏凯的假设，视各门店规模而定，G LIFE系列将占项目运营面积的10%-15%左右。加上前面提到的64个自营品牌，G LIFE系列是金鹰打造商品力的“二手”

此外，从去年开始，金鹰开始加强与附属品牌的战略合作，甚至制作了许多跨境合作产品。比如方糖镇、叶牙科诊所、室内高尔夫练习场、联合办公场模拟器等。

在金鹰的商品体系中，自营商品是为附属品牌服务的，而不是与它们抢占地盘，这是错位的、互补的。自营业务和合资合作，这两个维度共同构筑了金鹰的商品力基础。

渠道权力的核心是提高流通效率

“位置决定一切”，在早期的零售业，位置就是渠道力量。

七八年前，金鹰大规模推广实行限流，金鹰推出手包引爆客流。“我们当时开玩笑说，就算把一个刚毕业三四年的大学生放到店里的一般岗位上，也能实现成长。”金鹰总裁助理谭广林回忆说。

显然，即使在所有媒体上曝光，客户也未必会来。商品多样化，有渠道。

传统百货公司渠道单一，消费过度，调整复杂，营业时间有限。电子商务出现后，我们发现在线渠道具有便利性更高、覆盖面更广的特点。

那么，当一个企业同时拥有更多渠道时，其竞争力就会变得更强。

“在渠道选择和建设上，我们有一个测试标准，就是如果我新建的渠道效率不如我以前的渠道流通，那你就不要做，反向。”苏凯告诉lianshang.com。

经过多年的精耕细作，在商业形态上，金鹰拥有百货、购物中心、超市、专卖店、电商等多种业态。在商业量上，金鹰零售店有各类超大型店、大型店、标准店、小型店，基本完成了多元化渠道的建立。

定位梳理是苏凯这两三年最想的事情之一。

“只有定位明确，才会有招商方向、品牌选择、营销活动建设的重点。维也纳大厅不能唱东北双人转。开金殿很好，东北双人转也很好。错误是把它们放在一起。”苏凯是这样理解定位问题的。

模糊同质的定位一度让大家陷入困境，尤其是新街口商圈。如今，这个商业区在世界上占据了自己的位置，但它避免了恶性竞争。

苏凯做金鹰新街口旗舰店两年了。过去一年，金鹰新街口营收40亿元，同比增长5%，净利润也在增长。苏凯今年有望进一步增长，增长点来自最新的调整和新内容的补充。

南京是金鹰起源的地方，也将是金鹰重新开始的地方。王恒把金鹰未来20年发展的核心——金鹰世界放在南京，显示了巨大的决心。金鹰世界承载了金鹰20多年的积累和对未来商业的想象。

按照运营商的假设，对于成熟品牌，金鹰世界是他们的发展平台，而对于小微初创品牌，金鹰世界是他们的孵化基地。除了传统的合资和自营业务，金鹰和新兴品牌也会有不同程度的合作。

如果亚洲最大的商业综合体被填满，估计需要400多个品牌。目前苏凯和他的团队认为，最难的不是开工率，而是如何最大化自己的价值和势能。

除了南京，上海是金鹰城市战略布局的另一个重点。经过去年的调整，上海金鹰的利润增加了四倍。

上海店就像金鹰的触角，对中国最具创新性的零售市场有着敏锐的洞察力。如果一些新兴品牌在上海门店测试成功，可以马上推广复制到南京。南京店成功后，可以推广到金鹰旗下其他区域店，实现连锁效应。

上海店的存在大大降低了南京店的试错成本，进而降低了其他城市的试错成本。“这样，我的布局就深了。战争不是说战线划了多久，而是你有没有深度。否则都是平行站，会突破整条线。”

除了超大型商业金鹰世界，仙林金鹰二期、扬州金鹰江都店也将于今年开业。

想象未来，但回归本质

在零售业发展的今天，我们尝试和犯错的机会并不多。

出生于科技行业，经历过互联网泡沫的苏凯，转型为实体零售公司CEO后，展示了很多“酷”的部分。

商业就像一场扑克游戏，入场反映判断，摊牌考验舵手的心智。“今天做，明天出成绩是不可能的。你以前没做过品牌，为什么今天做，明天赚钱？你的竞争对手已经很强了，你必须要有长期奋斗的信念和心理准备。”

“其次，你要让一个专业的团队打好每一笔生意。闭门造车的时代已经过去了。之前的想法可以创新，省钱可以产生竞争力。如今，新兴的小微企业，在资本的推动下，从一开始就拿起了现代化的武器。”

“还是那句话，我们必须有匹配的组织能力。一个人能力从无到有的过程，不是兴奋剂能解决的。选项不是所有问题的解决方案。基础能力一定要进总决赛，兴奋剂才会有作用。”

“我们现在的测试标准是你现在做的所有事情是否都在提升这些能力。只要你在做的这些事情在这两个维度上有积极的作用，就是有效的，就是无限接近目标。”

思考未来却回归本质，注重人工智能，更喜欢历史读物的CEO在《金鹰》中多次强调了这一观点。

“很多人在各种场合谈论零售的未来。我觉得我可以听他们的，信不信由你。我们不知道未来会是什么样子，但可以肯定，不会是现在说的那样。不管是谁说的，都只是一种可能，或者是暂时的现象，或者是局部的。否则，未来的意义何在？”

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3月30日，11:00-11:30

金鹰商务首席执行官苏凯

陈，太平鸟时装总监

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