苏珀尔 苏泊尔变形记

内容指南:对中国最大的厨具制造商的各种质疑，成为中外企业合并的标准例子

戴怀宗是苏泊尔的兰博吗？

似乎不合适。他更像是一个摄影爱好者。52岁的浙江苏泊尔股份有限公司总裁戴怀宗在接受《环球企业家》独家专访时，以强烈的“港普”口吻表示，他正计划更换更专业的相机，以便在不久的将来能去东非大峡谷捕捉转瞬即逝的美景。

要知道，管理一家拥有1万多名员工的中国最大的炊具制造企业并不是一件容易的事情。当然不是。相反，戴怀宗完成了苏泊尔历史上一项“几乎不可能完成的任务”。在过去的五年里，他将苏泊尔的总收入从2007年翻了一番，达到2012年的69亿元。特别值得一提的是，从炊具起家的苏泊尔在小家电方面也有不错的成绩。2012年小家电营收38亿元，是2007年的3倍多，超过了炊具总营收。

这在七年前几乎是不可想象的。2006年8月，苏泊尔计划将其控股权转让给法国赛博集团。此举引起轩然大波，ASD、双喜、顺发联名上书商务部，担心破坏行业相对良性的竞争环境，形成行业垄断。

更大的问题是，Supor会不会沦为“作坊”？此前，乐百氏、大宝、中华牙膏、扶南电池、小护士等国产品牌也被外资收购。直接后果是大多数品牌逐渐衰落，市场份额下降。甚至有人把苏泊尔与法国塞伯坦的协议，当成了1885年中法和约的翻版。这是凯雷收购徐工后的轰动事件。

更糟糕的是，由于中国劳动力成本上升，赛博坦在法国和欧洲市场也遇到了困难。在这种情况下，赛博坦决定扩大中国市场，以保持业务增长，提高其全球竞争地位。但这一举动并不受外界青睐。对于法国企业来说，中国往往成为“滑铁卢”。在文化和经营策略上，很多大公司都表现出一定程度的水土不服。比如达能，威立雅，家乐福。2007年4月，合并最终获得商务部批准。

2008年，戴怀宗进入苏泊尔。当时他最需要回答一个问题:如何打破这个公司的天花板？

“外界认为我代表的是网络一方，实际上我代表的是Supor更多。”戴怀宗说。赛博坦接手后Supor发展迅速。截至2011年2月，赛博坦持有的苏泊尔股份已增至70%以上。尽管赛博坦确实逐渐将更多订单转移到了苏泊尔，去年苏泊尔的出口总额甚至超过了70%，但其国内业绩在过去几年中保持了20%以上的复合增长率。

这当然是一个美好的翻身故事。今年3月，法国某知名财经杂志访问苏泊尔三天，就是为了研究苏泊尔和“中法合作典范”赛博。戴怀宗认为，赛博坦和苏泊尔都是从小城市和家族企业起家的，两者的历史背景、文化和价值观非常相似。尤其是对于产品创新和质量的坚持，这些共同点促进了双方的顺利合作。

非法闯入

戴怀宗的简历很抢眼。1982年，他从香港大学工业工程专业毕业后，在中国的IBM、苹果和伊莱克斯工作。最引人注目的是，1993年至2003年，他是苹果中国的首任董事总经理。2011年，乔布斯去世后，很多媒体都想采访他。当时赛博坦也在中国寻求收购，戴进入了他们的视野。

但戴一开始并没有动心。他回忆说，在与赛博坦谈判时，先决条件之一是询问对方是否会为中国开发产品。“如果我单纯把国外的产品卖给中国，我是不会考虑的。换一个也没多大区别！而且赛博还是一家法国公司，和我一直工作的美国公司文化不一样。”直到苏泊尔与赛博坦建立战略合作关系，戴才真正下定决心接受赛博坦的邀请。"这里既有外国投资背景，也有许多可供实践的想法."他真诚地希望来到这样一个新的平台，做好工作。

其实苏泊尔卖是有原因的。苏泊尔的创始人苏增福多次提到，卖掉这个辛苦的企业，主要原因是厨具是一个劳动密集型企业，人力成本和租金都在上涨，所以经营的压力越来越大。“已经完成了，出售它们(网络)对苏泊尔的未来会更好。”总之，苏增福想用外力打破苏泊尔的天花板。

“当时大家都没有完全理解，为什么一定要卖？”自1998年以来，他加入了苏泊尔的销售团队，从基层一步步做起，从全国销售经理到现在的苏泊尔炊具副总裁兼营销总监王振华告诉《环球企业家》。

当时双方管理层尤其是戴怀宗面临的一个沉重负担就是如何做好后续整合工作。戴怀宗结合自己以往的经验，充分了解赛博坦和苏泊尔之后，提出了16个项目的整合方案。主要集中在四个方面:一是苏泊尔国内市场产品竞争力提升，即在扩大炊具优势的基础上，进一步向小家电转型。其次，提升苏泊尔工业制造的竞争力，比如改造工厂和工艺流程。第三，出口市场的扩张，包括赛博坦的订单转移，以及苏泊尔品牌在东南亚市场的扩张。最后是双方后台的整合，包括财务和IT系统等。具体来说，每个项目从赛博坦和苏泊尔中选择一名负责人，定期推动和报告整合进度。比如为什么推进不够快，遇到了什么问题等等。

但是说起来容易做起来难。塞伯坦和苏泊尔的高级官员为此成立了一个融合委员会。该委员会包括赛博坦董事长等6名高层官员和苏泊尔整个高层管理团队的7、8人，戴怀宗是整合委员会主席。在整合委员会下，苏泊尔的炊具电器事业部还将每季度与赛博坦的相应部门会面沟通。讨论的内容主要包括:讨论新技术的应用和产品开发，互相介绍自己的新产品，看能否延伸到对方市场，转移订单。虽然集成项目是齐头并进的，但是很难也很容易。因为苏泊尔更早的帮助赛博坦做代工工作，订单的转移无疑是最容易实现的。但在转单过程中，双方也有摩擦。

众所周知，苏泊尔一开始是做炊具的，但是从2001年开始，他在东莞租了一家工厂，开始向小家电领域延伸。2004年，苏泊尔在杭州滨江建了一个小家电生产基地。赛博坦进入之前，苏泊尔的小家电主要集中在电磁炉和电饭锅两大类。2006年，苏泊尔在杭州附近的绍兴袍江工业区购买了433亩土地，希望进一步改造成小家电。Supor选择与赛博坦合作，因为他也看中了赛博坦的小家电生产和技术能力。

苏泊尔绍兴基地负责人、电器事业部副总经理严明明自始至终都是小家电的驱动力。他告诉《环球企业家》:“赛博坦进入时，双方合作交流的第一个具体项目是绍兴工厂的建设。然而，当我们向赛博方展示建设方案时，赛博方提出了不同的意见。”

需要注意的是，按照苏泊尔的原规划，这个工厂将建成2到3层的传统混凝土结构。但赛博坦根据其在法国当地的经验，提出将其建成高度为10米的透明敞篷结构。这样虽然表面上体积比低，但物流会更方便，成本也会降低。

严明明等人带着怀疑参观了他们的法国工厂后，绍兴工厂的建设最终采用了赛博坦方案。“赛博坦非常清楚自己犯过的错误，这可以帮助我们不再犯错。”戴怀宗说。优点是绍兴厂总投资9亿，比原计划少5000多万。

2009年，苏泊尔绍兴基地正式投入运营。颜明明还记得苏泊尔董事长苏显泽在基地建起来的时候给他的一个指标:未来一亩地的产量应该是1000多万，也就是43亿。这个愿景变得越来越清晰。2012年，这个数字接近30亿元。在袍江工业区，苏泊尔虽然规模仅居第六，但其1.2亿元的税收总额排名第二，第一是加多宝。他们今年的目标是38亿元。

双方的合作也体现在原东莞厂的撤销上。苏泊尔在决定建设绍兴基地时，就决定取消这个厂区，未来小家电的生产将集中在绍兴和杭州滨江。赛博坦第一次听说这个计划的时候，很担心工厂搬迁会不会因为给员工补偿而大大增加成本。毕竟在欧美国家，搬工厂绝对是一件很麻烦的事情。当然，在今天的中国，这种担心多少有些多余。最终，苏泊尔原东莞厂区的几乎所有管理层和R&D员工以及大约300名员工都搬到了绍兴。

秩序无疑是核心话题。“最初几年，我们不明白赛博坦为什么不想给我们更多订单。”严觉明期待与赛博坦合作，赛博坦将向苏泊尔转移更多的代工业务。塞伯坦当然做到了这一点，但他们逐渐将分散的代工业务集中在苏泊尔。

数码港担心高端产品中的苏泊尔是否有能力承担。按照赛博坦的设想，Supor必须在法国购买安装同样的设备，才能保证质量。“对他们来说，转移产能有两个顾虑，一是降低成本，二是保证质量。”戴怀宗介绍，赛博坦的设备比国内同类设备贵一倍。他最终说服赛博坦接受苏泊尔购买国内同类设备进行生产，生产的产品质量达到要求。“现在他们都想买和我们一样的设备。”。

好消息是绍兴基地投产后，尤其是最近两年，赛博坦开始加速向苏泊尔转移订单。2012年，苏泊尔出口业务占比23亿元，而苏泊尔自有品牌在东南亚市场的销售额约为1亿元。苏泊尔绍兴基地已成为赛博坦最大的小家电生产基地。从总量来看，中国也成为了赛博坦全球最大的市场。

混合在一起

毫无疑问，与赛博坦的合并对苏泊尔有利。塞伯特恩控制了苏泊尔之后，塞伯特恩自然也把一些关键技术转移给了苏泊尔，比如塞伯特恩独有的红点技术和智能开放技术。

但最难的是苏泊尔是如何真正从拥有150多年历史的赛博坦身上学到创新和工艺的精髓的。“苏泊尔的创新早期并不系统。一般一个产品需求是从经销商或者终端提出来的，我们直接根据需求开发生产。”据王振华称，苏泊尔的产品组最初隶属于运营和市场部，由市场部经理管理。也有推广、策划、平面、终端五组。因为产品R&D对消费者需求的洞察比较少，所以一般出来后直接推广，失败的概率比较大。在赛博坦的指导下，苏泊尔拿出产品清单，成立战略市场部，负责产品研发和设计。换句话说，它把营销和战略分开了。

苏泊尔电器战略市场部总监徐东升与戴怀宗有类似经历。2004年从中欧工商学院工商管理硕士毕业后，徐先生曾在西门子、摩托罗拉和索尼爱立信等外国公司工作。“大家都会问我为什么选择私企，为什么选择苏泊尔，为什么从通信行业转到家电行业。”一开始他接到一个猎头的电话，问他对浙江企业Supor有没有兴趣。他回答说没听说过，不会去浙江或者私企。然而猎头态度坚决，劝他不要这么快拒绝。可以先看看。Supor不是完全的民营企业，而是外资控股的上市公司。

当年五一，徐东升在杭州西湖游玩时遇到了戴怀宗。“电饭锅一年卖300万台，电压力锅一年卖300万台，电磁炉一年卖300万台。”徐告诉《环球企业家》，他对戴的“300万台”印象深刻。“这意味着每年大约有1000万个家庭会购买苏泊尔的产品，这与我之前主要为个人制作的手机有着根本的不同。”另外，当时索尼爱立信本身已经面临困境，所以徐东升决定于2010年5月16日加盟苏泊尔。

“苏泊尔当时的产品工业设计比较落后，或者说工业设计的概念不多。只有颜色外观，没有图案。”当时，苏泊尔在上海只有一家本地设计公司帮助它设计产品。徐东升上任后，开始争取更多的设计公司，现在包括韩国、香港在内的设计公司很多。

“概念产品会选择国外最好的公司，战术产品会选择国内一流的公司。”徐东升要求以下设计公司要有专业知识。比如电水壶完全交给一家公司，电饭锅是另一家公司做的。但是这样也会有缺点和局限，缺乏创新和视野。徐偶尔会和某一类的设计公司交流，比如设计水壶的人也会设计一两台豆浆机，实现设计上的差异和创新。

在徐的带动下，苏泊尔于2011年底完善了小家电设计平台。之后Supor的设计团队每个月都会和赛博坦的团队沟通，派设计师去学习。每年都会去米兰展收集国际动态。当然，苏泊尔的创新设计流程也借鉴了赛博，但已经变了。按照赛博坦的方法，开发一个产品需要18个月，保证了成功率，但在中国的市场竞争中显然无法占便宜。"我们必须每季度推出新产品。"Supor把这个过程缩短到8个月。

流行的图案设计周期一般是三年。比如米兰展的最新潮流，一开始会出现在服装和奢侈品上，第二年会转移到家电和3C产品上，第三年会体现在小家电上。因此，徐东升推进了苏泊尔滚动设计规划的流程建设，即提前制定下一年的设计规划。比如他们现在在做的是明年的规划，高端、中端、低端产品要用什么颜色、图案、图案，手柄、纽扣怎么设计。

“现在基本上，竞争对手都在追随我们的设计趋势。”徐说。电热水壶最能说明苏泊尔的设计领先能力。2009年，苏泊尔开始进入电水壶领域。当时大部分电水壶都是单层设计，黑色不锈钢。Supor开始设计双层的，就是外面有一层塑料，可以保温2小时。之后市场上出现了更多的双水壶。后来Supor又进一步做了一个全钢电热水壶，无缝，保温时间可达6小时。“你的水壶是第四代，我们是第二代。”徐说，赛博坦事业部负责人曾经称赞过苏泊尔的电热水壶。

事实上，2012年苏泊尔电热水壶的出口和国内销售总额达到600万台，今年预计将增加到800万台。2015年计划生产1300万只电水壶，成为全球最大的电水壶生产基地。“现在考虑到更多的消费者需求，加上国外的潮流和生产经验，产品上市的成功率也提高了不少。”王振华说。

赛博创作为百年企业，对精益生产有着严格的规定。比如每分钟往电水壶里注入多少水，倒出多少水，壶嘴的大小，手柄的重心，握的手感。“我们不是师傅和学生的关系，而是师傅兄弟带着弟弟一起做事。”徐东升认为，如果苏泊尔只是一个简单的供应商，就照着做，但他们也会互相探讨为什么会采用这个标准，是否真的实用。

在赛博坦的指导下，苏泊尔还优化了制作工艺。可以证明，其杭州工厂原来的流水线需要30多人，现在只需要10多人。它的武汉炒锅生产线过去需要100多名工人，现在只需要20多名工人。

技术上，双方可以互相帮助。赛博创设计的很多产品稍加改动就可以在国内销售，而苏泊尔的产品稍加改动就可以推向欧洲市场。严明明说赛博创很少做电压力锅，所以他们结合苏泊尔的技术平台和赛博创的强项——设计和控制按钮，为欧洲市场设计电压力锅。至于苏泊尔新推出的榨汁机，赛博创已经表示了浓厚的兴趣，希望将其引入欧洲市场。

“双方都有强烈的学习欲望，赛博从苏泊尔身上学到了很多东西。”苏泊尔工业发展部R&D系统开发经理Christophe Beatrix于2009年来到苏泊尔，他的职责是负责双方新产品开发的对接和订单转移，使双方能够更好地合作。赛博坦虽然控制着苏泊尔，但并没有大量人员进驻参与苏泊尔的日常管理。据了解，像Biles这样在苏泊尔工作的法国人只有五六个。

这个产品创新流程推出后，Supor小家电的品类从原来的2个扩大到现在的12个。“欧美家庭小家电平均数量为40台，而中国目前只有6台。”戴怀宗表示，苏泊尔未来将继续加大新品类的研发力度，已经计划将双方的联合研发项目增加一倍。

聚变产生了微妙的化学反应。“一开始我们见面很频繁，后来频率逐渐降低。平均两到三个月一次。”据了解，2011年前后，苏泊尔和赛博坦的整合基本完成，原本的项目基本变成了常规沟通。现在苏泊尔和赛博每年都会举办两次战略研讨会，讨论公司的发展战略。戴怀宗提出的上述16个项目的整合方案，在近两年苏泊尔收购国内其他一些小公司时也应用到了整合过程中。

挑战

与赛博坦合作后，苏泊尔的营销策略和渠道也发生了很大变化。因为赛博创与沃尔玛、欧尚等大卖场签订了全球合约，所以苏泊尔与沃尔玛等大卖场建立了ToptoTop合作。“原来是简单的购销。现在我们也参与了店铺的品类管理。”王振华说，所谓的品类管理是指除了销售自己的产品之外，帮助商店做整个炊具品类的销售策略。比如上架什么产品，是否符合市场和消费者的需求。同时也要考虑利益，利益最大化。此前，只有宝洁、联合利华等少数企业能够在中国开设品类管理。

赛博坦还为苏泊尔在选择一些经销商团队时提供了更好的考虑工具。Supor的分配制度是以省为单位，每个省有两个经理。一个负责国际店，一个负责传统渠道，包括各省经销商，苏宁、国美等电器店，华润、人人乐、永辉等超市。这种结构是因为国际店是直接经营的，Supor只需要把货送到它的总仓。但是国内有些店并不是自己做物流的，所以Supor需要给各个经销商发货，然后再给各大超市发货。

一个有趣的细节是，苏泊尔不再与低价作战。由于中国大部分炊具和小家电市场在早期都是通过价格战来争夺市场份额的，所以苏泊尔在赛博坦进入后严格控制了自己的价格体系，坚决制止了一些武断的价格行为。王振华回忆说，有一次他想采取措施停止商品供应，以应对国际大卖场的价格混乱，但他非常不安。当他向戴怀宗请示时，戴说:“这是你的责任，你可以自己决定。”。

这种变化也反映在苏泊尔的航道下沉加剧上。在赛博坦进入之前，苏泊尔的产品大多跟随店铺，并没有深入县城。2007年，苏泊尔开始在一些相对发达的县建设生活大厅，负责县镇市场的开发和售后服务，并保持每年新开200家左右的速度。截至2012年底，苏泊尔已经开设了1000多个客厅。“今年的速度会稍微放缓，因为覆盖密度已经很高了，现在面临着房租上涨的压力。”王振华说。

电子商务的发展也是苏泊尔的一个重要变化。鉴于电子商务的蓬勃发展，苏泊尔在2010年也成立了一个电子商务部门。他们的方法是为线上和线下销售的产品设定最低在线价格。并且设计一些线下产品进行线上销售，可以有更多的价格优势。据了解，苏泊尔已经成立了网上商城，但主要是标注官方指导价和产品介绍。2012年，苏泊尔电商销售额达到4亿多元，其中淘宝约占50%，JD.COM商城占30%。

引人注目的是，2012年3月，苏泊尔被媒体曝出不锈钢炊具锰含量超标。“当时我和苏总在外面吃饭，当天晚上就把所有的高层都叫到办公室来开会处理。”戴怀宗回忆说，经过密切讨论和大量数据研究，他们决定坚持自己的产品没有问题。之后，国家食品安全风险评估中心确定，苏泊尔不锈钢炊具释放的锰量远未超过每天锰的最大耐受量，也未超标。但这也导致苏泊尔的销售额在接下来的几个月里下降。

“这次乌龙事件并没有对我们造成致命打击。这也表明，苏泊尔在与赛博合作多年后变得更加强大。”戴怀宗说。在他看来，苏泊尔目前最迫切的需求是培养更多的国际化人才。他一方面要继续做好与赛博坦的连接，另一方面要开拓海外市场。