丰田管理 丰田管理——把理所当然的事情，理所当然的做好……

丰田管理的本质是什么？

丰田管理，也就是精准。然而丰田研究这些简单的词汇已经有30年了，从50年代到80年代。当年的创始人太一大野现在已经去世。

透明人性——肯定一线员工的思维能力，让员工不仅仅是带着手上班。

经过30年的研究，日本人开发了两个复杂的管理系统，即丰田生产系统(TPS)和全面质量管理(TQM)。表面上看，这是无止境的流程改进，看板管理，零库存系统……，最终的成本降低。

但最不可思议的是，每个员工来上班，不仅用手，还用脑子。这比请一群大象跳舞更难。该公司在全球52个国家拥有超过26万名员工。同时，他们也没有像科技公司那样在员工面前挂高分红的胡萝卜。

毕竟丰田是怎么带动员工带着脑袋来上班的？

这是透明人性的结果。大多数企业顶多是尊重人，给好的待遇和福利。但是丰田对人的思维能力给予了最高程度的肯定。“没有人喜欢他们只是螺丝钉，他们的工作是静态的，他们只是服从命令，他们不知道他们为什么忙碌。丰田做的很简单，就是真的给员工思维空，引导他们的智慧。”丰田生产模式的发明者大野健一在书中留下了这样的话。

他们认为一线工人是最了解问题的专家。但是传统的运营方式使得员工和管理者忽视了释放一线员工的精力。“员工把宝贵的时间给了公司，如果没有把智慧用好，那就是浪费。”这是太一大野的名言。

太多企业没有意识到员工的资源，倾听员工内心的声音。“我们对组织系统和领导技能的重要性了解得太多了，但我们忘记了回到基础，从人类的角度出发。”

但丰田管理的矛盾在于，既表现人性，又违背人性，毕竟不是员工自己的公司。

正如斯蒂芬·柯维所说，人有四种才能:智力、身体、情感和精神。大部分企业几乎不用员工的前两种才能，但丰田却开发了后两种。改变了人们安逸不愿脱离舒适区的习惯，引导员工成长，不断挑战自我。

追求完美——使用精算方法消除浪费和过剩库存，要求员工“工作”而不是“行动”

日本丰田花了30年时间进行了一场“精益”意识革命。

他们的第一步是建立一个实时的丰田生产模式——TPS。后来发现每个项目的管理工具都很容易构建。但是，当结果达到一定程度时，就会遇到瓶颈。一个公司持续成长的关键在于员工的头脑是否发生了变化。

后来，他们制定了全面质量改进体系——TQM，这是第二阶段的项目。第二阶段是极其困难的，领导者需要极大的决心和毅力，因为它必须让整个公司无休止地追求改进。

《哈佛商业评论》评论道:“丰田最可怕的是原则的力量，是对极端思维的追求，而不是生产工具和方法。”《日本经济新闻》还说:“丰田有一个挑战终极企业的改革基因。”

给一个数字，你就知道追求完美的力量。在台湾，电子行业的不良率在5%到10%之间。在丰田，这个数字的极限是百万分之七。

把对极限思维的追求放在两个不同行业的过程中，看到另一股力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯瑞明将丰田的制造流程与信用卡发放流程进行对比。

零部件方面，汽车有3万个零部件，而信用卡公司只处理50个消费者应用数据；从对象的复杂程度来说，车厂必须和450家企业交换零件，而信用卡公司的上下游交换只有两个端(消费者、银行)；虽然面对更复杂的零部件和人脉，丰田造一辆车需要不到100人，但信用卡却需要150人。

从时间上来说，丰田10个小时就能造一辆车，但是开一张信用卡需要4到6天。柯瑞明问:“你说一个信用卡公司如果能把效率提高到同一个水平，还能给他带来多少客户？”节约了多少成本？"

精准管理的细节都是精准计算出来的。以锤子为例，丰田伸手拿锤子是没有意义的。需要尽可能缩短甚至消除时间，因为只有锤子敲下钉子的瞬间才有价值。

TPS的系统设计是为了消除不必要的浪费，其中包含了JIT、拉回、CELL生产的概念。为了达到同样的目的，客户需要复制多少就复制多少，而不是等着客户量产后上门。微信号:精益生产促进中心。

所以当你走进丰田工厂，你看到的生产操作与传统大相径庭。一小时内要生产的部分产品不允许出现在旁边，环境清爽。当一条长长的传送带消失，变成一个小小的U型工作站，员工不再重复做同样的事情，开始负责更多的功能。据大野泰一说，以前不叫“工作”，叫“行动”。

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因为准确的说，关键是在过程中挑出魔鬼。这是一种精神，而不仅仅是一种管理工具。

“精益”这个词，在管理中实施，产生了很多丰田的企业价值观。包括，一个人多任务，当场找到答案，允许出错(因为我们需要不断探索问题，做出改进)。因此，如果当地董事会出现漏油，丰田高管会花半个小时与员工讨论，而不是花五分钟咒骂或擦掉机油。

发扬精神——以错误为成功素材，通过提案系统增强个人成就感

如果机器漏油，为什么会这样？如果答案是机器垫片磨损，为什么会磨损？如果材料不好，为什么要买这个垫片？如果便宜，为什么要买这种便宜的产品？没想过安全问题吗？最终的答案是，因为组织把节约短期成本作为评价采购单位绩效的理由，丰田将对采购部门绩效评价体系进行修订，从根本上解决。

光用脑子思考是不够的，还要用眼睛观察。丰田希望员工当场找到答案！丰田前总裁藤野秋经常在工厂现场默默站着，站了半个小时，观察每一个流程。有时甚至直接爬到机器下面。丰田的许多新工程师将被派往经销商处工作两个月，了解客户的问题和需求。

“有知识的人太多了，但如果转化为行动，就会变成智慧。”太一大野的这句名言，至今被丰田人奉为圭臬。

光深入思考是不够的，要广泛思考。丰田的协同设计主张工程师和厂商共同努力，研究如何进一步改进设计，便于操作，让双方都能激发更多的创造力，工程师不会只专注于自己的创造力。最难得的是制造人员也会有成就感，觉得自己有价值。

在让员工感受到自己的价值后，丰田用TQM提案体系加强了这一点。在丰田，任何一个小到如何省下一颗螺丝钉的人都可以得到奖励。

以丰田在台湾的郭蕊工厂为例，平均每月有3500个提案，每个员工至少有1.2个提案，采纳率超过80%，并计划改进提案，发放14级奖金。去年，郭蕊发放了近400万元(新台币)的奖金，使成本降低了800万元，节省了1万个工时。

钱不是丰田提高的主要动力。奖金数额不高，有时只有几百元，但大家都会因为公开奖励而有成就感。当你自己的提议在你的生活中被标准化和实施时，你会觉得你创造了很多过去没有的价值观，并将改进变成了一种习惯。

通过肯定自我价值和学习如何思考，“突然之间，相处十几年的员工似乎变得更聪明了。过去，我想留意他们做事，但现在他们会主动和我讨论，”介绍丰田管理的台资自行车零件厂总经理陈说。

团队战斗——不要当明星，要中上层员工；做好你认为理所当然的事

与股票分红制度等外部激励因素相比，丰田管理层更强调长期稳定、工作安全等内部激励因素，这是两种完全不同的逻辑。

这是企业和员工双方的选择。想走丰田管理，员工工资不会太高，但是工作稳定。在所有员工一起追求进步的学习型组织中，重点是团队合作，不会给任何人发特殊的工资。丰田不会找明星，而是找中高层员工来培养塑造。

中央大学教授林指出，像丰田这样的公司员工的期望并不是让公司实现飞跃的创新。“创新和改进是不一样的。”

这类企业更倾向于员工提出每天节省一美元的小改进，而不倾向于突然提出可以节省1000万元的创新方案。“这个确实适合汽车或者制造业的逻辑，因为不可改变，如果放在设计行业或者软件行业，创新需求大的行业可能不适用。”微信号:精益生产促进中心。

林参观了日本最大的丰田供应商电装公司，并留下了深刻的印象，因为他们曾经压制了一个可以为公司节省大量资金的创新案例。原因是会让其他同事只想找这么大的创新方案，间接导致员工不敢提小的改进方案。

他说:“那真是一种看长不看短的模式！”企业管理就是追求长期和短期的平衡，丰田和这些企业也有赚钱的，但他们可能愿意拿50%的比例看远。中国企业看丰田的时候，可以尝试把比例从零提高到一两个，说不定真的能出一个世界级的企业。

一点一滴，经过30年的深耕，丰田在今天创造了许多国际第一。体现了日本人能等能忍的心态。

这里隐藏着大智慧吗？是，也不是。现任总统渡边捷昭的回答很精彩:“丰田只是把事情想当然，并把它们想当然。”