喜家德 隐形冠军“喜家德”：500家门店，8000名员工，优秀员工年薪过千万，它是如何做到的？

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90年代，高德富从鹤岗的一个小饭馆起家，先后在东北菜、海鲜馆、会所、火锅店等各种业态工作，取得了一些小成绩。

2000年后，高德富嗅到了商机。他想把广东的煲汤引进东北，标准化，然后复制到全国。为此，他煞费苦心地做了大量的人脉，在广东找了一个煲汤高手，花了不少钱向师傅学习煲汤的配方技术。

他回答，因为广东是全国最有名的煲汤的地方，师傅们是广东煲汤最好的。

大师回答说:“既然你也认为中国最好的煮汤的地方在广东，你喜欢喝东北人做的汤还是广东人做的汤？”

大师真的是大师。高马德·德福意识到一个词。想了很久，他终于决定包饺子了。第一，饺子容易标准化；第二，饺子本身就擅长，在东北包饺子也是符合大众认知的。

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2002年，高德富在鹤岗创办了第一家西家店。

理想很丰满，现实却很骨感。东北人虽然爱吃饺子，但是不出去吃。他们在家做饭，因为他们担心外面的饺子馅不干净不卫生。

为此，习进德做出了开创性的工作，把后厨房移到了前台，透明的厨房，包饺子，擀面，煮饺子，所有的穿衣，戴口罩。客户一目了然，安全卫生第一门槛终于过去了。

西家的饺子是一条直线，咬一口就能看清楚馅。饺子的馅不是酱油馅的，只卖几个品种，口碑慢慢上来。

2003年，西家德从发源地鹤岗进入哈尔滨。但由于缺乏品牌效益，缺乏选址经验，高德富一开始连续五年亏损，但始终坚持不放弃。

他说，这五年来，他学到了一件极其宝贵的东西:坚持。只要方向正确，只是时间问题。

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高德富是终极的生产主义者。西家自成立以来，一直坚持只卖5个饺子。虾三鲜饺子，芹菜鲜肉饺子，蘑菇鲜肉饺子，嗨三鲜饺子和虾馅饺子。

连锁经营最重要的是标准化。饺子是中餐中比较规范的产品，西家坚持只卖5个饺子，就是为了把产品做到极致，把浪费和差错率降到最低。

其实一开始员工是看不懂的。当时的餐饮都是小家子气，没有太多标准化的概念，当时也没人做。许多员工抱怨顾客饺子种类太少。但是高德富坚信自己的选择，所以西家店有句话:谁说饺子种类少就炒！

少即是多。想清楚不容易。

高维大咖啡冯卫东在《升级定位》中说，对焦其实不仅仅是在做减法，还在对焦上做加法。减法的目的是释放无效或低效运营活动占用的资源，但仅仅释放资源是不够的，需要充分利用释放的资源来加强高效运营活动。

高德富关注产品。它的招牌产品虾三鲜饺子，需要三只精选的虾，九道韭菜工序，245秒的低温煎鸡蛋，才能做出这盘饺子。而且饺子有严格的标准:一盘饺子360克，15个，偏差只允许在2克以内。

高德富认为包饺子很难。一种饺子有七八十种可能。不考虑调料，如果水和温度控制不好，饺子可能不好吃。所以，要一次又一次的尝试。

在喜德的家里，企业高管每天吃6000个饺子，只是为了尝尝最好吃的饺子；每个掌柜每天至少吃五个饺子，高德富一周吃五天饺子。

在公司里，加班最多的部门是产品研发部门。产品研发部门的员工需要不断研究营养是否可以更高。能更好吃吗？食材能更健康吗？你能把配料做得更好吗？每一点都尝试上百次。

饺子皮的厚度对饺子的味道很重要。因此，西家德的擀面杖不仅标有刻度，而且长度和厚度都有标准尺寸，甚至对材料有特殊要求。

为了保证面团的质量，西家得了x光透视的启发，专门研制了“饺子皮透视”。通过透视仪，我们可以清楚地看到面团的均匀性。

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他认为进入一个市场有两种方式。一、从主流品类切入细分市场，因为市场空够大，但竞争激烈，很难脱颖而出。而面条，米饭，饺子，面粉，粥都属于大类。第二，从边际品类切入市场，因为边际品类容易形成地方特色，竞争相对较少。

高德富选择了一条更艰难的路。不过，高德富很有信心。他说:“饺子是中国人能理解的东西。这一类会越来越好。”

近几年西家基本每年都在调价。一盘饺子30元左右，比市面上的街边小店贵了近一倍。“我们提高了平均价格，把空的一部分留给了模仿者和竞争者”。高德富说，他不想看到大家都以低质低价竞争。如果饺子做得不好，弄得乱七八糟，普通人就不敢出去吃饺子了。

同时，西家德也在积极推进品类创新。比如他们在实验饺子锅，麻辣饺子等等。因为随着消费的升级，新的餐饮开始遍地开花，传统餐饮如果不积极拥抱变革就只是死路一条。“每一次改变都赢得了更好的结果。失败了，会坠入深渊，但一定会等死。”高德富这么说。

西家德的出现，改变了饺子业的现状，不仅有了品牌，也有了兴盛的品类。

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不过，更难能可贵的是西家的“358”合伙人模式。高德富认为“未来的商业将从雇佣制向合伙制转变。企业提供一个平台。每个人都依靠平台提供的资源和机会成长为商业伙伴。而不是简单的工作，他们会是自己的老板。”

那么，西家德的“358”合伙人模式是怎样的呢？

第一，3就是3%，也就是所有考核分数最高的店长都能拿到3%的干股收益。这部分不需要投资，是完全的分红。

第二，5就是5%。如果经理培养了新的经理，符合评价标准，就有机会接手新店，成为社区经理，可以入股新店5%。

第三，8是8%。如果一个店长培训了五个店长，成为区域经理，并且符合评价标准，再开新店，他可以在新店投资8%。

最后，20就是20%。如果店长成为地区经理，可以独立负责选址和运营，此时可以获得新店20%的投资权。这种方式极大地调动了店长培训人的积极性。而且店长和新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

另外，对于公司的职能管理，根据不同的层级设定考核标准，达到考核标准的话，参与新店可以获得投资收益，约占2-5%。

在这种模式下，店长不仅可以分享利润，还可以成为合伙人后成为店铺经营者和投资者，极大地激发了员工的积极性。另一方面，员工持股不仅解决了西家德一些新店的资金问题，还真正把店长和总部联系起来，调动店长培训人的积极性，形成店长和新店经理的共同利益，避免不必要的竞争。

在这种机制下，西家德优秀店长的离职率不到5%，而普通餐饮企业的人才离职率高达30-50%。而且员工也是精力充沛。据说西家德年收入超过1000万的有3人以上，负责15家店的几十位店长年收入都在百万。

一是降低准入门槛，同时改善先进条件。企业在不同的发展阶段，不同的人背后有不同的需求。对于一个创业型企业来说，刚开始店面不多，未来的不确定性很大。

大部分员工更注重眼前利益，尤其是本金的安全，不敢冒太大风险。所以，一开始不能把门槛定得太高，不然就玩不了了。

二是“分名分权分利”与“合心利业”的矛盾统一。中国有句古话叫“财散人散”。创始人只有把钱和利润分开，人才才能聚集，大家才能一起工作。

所以店长股权激励是多层次的，从底薪，到单店分红，再到区域分红，再到区域分红，薪酬包是多元化的。公司拿出赚来的钱和合伙人分享，让大家成为利益共同体，一起把生意做大。

第三，连锁经营股权激励的理想状态是:“小市场可以打开，大市场可以持有”。小盘可以开，意味着利益和名分要放在小盘里，但大盘能装，就要有一套完整的使能系统，包括品牌、供应链、管理系统等等。

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西家德现在有8000多名员工。如何让越来越多的员工和新员工理解、认可和遵循企业目标？“讲，拼命讲，用事实讲，然后结合系统”。

但说什么更重要，高德富注入了他的“初心”。Xi嘉德经历了近16年。“为什么我们还活着？现在回想起来，我们当初做的几件事，解决了一些社会问题。

高德富说，企业和饭店要承担一定的社会责任，解决一定的社会问题，才有机会更进一步。“我们的创新其实就是解决一个问题，让普通人可以放心的出来吃饺子。”高德富说，正是这个敏感的社会问题，导致了西家德这十年的发展。

去年9月，从未加入的西家德开始为全国招募合伙人。高德富说，现在是西家德内第二期。

去全国已经不够了。我们需要一批有学习能力，有解决问题能力的人来冲全国市场。这一次，西家德是公开招聘合伙人的。原则是考察学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台。在第二阶段，人才将被用来拓宽市场。

现在唯一值得做的就是组织能力。一个企业能有多大，完全取决于你的组织能力。有多少人认同你，有多少人追随你。