关于丽江别墅验房注意事项我想说\"蓝绿\"宋卫平

前言

不要被新闻界束缚，不知道真假的《宋伟平的检讨》和孙宏斌的《你是永远的哥哥》的感情戏，在面对与商业生涯成败相关的大事业时，两位巨商在媒体眼中不是多情的哈姆雷特，而是冷酷无情的夏洛克。

五个月前，宋卫平把绿城看成了坏牌，把寄托了他新梦想新情感的蓝城看成了好牌，却没想到，自己实则是把一手好牌送到了孙宏斌的手里，烂牌留给了自己。

但是，他又看到了绿城已从病猫变成猛虎，再看到绿城的年报和资产负债表，披沙见金并不难。因此宋卫平的回归，并非完全是因为舍不得日渐转好的绿城，还因为已被套牢其中的艰难蓝城。

失信就失信吧，现在绿城和蓝城就如同一个硬币的两面，宋卫平和孙宏斌也如同对方的镜鉴。人们看到绿城的成功，才能真正体会到蓝城有多么失败，或者反过来，看到蓝城的失败，才会看到绿城的成功多么难得。而老宋实在不愿看到自己，在风生水起的绿城和难见起色的蓝城对比反衬下，名利双失。

将绿城的权杖以62.98亿港元卖给融创董事长孙宏斌五个月后，宋卫平反悔了。

彼时，面对着几百家媒体，宋卫平称选择离开是因“看不到绿城未来，要去专心做理想的蓝城”，而把绿城卖给孙宏斌，则是“他一生最正确的选择”。

言犹在耳，市场已风云突变。转身离开的这半年，宋看到了一个大不一样的绿城，看到了绿城在他离开的这段时间里，做到了他想做但没做到的事情：降价促销、提高周转，四个月卖了360亿。

毋庸置疑，孙宏斌治下的绿城已转危为安。再看政策放松后的杭州市场咸鱼翻身，与几个月前让自己倍感绝望的环境已不可同日而语。此时，同另一边起步维艰的蓝城相比，绿城已开始拿地拓展再振雄风。

于是，在那个被媒体煽情炒作的九溪玫瑰园里，舟山麻将桌上，已盛不下这位熟稔中国历史上改朝换代掌故的地产大佬的不甘、不愤、不情、不愿。

之前表示对市场失望对绿城前景失望的宋卫平，并没有选择退休，而是“学书不成去学剑”，另起炉灶，创建蓝城，发展代建、农业、养老三大核心业务。在融创绿城股权并购的发布会上，带着情绪的宋卫平以“南山有鸟，三年不鸣”来表明潜心经营蓝城的决心。他将蓝城业务看做是自己理想愿景的一个寄托，潜台词中，也传达了自己的不甘。

但市场人士却对老宋的理想泼了冷水。“虽然养老、农业等概念大热，但目前国内的养老产业运营模式尚不清晰，需要长时间培育周期才能获得回报，农业也需要长时间布局和规模效应，前期需要冷链、仓储基地，短时间内盈利也存在困难。”

在业内人士看来，蓝城如高岭之花，美好却不真实。一路跌跌撞撞的绿城，若有好谷子加之“科学喂养”，才是“会生蛋的金鸡”。一手带大绿城的宋卫平，应该不会不明白这一点。

于是，他向孙宏斌挥了挥手，不无愧惭但很坚决地表示：轻轻的，我回来了，正如我轻轻地走。

于是，宋卫平回归成为业内和房媒的头条。

极端一点说，媒体中一半人是宋卫平的粉丝，另外一半人是孙宏斌的粉丝。在宋孙蜜月之时，两部分粉丝重叠融合，视为一体。但如今英雄岐路，暗战较劲之时，媒体亦分化为挺宋与挺孙两派。两派争论的焦点无外乎宋卫平回归的原因：为利乎？为义乎？

孙宏斌一句“你是永远的大哥”，宋卫平一句“我是受到业主们的呼唤”，仍使大家沉醉于“真男人”、“假仗义”的情感剧中不能自拔。

其实，宋孙两人皆是从商二十年，每年营收数百亿，统领数千上万员工的大商人。作为在残酷的商战中九死一生闯过来的幸存者，他们的文青愤青面目只是点缀和表演，在面对关乎商业生涯成败的大生意时，他们都是精打细算冷酷无情的夏洛克，而不是多愁善感的哈姆雷特。

所以，让我们把眼睛从宋卫平的短信和孙宏斌的密信上移开，放到绿城的资产负债表和蓝城的发展规划图上，去看看它们都是一盘盘什么样的菜，都是谁的菜。

【绿城篇】

一手被当做烂牌的好牌

人算不如天算

宋卫平卖掉绿城的原因很简单：玩不转政策，看不到未来。

他曾坦言，政策频出，主打高端房地产的绿城备受打击。在市场情况令人难以把握状况下，绿城未来的运营让其没有信心。

他在绿城中国2013年年报的主席报告中，将自己带领的绿城比做“聚合起来的蚍孵之力，无力动摇全局。”

于是，在今年楼市最低潮的5月份，宋卫平卖掉了绿城。当时的新闻发布会上，表示“看不到未来”的宋卫平愤怒的抨击了政策对房地产市场的干预，“卖地时价高者得，卖房子时你要限制，这不是成心要逼我们死吗？”

但宋卫平万没想到，其极力抨击的调控政策与他开了个玩笑。在他决定变卖绿城，并将孙宏斌的几十亿元入账之后，政策却突然多云转睛。

以绿城大本营杭州为例，今年7月份杭州主城区140平方米以上住宅放开了限购，接着是远郊的萧山区、余杭区限购解禁，然后就是8月底的杭州市限购全面解除。随即，杭州政府再度出手救市，提出了扩大贴息贷款试点银行范围、公积金贷款首套房还清后，二套房可算首套在内的“杭八条”，以提振杭州楼市。

目前，全国仅一线城市仍在限购，二三线城市普遍松绑限购，这让绿城所布局的多数城市成交反弹。随之，央行又出台多项措施以扶持疲弱的房地产行业，包括放松首套房认定标准及贷款利率，并增加房地产商融资渠道等。这些措施涉及最低首付比例以及对购房资格的限制，尤其针对多套房买家，带动高端住宅成交明显改善，绿城“起死回生”。

如今，政策的阳光正照在绿城的身上。8月份，绿城实现销售额72亿元，并以18亿元的成绩成为当月杭州主城区的销售冠军。9月份，绿城销售高达83亿元，10月份再创新高，全国销售额达159亿元。

而截至2014年10月，绿城的销售额为584亿元，已完成全年销售目标650亿元的近九成，在完成年度销售计划比例这个指标上，绿城在规模房企中名列恒大之后，高居第二。

中国房地产数据研究院执行院长陈晟指出，虽然限购限贷放松还不足以逆转房地产走势，但预计后续还会有刺激楼市成交的政策出台，其中包括房地产交易环节的税费减免。此外，明年的降息预期也会对楼市形成利好。

政策放松给了不少房企喘息生机，也燃起了这位好赌善变的地产大亨的“赌性”：既然刚赌输了一次，再赌一次又何妨？况且，这样“绝处逢生”的赌局，对绿城来讲并不陌生。

2008年，“抑制不合理需求，防止房价过快上涨”的政策基调确立，高端楼盘首当其冲，绿城资金危机来袭，甚至在2008年末现金额仅有17.18亿元，一度被逼到破产边缘。很快，政府抛出“四万亿”救市，绿城化险为夷。

如今又逢救市，往日情景模式再现，看来宋卫平不想放过这个可遇不可求的机会。

绿城是可以这样玩的

坊间流传的宋卫平回归的重要理由之一是他对孙宏斌在绿城的降价行动不满。其实早在2014年初，以宋卫平为首的绿城高层，即开始对务实的“快周转”策略从拒绝转为拥抱了。只不过，他在这方面的决心没有孙宏斌大，行动也没有孙宏斌果断，当然，对这个行动的效果也没有那么乐观。

在绿城2013年年报、2014年中报里的董事局主席报告和总裁祝词中，“快”字均被放在了首位。宋称，“加大销售力度，加快开发周转，加强存量去化，是绿城工作第一要务。”

宋还特别强调绿城要学会“做生意”，全方位提升产品、成本、营销等各方面管控能力。并为此发出了颇具狼性的宣言：公司将坚定不移地深化经纪人作业模式，加强销售管控，强化业绩绩效考核管理，激发经纪人销售潜能。

在开发速度上，绿城要严格遵照“5-9-12”项目进度管控的要求，即在拿地后5个月内进行开工，9个月内达到预售条件，12个月收回土地款。这个周转模式，已与最激进时的顺驰无异。

绿城中国首席财务官冯征也表示，“目前绿城将去库存放在第一位，利润率放在第二位。”

被迫转变的宋卫平开始了他不擅长的促销。

今年6月，绿城启动二十周年老客户感恩回馈活动。根据活动方案，绿城集团将向15万绿城老业主赠送总价300亿元的购房优惠券。优惠券采用套票形式，每套包括3张5万元、1张3万元、1张2万元面值的优惠券，10年以上的绿城业主可增发1套。

事实上，对于绿城集团旗下总价动辄千万的一套房子来说，5万元甚至10万元的打折券，不过是杯水车薪。以一套总价1000万元的房子计算，就算20万元的购房券都用上，也仅相当于打9.8折，降价力度并不明显，因此这次优惠券促销策略效果一般，几乎没有带动销量。

而孙宏斌接手后，绿城却显示出“疯一样”的销售业绩。7、8、9、10月，绿城实现销售360亿元。而今年上半年，宋卫平治下的绿城，总共才卖了305亿元。除却政策放宽的原因，孙宏斌“狼性”销售功劳不容忽视。以销售见长的融创团队入主后，绿城采取了不同于宋卫平时代的果断大胆降价，奉行价格随行就市的策略，强调高周转、高执行，促进了购房需求的释放，明显为绿城销售增添了动力。

据悉，与降价相配合的是，孙宏斌还采用高佣金给团队激励。融创入主后，为消化绿城之前的大户型产品，公司将佣金比例提高到0.6%，在知名房企中仅低于SOHO中国的1%，同时还大幅提升了销售团队的奖励水平。

在哈佛大学研读过管理课程的孙宏斌经常把“供求关系”、“市场行为”挂在嘴边，他的灵活定价体系也开始渗透进绿城的营销体系里。在今年8月绿城中期业绩会上，孙宏斌诠释了他的销售观——假如竞争对手的房子降价卖，绿城绝不会像傻子一样在那儿站岗。

融创的“强心剂”令市场对绿城前景纷纷看好。华泰证券就曾评论认为，目前对于绿城而言，“既是艰难的时刻，也是最好的时机。通过融创的注入，其手中大规模的土地有望转化为可售量，若能糅合融创的营销策略，将有望加快产品的去化，预计绿城在融创的领导下，能否扭转净利润的下滑变得更加可期。”

某种程度上，孙宏斌做了宋卫平想做，但却没来得及做成的事。在巨大的去库存压力面前，宋卫平和孙宏斌在策略和态度上，其实是一致的。不同在于，孙比宋要狠戾、灵活得多。

在媒体纷传的窝在九溪玫瑰园的半年多时间里，宋卫平不仅在看《北平无战事》，应该也是第一次从不一样的角度看着绿城。他看到了之前宋氏绿城之路的坎坷，也看到了孙氏绿城趟出的新路：原来，绿城是可以这样玩的。

绿城原是一手好牌

根据绿城2013年年报、2014半年报，截至目前，公司共有土地储备总建筑面积3782万平米，其中权益面积为2048万平米，总可售面积为2649万平米，权益可售面积为1413万平米，建筑面积地价平均成本约为每平米3256元。而2014年上半年，绿城整体销售均价为每平方米人民币22279元。

2013年绿城集团新增的11个土地项目，全部位于沪杭和浙江其它地区。2014年上半年分别在杭州、江苏、上海等地新增5个项目，目前绿城集团包括在建以及待建共有109个土地储备项目，资源丰富，现有总土地储备可支持绿城集团未来三年发展。

再来看绿城的土地储备的区域分布(如上图)。在绿城大本营及品牌辐射力极强的长三角一带的土地储备，占到总量的60%。如杭州24个，浙江省(不包括杭州)35个，上海10个，江苏省8个。剩余40%中的大部分，亦是在北京、山东和海南等经济发展水平和自然秉赋突出的区域和城市。而确属一般性区域的土地储备占比不足20%。

其2014年上半年销售收入也与上述土地储备收入的区域结构呈现出高度重合性。

今年上半年，浙江地区(除杭州之外)项目实现销售收入41.67亿元， 占比35.3%,位居首位；杭州地区为36.58亿元，占比31%，位居第二；上海地区为13.25亿元，占比11.2%，位居第三。可以看出，绿城在长三角的重点地区销售占比超过70%。

从城市梯级的角度看，绿城拿地也颇为审慎。由于三四线城市抗风险能力差，近年许多开发商纷纷转战一二线城市。绿城也不例外，2013年其在一线、二线、三四线城市购地建筑面积的占比分别为42%、45%、13%。

众所周知，万科之所以能在数年内从数百亿做到千亿，又从千亿向两千亿快步迈进，合作开发的“小股操盘”模式功不可没。

其实，对于这个模式的运用，绿城早就是高手。

例如“绿城首开”这个模式，是在2005年8月。彼时双方合组浙江报业绿城投资有限公司，资本金为8000万元，双方各占50%。浙报集团重点出钱找地，绿城则重点贡献专业力量，如开发和销售。而到了2010年，绿城已经规模性运营“小股操盘”和代建业务。

在2013年底绿城所有104个项目中，绿城权益低于50%的非控股项目达51个，将近一半。

有资料显示，以杭州为例，31个归属于绿城中国的在建楼盘中，仅蓝色钱江、兰园、云栖玫瑰园、桃花源、蓝庭、丽江公寓、千岛湖度假公寓和西溪诚园(其中两个组团)等8个楼盘为绿城绝对控股。而在义乌，仅在售的义乌玫瑰园归属于绿城中国，2013年启动的11个绿城新项目，全部属于绿城代建性质。

“小股操盘”模式目前极受开发企业追捧，万科是其中的佼佼者。这种模式的好处在于，企业只占小股份，在开发过程中通过输出管理和品牌，有利于提升万科的净资产收益率，也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模，可以用最少的资金撬动项目。

而“代建业务”则是绿城主打。其主要操作模式是委托方负责提供资金及土地，绿城负责开发建设，即委托方以合约形式委托绿城负责项目部分前期管理、规划设计、工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付等环节的全过程开发管理，并根据代建合同使用绿城品牌。

得益于轻资产模式的开发，虽摊薄一定利润，但也使得绿城避免了资金占比过高的开发风险，用小资金获得项目。如其年报显示，2013年绿城新增项目总建筑面积约为336万平方米，归属绿城集团约为135万平方米。

而绿城已往的风险，往往在于进取性拿地，造成资产负债率过高。而在合作开发模式之下，土地款的压力大大减轻。比如，绿城2013年新增项目总土地款约243亿元，其中大部份由合作伙伴支付，绿城集团只须支付约72亿元。2014年新增土地总建筑面积为180万平方米，归属于集团约为109万平方米；总土地款约为 52亿元，其中绿城只需支付约9.5亿元。

代建业务收入方面，绿城中国在其2013年年报中披露，年度集团实现项目管理服务收入为3.5亿元，较2012年的2.55亿元增长37.3%，主要来自本公司附属公司绿城建设的代建收入。

2013年年报显示，绿城的资产负债表已得到明显改善。公司2013年通过发行4 次离岸优先票据和进行3 次离岸银团贷款共计融资近200亿万美元，平均借贷成本仅为5.96%。除此之外，虽然净负债率从2012 年底的48.1%小幅提升至60.1%，但绿城的债务结构变得更加合理，短期债务从152.5 亿元下降60.6%至60.2 亿元，而长期债务从61.2亿元增加至244.9亿元。另外，绿城现金资源增长42.8%至112.8亿元。

辉立证券分析师对此表示，绿城目前净债务比率约为60%，尽管具有一定风险，但资产负债表尚算稳固，未来物业资产的表现能力和融资能力仍然是稳固绿城资产负债表的重要措施。作为绿城两个最大的股东，融创和九龙仓对于公司财务风格的影响将非常明显。

2014半年报显示，2014年上半年绿城毛利率为25.67%，净利率为4.88%，同比分别下降5.2个百分点、13.3个百分点。其中物业销售毛利率为24.0%，较2013年同期的29.7%下降5.7个百分点。

毛利率下降主要是因为，本期结转的楼盘大部分是2009年取得的高价地项目，以上半年结转的杭州兰园、合肥翡翠湖玫瑰园项目为例，其土地价格占确认均价的比例高达45%和42%。

CRIC研究中心房玲指出，近两年，绿城的运营策略主要是调结构、去库存，对此绿城可能会降价加速去化三四线城市项目，会牺牲掉一部分项目利润，再加上剩余的2009年、2010年的高价地陆续进入结算周期，因此预计2014年下半年绿城利润率还会继续走低。

但长期来看，在绿城彻底消化掉2009年、2010年的一批高价地之后，再加上绿城的产品及品牌溢价能力，企业利润率将会很可观。而且从绿城2009年至今年上半年的土地储备情况看，近两年，绿城土地储备平均楼板价占合约销售均价的比例稳定在13%—14%左右，加之市场转暖，这将保证企业未来的利润率。

据悉，目前宋卫平持有10 .473%的绿城股份，其一致行动人寿柏年持股8 .086%，二者合计持股18.559%。按照11月4日收市价8.790港元计算，二者股权价值约为35亿港元。之前已苦熬多年的宋卫平，不甘彻底放手自己一手创立的绿城，他决定再次一博。

【蓝城篇】

理想丰满，现实骨感

曾有段时间，还没有“夺绿”打算的宋卫平要求蓝城公司上下学习日本世界500强企业京瓷和KDDI创始人稻盛和夫的代表作《活法》，这本书如今被誉为日本21世纪励志第一书。宋很欣赏其中一句话：“我们要朝着正确的方向，做正确的事，这是活着的意义。”

但这碗“励志鸡汤”宋卫平品得有点苦涩。卖掉绿城，离开了他最为熟悉的地产开发业务，已近花甲的宋卫平事业重新清零，选择第二赛道，打造一个模式全新、业务全新、理念也全新的产业集团，这是一场从头开始的创业。

另起炉灶的蓝城，以代建、养老和现代农业为三大业务单元。由“绿”转“蓝”的宋卫平将其作为自己下一站理想情怀的根据地。他给蓝城提出了三年后超过绿城的目标，但这个目标在熟悉相关产业的人士看来，有点不切实际。

一位长期关注旅游和养老产业的职业投资人表示，蓝城这几块业务在短期内的回款与盈利能力并不乐观。而蓝城高层不久前也表示，“现在基本上很少人在这几个板块中能赚到钱”。

养老不易，赚钱更难

2014年10月8日，宋卫平率150名蓝城高管，组成一支浩浩荡荡的“验房团”，前往乌镇雅园进行检阅并试住两天。据悉，宋卫平对这天的到来，期待许久。

2006年，宋卫平在浙江乌镇景区不远处买下1500亩土地，搭建起了名为乌镇雅园的养老地产项目。宋为这个养老项目勾勒出了一幅桃花源似的书画长卷。青山绿水环绕的园区里，有超市、老年大学、幼儿园……可以解决居民生活中90%的内容，周边还有农业和农副产品供应。

“丢掉了一个做传统商品房的宋卫平，但找到了一个做世界上最好养老产品的宋卫平。”2014年5月23日，卖掉绿城的当天，宋卫平的这番话曾传遍了全国。

因此，乌镇雅园不仅是宋卫平多年养老情怀的现实体现，也是蓝城养老地产的开篇之作，甚至可以说，这是其“转蓝”后，事业下半场的重要寄托。

宋卫平还为他的养老事业成立了新的公司，取名为“蓝城颐养”，蓝城颐养的框架下包含三方面的服务机构：颐乐教育投资管理有限公司、颐居投资管理有限公司、物业园区服务公司，将养老板块分为了养老地产、颐乐、颐居三大部分。运营模式为养生养老项目开发、学院式养老社区运营以及养老护理服务与运营。三大板块各由分公司负责，独立运营。

此外，乌镇雅园背后还有资本支持。其大股东“雅达国际”由IDG、红杉资本和云锋基金三家顶级私募共同成立，旨在专注投资养老及健康服务业。截至目前，乌镇雅园是雅达国际的唯一投资项目。

宋对养老情有独钟，并有过一段时间的摸索。最早的项目是绿城·蓝庭，这个项目的模式是在园区内独辟一幢楼做老年公寓出租，2010年开始投入使用。宋卫平去考察后表示，蓝庭设施好，但文化生活不足。于是，乌镇雅园成为了他基于此认识打造的学院式养老样本。

尽管乌镇雅园的产品和养老地产的价值获得公认，但企业面对的一个现实问题是：如何盈利？特别是对于宋卫平这个出了名的“不太会赚钱”的开发商而言。

就实质来说，养老产业中的地产并不是盈利的载体，后期运营服务才是利润点，这也是宋卫平追求的理想。据悉，在园区试住的两天，硬件设施在宋卫平眼里过了关，但在软件服务上，宋指出了许多不足，比如紧急报警救助铃响起来后，救助人员应该用多少秒钟到位等等细节，标准很是“苛刻”。

但就当前的实际情况来看，宋卫平的理想实现起来恐怕并不容易。“单纯依靠服务来盈利，在当前国内养老地产领域并不成熟。收取养老服务费用的细水长流，难以在短期内填满前期开发项目资金的大水池。乌镇雅园也如是。” 杭州尚锐(中国)地产顾问机构总经理李伟国表示。

而养老地产的盈利点除了售卖物业、会员卡之外，细密繁杂且金额不菲的各种收费项目，成为了养老板块发展的最大阻力。但李伟国认为这也是出于无奈，因为体验的各类周到服务越多，也意味着开发企业需要付出的成本就越高。物业服务属于劳动密集型行业，随着劳动力成本上升，物业服务的成本越来越高，但是服务价格却很难在短期内有大幅上涨，所以只能一开始就“高举高打”。

但把养老当做公益事业的宋卫平，显然不愿这么做。

在乌镇雅园，上颐乐学院需要办理学员卡，卡内课程套餐服务分基础性和专项性。专项性服务属于单收费项目，而基础性学院卡价格最初预计在5000元/年。但直至一期业主入住，学院卡价格也尚未完全敲定，定不下来的原因据说集中在“怎样保证利润”上。

“由于乌镇雅园的运营是颐乐教育投资管理公司独立负责，因此公司内部在5000元/年的收费是否过低，以及额外收费项目内容和定价问题上，一直在争论。”蓝城工作人员向记者表示。

看来，既能让老人入住养老社区享受优质服务，还不需要承担高额服务费用，又得达到不会对未来运营收益造成影响，这个投入产出比平衡的把握，给宋卫平和他的养老运营团队出了不少难题，多日仍未理出头绪。

其实，这个“公益和盈利”的矛盾在宋卫平的绿城时代就一直存在。

一位绿城内部人士之前曾对记者坦言，绿城的颐乐学院成本不菲，校区的设施投入加上办公用品，教务管理人员的薪水，一个校区一年大概在35万元左右。但老人交的学费还不够发学校老师的工资，学校一直处于亏损状况。而亏损的钱，一直都是绿城集团来负责补贴。

目前，蓝城的乌镇雅园前期已经投入80亿元，以每平方米14000元的公寓销售单价以及类别墅销售仅能回收部分投资。好在项目拿地时间早，地价十分低廉。据悉，相对于市中心动辄2000万元一亩地的价格来说，乌镇雅园的地价大致在80万元一亩。

颐居投资管理有限公司总经理姜慧就曾对媒体承认，“这个项目是对养老模式的一种探索和尝试，前期的房产销售用来回收一部分资金以及解决运营费用，重要的是将模式建起来。养老项目有太多的‘软性服务’，在这一块投入中，始终是理想大于盈利诉求的。所以养老地产真的很难做，不一定会盈利，这真的需要社会责任感。”

不置可否，对于养老地产到底要“如何搞”，现阶段大多数房企都在“摸着石头过河”，目前还没有一家房企公开表示对盈利模式能“拿捏得准”。保利地产董事长宋广菊就曾表示，相对于保利地产在养老方面的巨大投入而言，养老产业以及养老地产所能够提供的回报以及盈利模式，不被看好。“养老地产在没有政策极大优惠的情况下，如地价、如金融支持，单依靠租赁和服务实现盈利几无可能。”

在这个通关路上，宋式养老也不例外。宋卫平就曾坦言，“颐养类别中，房产开发的商业模式是清晰的，运营的商业模式要等到乌镇雅园交付以后，融合我们在蓝庭健康护理院的实践，才会逐步摸索清晰。”

一位熟悉相关产业的专家告诉记者，养老行业目前尚未形成稳定的商业模式，盈利状况也普遍不好，“养老项目从立项、筹备到开业的周期，本身就比一般产业要长很多，而运营达到平衡点一般需要三四年以上，达到盈利状态一般要5-6年时间。这个周期对于投资商来说是一个不小的考验，一方面需要较为雄厚的资金和完整的资金链，另一方面需要具备可持续的运营能力。”

在其看来，两三年的培育期还是可以接受的，但如果超过五年还不能达到盈亏平衡，估计这个企业很难坚持。

代建：成熟亦尴尬

相对于养老地产的前期烧钱后期盈利模式不清晰，代建是目前蓝城主业务体系中最为成熟的一块。

蓝城中国的代建业务是宋卫平从绿城“连锅端”的，后更名为蓝城房产建设管理集团有限公司，主要以向政府机构、项目合作伙伴及资本市场等委托方提供房地产项目开发管理和品牌输出服务。

宋卫平初涉代建业务是在2010年，彼时的绿城集团正遭受高负债率困扰。而展开代建业务的初衷就是在不增加负债率的前提下，扩大规模。

在宋卫平看来，代建这种轻资产的模式使得公司可以“用别人的钱来做项目”，是一项“可以实现多赢”的生意。一方面，可为旗下员工寻求更大的舞台，同时可降低资产负债率;另一方面，初涉房地产的企业或资金，需要专业团队让其产品更具市场竞争力。对蓝城和委托方而言，代建都是将各自资源最大化，将市场风险最小化的优选。

通俗的理解代建，就是对方出地出钱，蓝城出团队出品牌。具体的合作方式是委托方拥有土地或者资金，由蓝城集团派出的团队进行项目开发管理，委托方可以借用蓝城的品牌，同时借用蓝城所有的合格供方和设计资源，对产品进行整体的规划和营造，蓝城在过程当中收取一定的管理费，最终双方共享收益。

目前，蓝城的代建业务的合作对象为政府机构、项目持有者、基金公司、资本市场，并分别对应政府代建、商业代建、资本代建三种代建模式。

代建主要的收益来源是委托开发管理费。这项费用收益与项目销售业绩直接相关。项目销售额和溢价率越高，收益比例就越高。蓝城代建对商业代建项目收取的管理费用平均约为销售额的6%-8%。

据悉，商业代建类的合作，代建的企业所获得的利润相对更高。如果延展到前期的代理规划设计到后期的物业管理，中间环节所获得各种利润综合下来，从盈利角度出发，有时并不比企业单独拿地开发差。

相比之下，资本代建收费略高于商业代建，能到8%-10%。而蓝城对保障房等政府代建收益最低，收取的管理费约为工程造价的3%。代建业务负责人许峰曾经直言，“这部分收费，能覆盖参与人员的人力成本即可。替政府代建项目主要是考虑社会责任问题。”

在宋卫平起初的设想中，政府代建是一种近似于“公益事业”的产业，商业代建因为利润高，应是蓝城(绿城)建设的主力业务。蓝城的商业代建项目主要来自二、三线城市，并以地方性龙头企业居多，其中近40%没有房地产开发经验的企业。

近两年来，公司的政府代建业务量却迎来爆发式增长，年增长率超过10%，迅速超越了商业代建。今年前8个月，蓝城就新增8个政府代建项目，总建筑面积158万平方米。

据悉，这和市场大环境的变化有直接关系。许峰曾透露，当时绿城代建成立后不久就遇到了宏观调控，市场需求的大幅减少减缓了代建的需求。代建成立的头三年，绿城把更多的精力用在了找商业代建项目而不是开发建设上。如今的房地产市场更是进入了增幅下行的白银时代，故蓝城的商业代建业务有所衰减。

除此之外，看上去很美，理论上说应是包赚不赔的商业代建生意，也存在着非常大的风险。除了市场风险，还有来自于委托方的风险。

媒体曾经披露，比绿城更早从事代建业务的杭州宋都股份，因为代建项目阳光景台“烂尾”，不仅有超过1.3亿元的代建资金未能收回，还令宋都的品牌受到了伤害。同样，绿城曾经代建的项目绿城财通中心出现的大规模退房，多少给绿城的品牌带来了负面影响。

“信誉资质强、资金实力雄厚的大开发企业，不会委托绿城做代建。而在一些二三线城市，委托绿城做代建的，除了一些地方龙头企业，一些小开发商也非常多。他们看中的是绿城品牌价值，能给项目带来较大升值，绿城代建项目一般溢价率都在20%以上。”一位前绿城的高管向记者透露。

而这些小企业往往最不稳定。由于绿城并不对合作开发的项目盈亏负责，所以房地产价格下行的时候，合作方的资金存在风险，极易导致代建费付不出，工程停工。“在发展前期，绿建对项目选择的空间相对较小，就遇到不少这样的问题。所以得找对合作方，才可能双赢。”上述前绿城高管言道。

此外，商业代建项目的推盘节奏、销售的顺旺也会对代建利润产生不小影响。“如果项目卖得好，代建将会是一笔低投入、高产出的生意。”许峰说。如今，市场下行、住宅高库存已成常态，项目推盘节奏势必放缓，这无疑会延长收入结算节奏，对公司利润造成不利影响。

为了解决这个问题，绿城代建当时的做法就是，花更多时间对代理委托方进行考察和了解，和委托方作深入地沟通，达成开发理念的一致，把协议约定得更细，以此确保双方的利益。而随着业务量的增长，绿城也开始主动挑选一些与其企业文化和价值更为贴近的合作伙伴。

比如葛洲坝集团公司，这是国资委确定的以房地产开发经营为主业的16家中央企业之一，绿城建设与葛洲坝的首个合作项目为北京通州的京杭广场项目，该项目葛洲坝持股51%，绿城建设持股49%。双方合作的另一个项目是在上海的绿城葛洲坝臻园，该项目于2013年8月开盘，同样是葛洲坝持股51%，绿城建设持股为49%。

绿城建设在河南市场的合作伙伴包括河南城开集团和永城煤电集团等企业。前者是河南省的一家大型的国有企业，后者则是河南省国有大型煤炭企业。

不过选择地方龙头企业进行商业合作也并非一帆风顺。媒体就曾爆出绿城和委托方海尔地产由成本分歧演变为控制权争夺的矛盾战。

以绿城运作的济南全运村项目为例。该项目是绿城建设进入济南的第一个项目，占地60多万平方米，总投资34亿元，大多数资金是海尔集团所出，并由绿城集团和海尔集团共同组建的济南海尔绿城置业公司承建并持有。其中海尔集团持有51%的股份，绿城建设则持有49%的股份。伴随着济南全运村项目逐渐走入正轨，双方矛盾显露。

据了解，全运村项目分工较为明确：绿城负责规划、设计及工程，海尔对项目的前期、财务、销售和整体进展进行把关。但绿城一向希望品质做到极致，故成本自然要提高。因此工程刚刚开始，有些预算就已经超标。

“负责项目品质的绿城强调追求绝对价值，即做精细产品；而负责整体财务的海尔显然要把成本作为第一考虑。以此绿城在成本上显得大手大脚一些，这让做家电出身且追求平均价值和规模价值的海尔有些无法忍受。”知情人士回忆道。

相比之下，政府代建虽利润稀薄，但却相对稳定，变数小。尤其是当前政府大力推广的保障房建设，令蓝城代建业务量持续上扬。

而在宋卫平看来，虽然轻资产代建模式所获得的利润可能会低一些，但是，一是风险低，不用像绿城中国时那样为了降低负债率殚精竭虑；二是能够满足自己建好房子的理想。“做保障房没有生存压力，因为不用卖房子。”

曾深入追踪报道蓝城代建的《钱江晚报》记者史一方对本刊记者感叹，“在国内，几乎找不到第二家企业像宋卫平的蓝城(绿城)建设这样，把建造保障房变成了一门艺术。”

“比如，他们会在缙云县的一个保障房项目中，特意设计1000多平方米的两层“类会所”，为村民的婚丧嫁娶提供专用仪式空间。在建造义乌佛堂镇的蟠龙花园时，他们甚至依古镇气质，专门请绿城设计院为村民研发了“中式高层”建筑样式。

史一方透露，宋卫平要求蓝城保障房的品质要大于等于绿城的商品房。所有保障房的建设中，方案设计、精装修设计、景观设计等关键环节都必须经其亲自评审通过。

目前，蓝城已在全国范围内参与建设了109个政府建设项目，总建筑面积已将近1800万平方米，而同期商业代建总建筑面积不过1200万平方米。其在浙江累计参与建设项目84个，总建筑面积达到1300万平方米。义乌更是与蓝城签署了框架协议，总共790万平方米的政府建设项目交给蓝城代建。

比起“前不着村后不着店”的养老和现代农业，代建是蓝城目前唯一一个可以拿出手，并真金白银能见到现金流的业务。从土地建筑面积上来看，绿城的规模只有蓝城建设的一半左右。但从销售额上来看，蓝城建设和绿城之间依然有着巨大的差距，尽管宋卫平曾表示，希望未来3-5年内，每个代建项目的贡献率能稳定在6亿-8亿元以上，每个项目销售额预计达到10亿元，这样只要参与100个项目就能实现绿城建设的千亿目标。但有业内人士表示，“蓝城代建170项目中，利润微薄的政府建设项目近50个，占全部项目的30%。随着政府主导的棚改、保障房建设规模将成比例扩大，蓝城集团能够签约的政府建设项目亦会增加，未来，公司微利润项目所占比例或将更多，这对蓝城集团的发展将不可避免形成制约。”

非主流农业

在宋氏蓝城的业务体系中，现代农业这个和地产不沾边的跨界产业，亦被列为支柱型业务之一。

这是宋卫平在绿城时代就开始的尝试。2012年10月，宋卫平把农业试验田基地选在了自己的家乡嵊州，与浙江省农科院共同组建了绿城现代农业开发有限公司。

双方合作方式是由嵊州政府提供土地资源并给予一定的政策优惠，农科院提供科学技术支持，资金以及后期运营则由绿城担当，预计总投资20亿元。该农业基地规划总用地面积1.3万亩，种植面积6000亩，产品类型覆盖果类、蔬菜、水稻、油菜等。2014年1—6月已实际完成投资5724万元。

而当时与该农业基地一起亮相的还有绿城现代农业院士专家工作站、浙江省农业科学院嵊州综合试验站。后两者是宋卫平现代农业发展过程中的重要合作者。如今，这个注册资金为1亿元的科技型现代农业企业，已划拨至蓝城中国旗下，为蓝城现代农业的前身。

目前蓝城的现代农业板块已在嵊州、杭州、丽水、奉化、海南等地展开试验。 截至2014年8月，蓝城中国农业板块拥有8家公司、3家合作社，3个核心基地，60个联盟基地，惠及农民1000多人。2014年上半年，发展了联盟基地60个，近8000亩种植农场，产品分为六大品类、100余种产品。蓝城农业的农产品，主要出现在由绿城开发的各大楼盘中，客户以绿城业主为主。

来自《中国房地产金融》的资料显示，2012年8月，也就是现代农业公司成立的前两个月，绿城便搭建起了一个农产品园区直供直销商盟平台。这个由绿城物业园区生活服务有限公司和杭州春旺农业科技有限公司共同创建的平台，一端连着农副产品供应地，而另一端则是绿城物业所管理的各个园区的业主。据了解，通过这一平台，农副产品可以直接越过中间的诸多环节，实现从田头到饭桌的直接配送，极大程度地降低这些农副产品的市场营销成本、物流成本、服务成本等。而绿城的业主则通过园区电话、订购电话、网络平台订购这些农副产品。

而当时绿城相关负责人表示，一旦运作顺利，这一平台将成为杭州当地规模最大、覆盖园区社区最多、消费能力最强的农产品直供直销商盟平台。

不过，中国农业从来都不是暴利行业，而且极易受到洪涝灾害、寒流等各种自然因素的影响造成波动，不可能像地产开发一样产生快速致富效应。

而宋卫平喜欢冒险，作风激进，忽视成本收益比的性格特点，同样让这个本就有些“飘忽”的商业模式存在着不小的变数。

有媒体报道过一个案例。在自己老家嵊州那块种植面积6000亩的农业试验基地上，宋竟然砸了4亿元将所有土地完全改良了一遍，要在上面种西红柿、桃子、西柚。但严格意义上讲，他要坚持7年的土壤改良，才能产生销售回报。他的朋友们劝他说这个项目不靠谱，根本赚不到钱，但宋依然一意孤行。

【结篇】

宋卫平的性格与命运

采访期间，不少杭州地产人士在对宋卫平表达敬佩之余，也都认为，其独特的性格注定了今天的绿城结局。

作为一家企业的最高领导人，宋卫平应该是个“商人”，但无论是他的朋友还是下属，或是那些接触过他的媒体记者，都很难将这两个字与宋卫平联系起来。“宋卫平在我眼里，就是老人的天使，他有社会责任感和使命感，却不像一个商人。” 颐居投资管理有限公司总经理姜慧曾这样评价她的这位领导。而更多时候，注在宋卫平身上的评语，则是“一个偏执的理想主义者”。

“我们都很期待，宋卫平能从绿城结局中总结教训，让蓝城得以成功，而不要再性格决定命运。”李伟国言道。

“以后的蓝城除了要培育品牌，同样要有业绩和实力，将来一定会超过绿城。” 2014年5月23日，在转让绿城股份的新闻发布会上，宋卫平立下了一个誓言：“三年后看吧，南山有鸟，这只鸟一定是只蓝色的鸟。”

然而，不可否认的是，宋卫平特立独行的性格和蓝城的实际业务架构，让这个商业励志目标实现起来并不容易。

在主政绿城期间，宋对产品近乎理想完美的苛求令其不顾成本，从而忽略了商业社会最基本的游戏规则，因此不被大股东所接纳，这也成为了宋卫平最终选择放弃绿城另起炉灶的最主要原因。

“采访宋卫平时，我发现他不太关心蓝城旗下产业的市场前景和盈利问题。作为一个企业的领头人，这点很可怕。”杭州一家知名媒体记者对本刊记者言道，“或许转入蓝城的宋卫平依然保持着原有的思维习惯和方式。”

“而另一个让人忧虑的地方在于，同宋氏主政下的绿城一样，蓝城同样缺乏一种狼性文化，更多的则展示出一种悲天悯人的人文关怀来，这并不符合一家创业型企业所应该具有的精神气质。”这位记者感叹道。

而在翻阅宋卫平大部分对外发表的言论中，记者也发现，宋卫平对蓝城的定义常常归结为“以商业模式运行的社会公益企业”。对于这句他常挂在嘴边的话，无怪有业内评论：他到底是要将蓝城打造成一家企业，还是一个公益组织？

那么在商人和理想主义者之间，宋卫平还能否找到平衡点？

“我们基本上每天都会开会到很晚。蓝城主业务板块的模式搭建，具体的盈利模式细则，都是争论焦点。其实宋总并未将公司几年的盈利模式看得非常清晰，而他手下的人，则是希望那个有理想，愿意为了追求最好的品质而将企业利润、现金流抛到一边的宋卫平，可以相对‘现实’一些，多想着如何为股东们获得更多的收益。”一位蓝城内部人士有些无奈的对记者表示。

对于这点，多年征战沙场的宋卫平或许心里也明白，在一个没钱玩不转的产业里，在失去了房地产销售依托的背景下，蓝城要以“轻资产、轻负债”方式杀出一条“管理品牌”新路，的确是个挑战。

因此，即便口口声声说厌倦了卖房，厌倦了地产，但宋卫平在蓝城的业务中，依旧保留了自有投资业务，这意味着蓝城不仅仅只做代建，依旧会拿地做开发。

李伟国认为，蓝城热衷于代建保障房，目的之一是对开发商后续获取优质资源有一定的帮助。“保障房也许只有微利，但未来地方政府可能会给房企更多优质的项目资源，这是个巨大的潜在资源库。”

其实，不管回不回绿城，宋卫平都要重操地产开发的“旧业”。10月30日，杭州今年以来阵势最大的一场土地出让会召开，杭政储出(2014)27号地块成为双方分家以来首次交锋的战场。

蓝城联合了平安集团旗下的平安房产，绿城则是携手地铁集团，让业界翘首企盼的这场较量，仅仅在经过一轮报价之后就匆匆收场，首次PK以绿城的胜利告终。在首轮报价，绿城联合体以44.4亿元的价格夺下了这块地。

“如果有好的土地出现，我们也会做精品住宅项目。”蓝城集团执行总裁傅林江对记者表示。

宋的另一手准备，就是希望尽快将蓝城推向资本市场，近日他通过入股百威国际为蓝城在香港股市谋求了一个理想的壳资源。

李伟国表示，“蓝城的未来还是要继续观察，目前看其实真正的赢利点还是不多。除了起步稍早的代建业务已稍有起色，养老和现代农业两个板块仍带有浓郁的理想主义色彩，现在是否能快速的实现收入是需要打一个大问号的。当前房地产品牌爆炸式发展的时代也已经过去，蓝城希望能复制过去绿城走的路很艰难，想把蓝城做到绿城的高度更加艰难。”

蓝城不易，绿城无虞，宋卫平，这位最不像商人的商人，终以最商人的方式回归绿城，回归房地产。

但回归的宋卫平应好好反省，为什么绿城连续几次都在政策调控时“受伤”？为什么万达、万科等公司认为中国房产业进入了新的“白银时代”而开始纷纷转型求生，迅速命运分野，只有绿城忍不下去，要出售股权？

尽管宋卫平总习惯性地将这些失败归于政策的“愚蠢”，但不得不说，过去经年，坚持中高端产品线并不是绿城的核心症结所在，相比起对产品的偏执，宋卫平对公司治理结构，好赌的性格以及对于绿城的发展无法做出一个长远稳定的谋略，才是数次致企业于重大危境的内在原因。

绿城其实是一副好牌，实力不俗。但若要打出水平，则需要有运筹帷幄技高一筹的好牌手。宋执着于产品的精雕细刻，但却忽略了商业社会最基本的游戏规则。外界对绿城的评价是财务上仍相对激进，杠杆率较高，在房地产顺周期时会获取超额利润，而在销售不畅时，就会面临流动性风险。

因此有人对宋卫平回归明确表达了担忧。易居中国执行总裁丁祖昱表示，首先是绿城团队的稳定性堪忧，目前的绿城团队既包括原先绿城的部分高管，也包括融创派驻的新高管，是二合一的团队。但是今天宋回去，沿用这个班底已不现实，人才团队怎么建？其次是业务能否保持持续性？一旦团队动荡，那么经历了年初下探、上半年重创、年中回稳和8月以来的回升的绿城，这次折腾之后绿城未来将会如何发展？

“那些如影随形的负债率、资金流、成本管控、库存、营销上的质疑，宋卫平已经成竹在胸了吗？2009年有4万亿，2012年有九龙仓，2014年有孙宏斌，那2015、2016年再碰到危机时还会有谁？”