卓越soho 瑞幸咖啡不是卖咖啡的，茑屋书店不是卖书的？

当luckin不卖咖啡的时候，可能竞争力更弱，生活更好；当luckin从咖啡行业的效率“革命家”升级为泛零售行业的效率“顾问”时，或许能够继续发展，“建立持久的基础”。

2017年11月，北京银河SOHO的一位重庆面馆老板对隔壁新开的咖啡店表示了不理解和同情。看到他的商店里几乎没有人，他决定新商店也不会长久。现实是开业三个月，店铺已经实现了1500杯/天的订单量；6个月，开了500多家店；9个月后，我获得了2亿美元的甲级融资...

一年后的今天，咖啡公司成为中国最年轻的“独角兽”，中国第二大连锁咖啡品牌。小面馆老板要是知道这些，肯定会惊喜的掉下巴；当然，也有可能是小米的主人成为了咖啡品牌的忠实客户。

这个牌子是瑞幸咖啡。

这个“小蓝杯”让一路跑来的咖啡老板星巴克自1999年进入中国市场以来吃了不少苦头。而市值已经下跌了20%左右，隐约感受到了“中年危机”的尴尬。正如勒克金所宣传的那样，这个咖啡市场的火箭般的增长率“令人瞠目结舌”，必须是“合理的”。

然而，“现象性”的案例伴随着轶闻式的“碎片化”报道，往往使我们陷入海量信息的迷局，失去了深入、准确识别勒克金成功商业逻辑的判断。

通过“剥洋葱”的方法，探讨了luckin在蓝色外衣下性感的成功经验，以及可以借鉴和借鉴的稳定可靠的通用业务逻辑。

最有意思的是，你越是一层一层“戳开”勒克金的外表，越是发现勒克金的本质中并没有任何“咖啡因”——很可能是一家“做咖啡品牌的非咖啡公司”。

本文的结构如下:

一、什么——靠“烧钱”创造的优秀营销和运营

“烧钱”一直是与勒克金紧密相连的关键词。

大多数公司的“烧钱”是浪费性消费，而luckin的“烧钱”绝对是划算的投资。最难能可贵的是luckin的营销和运营体系表现。

1.“快，快”做营销

虽然阿里最早提出了“产品与效率相结合”的营销理念，但卢克金的CMO·费阳却成了营销界运用这一理念的佼佼者。

基于自己的理解，他提出了“急功近利”的营销思想——“急功近利”就是快速建立品牌，“近利”就是快速实现流量。

具体来说，他通过各种营销手段，足够好地应用了经典的成长黑客AARRR模型——比如，luckin的每一张海报都会被准确地放在合适的场景中，利用差异化的符号系统来突出产品的差异化定位，形成快速的品牌记忆，海报的突出位置会带来自己的裂变——传递文本和二维码，形成高效的裂变。

此外，luckin基于其any力矩战略的广泛跨境营销活动也是非常“产品效率整合”的，是很多企业效仿的优质案例。

2.“宽而快”地操作

大量资金支持的高效营销也是luckin的一大特色。其实曾经让我在luckin下单的“驱动力”之一就是它的“现收现付”业务——说实话，这几个月来，我并没有少关注luckin的“薅羊毛”，甚至每一次下单，我内心的“小恶魔”都在恶意的笑。

然而，10月中旬之后，我震惊地发现，卢克金送咖啡的速度越来越快。11月2日，我忍不住发朋友圈表达我难以置信的咖啡送达时间——我甚至对我的朋友们说:“luckin，这真是一个‘闪光’！

Luckin“快”的发货速度，其实是其“宽”店的自然结果。截至今年10月，瑞幸已在中国21个城市快速落地1300多家咖啡店，预计年底将增至2000家。

交付时间从26.5分钟减少到现在的不到18分钟，超时率从一开始的26%优化到现在的不到0.4%——这里！卢克金因此成为“历史上最快的咖啡”！

从配送速度和便利性来看，其他竞争产品已经占据了榜首，luckin也初步建立了自己的运营效率“护城河”。

无论营销还是运营，luckin都单纯追求“广、快、多、深”的效率，即在更广的范围内实现与更多用户更深层次的互动。

第二，“数据”支持的准确性和效率

从什么层面，不难发现速效是勒克金各种行为的共同特征。在我看来，支撑这个特性的主要基础是大数据的能力和团队的基因。

1.“数据授权”操作

支撑优质运营和营销的，其实是luckin所掌握的用户数据库。在操作方面，luckin拥有送货订单数据分发热图、智能选店系统等工具。——基于此，luckin实际上已经演变成了一只拥有一步一步智能的“传播兽”，通过现有店铺高效服务周边消费者，再以外卖延伸周边区域，从而洞察新店位置。

最终，luckin更高的杯量和配送效率，其实不在于配送速度有多快，而在于门店的智能和密集配送。因此，目前在luckin定居的大部分城市，其服务覆盖面积都超过了星巴克。

2.“神舟授权”团队

从“时间和历史发展观”的角度来看luckin的发展，不难解释为什么这个商业项目的营销和运营如此优秀。大数据和智能技术真的让它变得更加强大，而实用项目的团队是商业成功的灵魂——也许只有“神舟”基因让luckin如此稳步崛起。

路克金的核心人物陆、钱、，都来自神舟团队；他们带来并从中国迁移到勒克金的商业财富，是在强调营销和运营的互联网思维模式下如何取得成功。

比如在营销上，luckin和神舟专车很像，都是“后来者”。2017年底，卢克金在初期星巴克、科斯塔等行业巨头的压力下，面临着如何切入新场景的问题；2015年，神舟专车成立之初的首要问题是，在滴滴、优步、易的压力下，如何从“铁板一块”的市场中挑选场景。

后来除了其他巨头花费数百亿补贴争夺的通勤场景外，神舟专车还创造了晚加班、接送等场景，在专车市场上成功突围；而Luckin则避开了社交咖啡的“第三空间”，选择了更有力量的，全场景切入。

“神舟系列+大数据”应该说是luckin一年内稳步快速崛起的主要动力——当然这里不考虑资本的重要性。其实2018年的大趋势是资本利空，很多优质资本最心疼的就是好项目的缺乏。在这方面，luckin一定是2018年资本圈逆势上涨的黑马。

第三，为什么——看看这个模式，并在现磨咖啡行业中培育anytime商业模式

如果说“大数据+中国部”是勒克金的左右脚，那么“任何时刻”战略下的新零售模式就是勒克金的前进之路。

1.创业阶段的“模式”是找到可以被占领的“价值坑”

为了孵化“任何时刻”，卢克金从现磨咖啡行业起家。

一个生物物种能否在新的环境中生存繁衍，取决于该物种在这种自然环境中是否还有可以占据的“生态位”；一个商业项目能否在某个行业突破发展，取决于该项目在这个行业是否存在可以占据的“价值坑”。

在创业期找到“价值坑”的能力，就是看“格局”的能力。

简单来说，“格局”就是“格子组成的局”；行业的“格局”是“电网内所有企业与行业内具有商业价值的企业动态竞争互动而形成的局”。

在普通企业家眼里，行业通常是一个充满未知和不确定的“谜题”。因为无法从行业中清晰地发现并确立自身优势，所以很难在竞争中“破局”和实实在在地成长；

在普通创业者眼里，行业是一个可以在成熟创业者心中追溯的“格局”。通过对具有高容忍度和解释力的模型的比较和归纳，他们可以清楚地了解自己企业的差异化竞争优势，找到自己独特的可以深度培育的“价值坑”。然后，创业一下子就简单多了:只要验证一下，有把握的去实践。

成熟创业者眼中的产业差异化竞争优势“格局”，有了“格局”的思维模式，创业者眼中的“红海”往往成为创业者职业生涯中的“蓝海”。

20世纪80年代，绪方书店通过“价值创新”，从传统的以卖书为主的书店转变为以创造用户体验为主的休闲空房，创造了新的差异化竞争优势。在当时日本书店行业的红海中，占据了一片同行未曾触及的“价值坑”的蓝海——同理，对于勒克金来说，在2015年以来越来越火爆的现磨咖啡“江湖”和红海中，应该如何选择和界定自己的差异化竞争优势，才能获得更多的生存机会和成长空间？

2.luckin，找到“最佳位置”,成为咖啡行业的效率革命者

当路金CEO钱将路金定位为具有新零售形态的咖啡连锁品牌时，路金已经在竞争优势地图中找到了“数据驱动的以消费者体验为中心的泛零售形态”这个坑，充分挖掘了咖啡零售业务可以释放的全部效率空，迅速解决了现磨咖啡行业“贵”和“不方便”两大痛点

当时星巴克还在经营以科斯塔、曼咖啡、尚道咖啡为大哥的“第三空间”社交咖啡馆业务；当小咖啡、来杯咖啡等现磨咖啡机新贵们忙着布置更多低成本自助咖啡机的时候；当7-11和Lawson等便利店推出更方便的现磨咖啡产品时，luckin已经进入了新零售咖啡的价值坑，这个价值坑还没有被现磨咖啡行业占据。

外国人称他们为行业模式的“展示者”，尽管他们可能自称是行业效率的“革命者”——在大数据和高质量团队的支持下，这正在迅速改变消费者对新鲜研磨咖啡的成本、质量和用户体验的看法。

最终，也许luckin真的可以用一杯更便宜、更方便、更美味的“纯咖啡”，成为一个在现磨咖啡行业具有快捷、经济、好的优势的“规则制定者”。

现磨咖啡行业分类

从那时起，卢克金这个“效率革命者”的核心优势可以概括为:

新的零售商业模式给高性价比带来了根本性的障碍，与传统的店内咖啡和尚超咖啡相比，确立了自己的优势。

卢克金:别开玩笑了，我不卖咖啡！

其实根据上面的描述，似乎可以用一句话来描述勒克金的成功逻辑:

在行业内找到合适的价值坑，疯狂稳步成长。

然而，你有没有想过luckin真的是一家新的现磨咖啡零售公司？真的只有咖啡这一行吗？或者更直接的说，它的“Anymoment”策略是否适用于其他类似咖啡的消费品行业？“任何时刻”战略的真正价值是什么？

成功的企业有“第二只眼睛”

玩过围棋的人都知道，有“两只眼睛”是下棋或增加胜算的砝码。根据围棋中的“两眼”理论，成功的商家拥有“安全”或“后手性”的独家优势。

读过克里斯滕森《创新者的困境》的朋友都知道，一个企业要想追求“持久的成功”，就必须学会破坏性的创新，建立一个秘密但能在招摇、稳健的业务或战略背后尽快摧毁和取代现有业务的创新型业务。

比如，虽然2007年ipod对总收入的贡献率为50%，但苹果在2007年推出了iphone，成功取代ipod成为苹果新的增长极——iPhone的发布其实不仅仅是苹果的“自信”价值创新，更是一种“自保”的战略选择。

2007年，ipod占苹果收入的50%

取代ipod成为“第二只眼睛”的Iphone在2012年表现不错。

几乎所有的大公司都有“第二眼”，即两种独特的技能和优势。

每当现有行业到达周期终点，赋予企业新生的“第二眼”就会成为企业新的增长极。

比如:亚马逊，一只眼睛是电子商务，一只眼睛是云计算；JD.COM，一只眼睛是电子商务，另一只眼睛是快递服务；苹果，一只眼睛是硬件，另一只眼睛是IOS系统——其实时间尺度放大了，苹果其实经历了很多眼睛从imac-ipod-iphone-ipad等。保持“两只眼睛”很正常，“创造新的眼睛——摧毁旧的眼睛”也是不连续自我成长的正常模式。

苹果“创造新眼睛——摧毁旧眼睛”的间断自我成长模式

泛零售业大数据咨询服务，卢金的“第二眼”

半个月前，李教寿在混沌大学分享了他对日本便便书店经营策略的研究成果，提出了“便便书店三级火箭”模型。他认为便便书店是表面上帮助用户度过美好时光的用户体验书店，其实现和拓展的方式是大数据咨询策划公司，是便便书店的“第二只眼睛”。

画一个金色的圆圈，大概是这样的:

正如便便书店在零售书店中被认为是一个新物种一样，luckin也被认为是一种新的现磨咖啡。

但是，看本质，结合“第二眼”思维，我们会发现，luckin目前在各方面的优势和特点，可能只是用咖啡行业来“样本”一下“Anymoment”的无限场景模型。

从表面上看，勒克金正在制作新的零售咖啡。事实上，luckin是最具竞争力和更抽象的“任何时刻”支持基于大数据的业务。首席执行官钱也在各种公开演讲和媒体采访中坦言，a轮融资的相当一部分将用于建设luckin的智能技术体和数据系统。

换句话说luckin迟早会完成自己的纵向升级和横向跨界脱离现磨咖啡竞争优势的“格局”；

这时候，luckin也可以用大数据咨询能力的“第二眼”来应对商业社会的快速变化，就像便便书店一样。

因此，卢金的黄金圈商业地图可以是这样的:

所以，当luckin不卖咖啡的时候，可能竞争会小一些，生活会好一些；当luckin从咖啡行业的效率“革命家”升级为泛零售行业的效率“顾问”时，或许能够持续发展，“建立长久的基础”。

第四，为什么加上——“超时空孪生兄弟”给了我们最重要的启示1。放下勒克金，我们需要学习核心商法

说了这么多，你可能会问:放下luckin案那么多独特的亮点，有没有一个对普通人来说更低、更稳定、更可靠、可复制的核心商法？

是的！

其实，当大多数人津津乐道2018年星巴克和卢克金在中国“羡慕+购物”的现状时，最多得到的是他们在另一部商业互助剧里感受到的“小兴奋”；而当我们把时间和空之间的维度放大，跨越中美之间的35年空，我们不难从星巴克和卢克金这两个伟大企业的创始人出生时的头脑中找到一些关于商业智能的“小财富”。

2.星巴克和卢克金这两个“加班空孪生兄弟”教会了我们核心思维

让我们看看超时空的两种情况:

场景1:

1983年，正在意大利出差的霍华德·舒尔茨(howard schultz)通过他在几家意大利浓缩咖啡咖啡馆的经历，提出了一个战略假设:如果意大利浓缩咖啡的奇妙体验在美国复制，公众就会爱上浓缩咖啡——这是他的“第三空”理论的基础。

然后，强大的商业野心驱使他不顾星巴克创始人的反对，辞职成立了“日常咖啡馆”(Daily Cafe)，与团队一起密切关注用户的反馈，并随着信息的不断收集，改变经营策略，让原本的意大利咖啡馆不再有意大利语，不再播放歌剧，在店里摆椅子，率先推出纸杯等。——简而言之，他根据美国人的口味本地化了意大利浓缩咖啡。

四年后，舒尔茨带着“复出”回来了，收购了星巴克，保留了原来的咖啡豆零售，但增加了我们现在熟悉的星巴克连锁业务。

场景2:

从2016年到2017年，咖啡爱好者钱，再到，也提出了一个战略设想:在中国，“贵”和“不方便”是现磨咖啡行业的主要痛点，人在很多场景。人们需要高质量、高性价比的咖啡；随后，在神州董事长陆的支持下，她创立了luckin咖啡品牌，并在的帮助下，于2018年初，在三家试点店做“冷启动”测试，收集消费者的消费习惯、产品反馈等。

通过数据分析对比，最终结论是通过LBS广告可以快速告知周边人群，第一批下载用户可以免费获得第一单，利用有趣而强大的裂变吸引新股寻找增量可以获得病毒增长。平均只需要两个月左右，店铺就能成为周边生意最好的咖啡店。

以上是星巴克和卢克金创始团队的两个真实场景，超越时间空。你有没有发现他们的业务从0到1有什么有趣的共性？

没错！星巴克的创始人舒尔茨和勒克金的创始人钱，在各自的企业之初，都使用了一种共同的“假设-验证-修正-完善”的思维模式，我们称之为框架思维模式。

框架思维: