all土 All In∣去做就好了，千万不要总想着证明自己的价值！

HR最怕的就是通过列举HR的工作来证明自己职业的价值，这是一种非常悲惨的状态。

合适的阅读群体:HRBP、人力资源开发、人力资源服务提供商和其他人力资源行业从业者

战略意义:★ ★ ★

阅读难度:★ ★

实用说明:★ ★

文本/程海涛

2015年，当孙晓光即将进入“第三个出生年”时，他做出了一个重要决定:加入阿里，举家迁往杭州。

“去不去？”

四年前，阿里巴巴找到了孙晓光，希望他能加入并在杭州总部工作。

当时他还在火星，前雇主也是外企——爱立信。

离开还是坚持？这是很多外企人，尤其是外企HR近两年来苦苦思索的命题。毕竟外企收入还不错，关键是要有一套成熟的管理流程和制度，虽然这些制度和流程来自全球总部，个人允许的空很少。不过还不错。至少这些公司有一个“统治者”来招人。能进去的证明大家专业程度差不多，一起工作一起说话的默契度更高。

孙晓光毕业后一直从事人力资源工作。爱立信当人力资源运营总监的时候，才31岁。即使在世界500强外企中，能达到这个水平的公司也屈指可数，更别说对晋升要求极高的欧美公司了。

这就是问题所在。对于大多数人来说，外企的职业生涯就像一杯水。晓光也感觉到了“职业天花板”的存在:在内部，只有少数和他同级的人是中国人，更多的职位是“外国人”。用他的话说，“成为领导者。”对外，随着互联网在中国的快速发展，机会和诱惑越来越多。

“我喜欢总结。走一段就要停下来看看，反思，浓缩。”在那两年里，孙晓光经历了各种纠结和困惑。

2015年，当孙晓光即将进入“第三个出生年”时，他做出了一个重要决定:加入阿里，举家迁往杭州。

“大公司是人，小公司做事”

真的是这样吗？

在最初的几个月里，孙晓光接手了阿里尤诺斯商业集团，这是一个在黑暗中摸索前进的团队。它有情怀，有梦想，但难度极大。

对于许多跳槽到新公司的高管来说，最初的100天往往是最具挑战性和考验性的。孙晓光加入公司的那一年，阿里招聘了一批高级管理人员。“大公司是人，小公司是做事”。几个月前，许多人试图在工作场所用这条金科玉律试水，但许多人没能坚持下来。

“阿里确实关注个人和组织的文化价值观是否一致，但从不相信所谓‘大公司为人，小公司做事’的逻辑，所以在阿里，我们一定是好人好事。”

这个努力的人来了阿里之后完全释放了自己，精力完全爆炸。这期间恰好是阿里，一家中国本土的互联网公司，在愿景和价值观的驱动下。从走向更高、更具挑战性的征途阶段，孙晓光经历了很多，从文化、制度、制度的建立到过程。业务、产品和市场的完善...

“作为证人，特别刺激，特别训练。”对于有着十几年外企HR经验的他来说，进阿里就像开了一扇门。很多时候他甚至想说服一些背景不错的外企HR同事大胆进入私企。

2015年底，阿里收购优酷土豆，成立阿里娱乐集团。一个月后，孙晓光回到北京，成为阿里娱乐优酷的人力资源总监。

人力资源必须联系公司的业务和战略

否则就是一堆“废柴”

在线视频行业的前十年，优酷绝对是一个很棒的车手，远远超过赛道上的其他车手，但在后半段表现不佳，逐渐被对手超越。

在此之前，孙晓光并不知道视频内容，人们通常认为公司的业务与人力资源没有直接关系，但阿里的一贯做法是:公司业绩不好，肯定是人的错，所以要从人、团队、组织、文化入手。

“从HR的角度来看，当我们看一个业务或者组织转型的时候，可能会从几个维度来看:第一，自身的经营战略和战略是否清晰。对于优酷来说，现阶段的关键是人力资源要推动组织，尤其是领导团队要明确优酷未来的方向和业务团队。这比单独的优酷要复杂得多，因为它的业务方向要和整个阿里以及未来视频和内容领域的定位相匹配，形成一个完整的生态，而不是一个独立的公司，为所欲为。其次，一个组织像一个人。以前身体不好。千万不要希望开个刀或者跑两天就能治好。这个过程需要有治疗方案，有一定的周期性。”

面对优酷，孙晓光和优酷的核心团队进行了多次业务和组织变革，不仅促进了变革的快速发生，也确保了整个组织变革相对温和。

“当时，我们根据人和业务的状态进行了这次组织调整。我们先调整员工的压力和整个团队的氛围，然后在前进的过程中迭代微调。另外，我们用了半年多的时间来保留内容。我们内部称之为‘练内功’。首先要练好‘内功’。风起来了，跑的速度就不一样了。”

果然，阿里接手优酷后，一系列的组织和业务变化导致了“大反转”。最开始他先后推出了《军师联盟》《白夜追击》《春风十里，不如你》等独家网剧，同时也推出了不少文化垂直节目。

优酷的变化表面上可能和HR没有直接关系，但实际上每一个微小的变化都和人力资源有着千丝万缕的联系。

“HR必须了解业务。这种认识并不肤浅。和业务部门开会，了解公司是做什么的，怎么赚钱，内部怎么运营...这不叫了解业务。这些都是基本的尝试，局外人。看了百度百科，可以回答。”有一次，孙晓光与人力资源同事分享了“人力资源对业务的理解是什么？”他画了一幅画，展示了阿里完整的生态系统和背后的商业价值链。“了解业务不是肤浅的。知道优酷是个广播平台，有专辑有动画，有泛娱乐……”

在孙晓光看来，HR真正的“了解业务”是了解平台背后的业务价值链是什么，如何从成本投入到议价进行改进和实现，然后反馈之前的投资。它是如何完成整个闭环的...

“HR做的是比较完整的，所以只有HR了解了价值链的闭环之后，才能知道公司的战略是什么，人力资源接下来会做什么。”

谈话

孙晓光

Q

A

程海涛

第一资源公司的联合创始人

孙晓光

孙晓光，阿里巴巴娱乐大有库商务集团人力资源高级副总裁

问:程海涛

做了这么多年的HR，对这个职业有什么看法？

孙晓光

坦白说，HR很多，但真正有感情有梦想，想成就一番事业的人很少。HR从业者做的是行政事务。现实是很多人对做HR很迷茫，觉得HR对企业帮助不大。事实上，在互联网时代，人的特征变得越来越重要。资金和资源都不是问题。只有人是最大的问题。没有人，公司的战略、业务、产品、组织、文化...不能讨论。

所以我经常觉得我们赶上了一个好的时代，我觉得很幸运能成为这个时代进程的参与者。错过这个阶段，就错过了一个时代。人力资源在现在的组织中可以发挥巨大的作用，这是一个关键的历史时刻。

问:程海涛

是什么让你选择放弃外企，加入阿里？

孙晓光

很多人到了35-40岁就会经历职业生涯的重塑，甚至需要重新思考人生。这个时候不缺经验，也就是说这个年纪已经掌握了工具和方法论，缺的是勇气和魄力。

问:程海涛

HR为了有晋升发展机会，一定要接触到商业战略层面吗？

孙晓光

毫无疑问，在即将到来的人工智能时代，人力资源的许多事务性工作都可以外包出去，由技术来处理。HR做那些基层的事务性工作有什么价值？

问:程海涛

另外，你认为人力资源发展的绊脚石是什么？

孙晓光

HR最怕的就是用所谓的HR工作来证明自己的价值，这是一种很悲剧的状态。为了证明自己的价值，HR习惯自己做事情，比如人均培训多长时间，我的预算是否过了，我的招聘周期有多长，我的平均招聘成本是多少...你在不断的证明自己是有效率的，没花多少钱，做了很多事情。问题是这样真的会进入恶性循环。你对公司的价值体现在花钱少，做错事少吗？那就不要怪你在公司没有职位。销售部绝对是最骄傲的一群人，因为他们是赚钱支持HR的，未来肯定不是这样，或者说阿里不是这样。

HR不是靠技能，而是靠对人性的理解。所以阿里特别谈到了对人性的理解。其实很多东西都是用流程和政策来设计的，只要是违背人性的，你就会发现执行起来非常困难。如果你继续浪费你所有的精力去推动它们，然后设置一些新的系统和流程方法去监控它们，整个组织的生命力就会被消耗殆尽。

所以，符合人性的部分，我们更多的是符合人性善的部分，而不是符合人性恶的部分，恶的部分要移植。通俗点说，人性的某些部分是有一点底线的，有些地方是摸不着的。所以我们说，HR要学会理解和推理，要学会动之以情，要学会引诱和受益，要把他们绳之以法。这四个方面缺一不可。这是人性的四个方面。

问:程海涛

也就是说，制度无法超越人性

孙晓光

是的，直到现在，在互联网、物联网或者人工智能的时代，人的个性得到了极大的尊重。如果你的组织体系还很僵化，那就很难管理，甚至会激发人的战斗意识和战斗力。因此，新一代组织对HR的要求与过去完全不同。过去，我们谈论管理，但现在它是赋权和激励，当然有一个底线。因此，为了保持这种生态化和平台化的人力资源管理，除了基本要素之外，还需要一些其他的法律和准则。比如一个热带雨林能蓬勃发展，除了水和雨这些基本要素，还需要一条弱肉强食、优胜劣汰的生态链。但是对于这个生态链并没有具体的规定。没有规定鳄鱼必须吃蛇，蛇必须吃青蛙...但是在过去的人力资源管理中，或者说在传统企业中，有这样的规定，而且必须有，就是通过画一个流程图，我们的结构是什么，谁先吃，谁不能吃谁，发现不对，我们再加一个权重，再加一个实力来描述...

其实本质很简单，就是弱肉强食。不管你是鳄鱼还是蛇，只要你强壮就可以吃别人。强本身不是一个绝对的概念，而是一个相对的概念。

问:程海涛

人力资源最重要的职能不是管理人，而是激励和授权人。

孙晓光

没错。找到对的人之后，就不去管这个人了，因为这个人比牛强。你是怎么做到的？找聪明人的目的是让他在我们的价值体系里玩，而不是告诉他该怎么做，更不是要求他们按照我们的决定，按照所谓的框架、规则、规定去走左脚或者右脚！

所以在阿里的生态系统中，HR需要找出让这个生态繁荣的规则，而不是做很多框架，因为你没有规律。阿里也有很多规章制度，但那些都是底线。一个公司是不可能指望规章制度成长的。

问:程海涛

你刚才说的感觉我能理解，所以公司的人力资源要和业务完全捆绑整合，而不是每天只是计算量化...

孙晓光

我们在小组会议上讨论了人力资源作为一种业务。你有你的商业指标。先不要把自己定位为职能部门。你是一个业务单元，但是你的业务对象是内部员工和外部应聘人员，业务对象不同。有人说这是观念的转变，但实际上这种转变会导致HR心态和定位的巨大变化。

问:程海涛

你认为这一系列问题的根源是什么？

孙晓光

最大的问题在于，在当前的互联网时代，许多人力资源依赖于传统工业时代的人力资源概念来做事。现在很多人的思想、工具、方法论还是泰勒和福特时代的，却从来没有发现周围的环境和市场已经发生了翻天覆地的变化。

问:程海涛

很多HR一开始是有梦想有感情的，到了后期就逐渐迷失了。原因是多方面的，但最主要的原因是很多公司的人力资源负责人都是老板和CEO，HR做不到强，这是他们最头疼的问题。

孙晓光

所以我发现改变一些CEO的想法远比说服HR有用，因为如果“第一号位置”不变的话，很难改变HR的角色，需要遇到一个非常强势的HR，但是CEO很难信任他的HR，同时老板也很有悟性，几个要素同时可用，肯定是几个企业。

问:程海涛

根据你所说，你认为哪些企业有转型的特点？

孙晓光

我比较关注两种类型的企业，一种是传统企业的转型，一种是初创企业。这两类企业，前者是原有负担太重，需要改革。一定是老板先有意识，市场有需求，才会思考如何让人力资源系统发生变化，产生效果和价值；后者无力为更好的HR买单，老板重视人！也就是说，未来市场对有情怀、有理想、有专业能力的HR的需求会越来越强，各平台有经验、有能力的HR老手应该会推动更多的HR领域人才培养。

问:程海涛

以前我们看到很多HR高管都是“半路出家”。以前有一部分是做营销销售的，大部分是做行政的。是不是说专业对HR行业就没那么重要了？

孙晓光

做HR，首先要对人和事有很强的理解，其次要有敬业精神。HR从业者不应该是一群不会做生意只会做HR的人，相反应该是一群基础素质非常好，人品很好的人。做HR，需要有很强的学习能力。举个例子，我曾经是一个快销行业，一个科技行业，后来转行做互联网公司。我也做过操作系统，人工智能，互联网车，现在在做内容...业务跨度很大。如果我不能快速地学习和理解它，就很难做好它。其次是修养，无论是薪酬设计还是组织设计，基本功都要扎实。

问:程海涛

你对HR的未来有什么看法？

孙晓光

首先，从宏观角度来说，我认为未来的变化是爆炸性的，不像原来的渐进式变化，是AI、大数据、制造业突破、生物工程突破的发展导致的。

当爆发式增长发生时，传统的战略优势可能会在瞬间被一扫而空。所以在这种情况下，一个组织能发展好，肯定不是资本，不是生产线，也不是服务器，而是组织作为一个集体的存在，它的问题和相互信任，以及他们做一件事的眼光和价值观。这种塑造是由创始团队或者最高管理团队和HR来完成的，对于一个公司的长远发展来说一定是最重要的。

你觉得诺基亚缺钱吗？不缺。诺基亚当时的现金储备正在追赶一个小国。为什么会崩溃？但是周围的环境变了，他还沉浸在传统的优势中。他觉得有钱，有人缘，有基础，但是没用。整个公司倒闭，谁也转不了亏。

但是一群人的能力、信念、价值观是可以不断复制的，就像B2B业务催生淘宝，然后天猫，淘宝催生支付宝，支付宝催生余额宝...那么整个数据就诞生了阿里巴巴云，这是一种不断迭代和突破自身的能力，不是靠金钱堆砌出来的。

论“全在”

人力资源行业的未来在哪里？

在龙头企业中，在行业先锋中，在标杆案例中。

成为优秀，首先要知道“优秀”的标准和定义；如果你想领先，你必须全力以赴。

《全中》专栏作家、《第一资源》主编/《第一资源》联合创始人程海涛，在人力资源行业干了10年，开辟了自己的网络资源库，让大家更贴近行业前沿，领略了先行者的睿智见解。通过文字感受行业脉搏，在对话中体会强者的逻辑。

总而言之，向你展示未来。