华为红旗不会永远飘 只希望下一个倒下的不会是华为

管理能不能改进是两个问题，一个是核心价值观能不能被我们的干部接受，一个是能不能自我批评。——任

一瞬间，作者在华为工作了十几年，时间是最好的雕塑家。不知不觉，我从一个长满胶原蛋白的青葱少年，变成了一个鬓角有白绢的中年大叔。

回顾过去的十年，我无疑是忙碌而充实的。我做过很多职位，有幸见证并参与了华为从中国走向全球化的过程。虽然经过多年的奋斗，我还是一个“老班长”，但是看到公司年销售额从不到50亿美元增长到1000亿美元，我还是充满了骄傲和自豪。但最让我骄傲的不是这些数字，而是华为要成为百年老店的决心和朝这个方向前进的努力。个人认为，做百年老店的追求，远远超出了追求个人名利的精神境界。做百年老店，就是企业要顺应社会发展的大趋势，做的事情要为社会进步做出贡献和价值，结果公众直接或间接从中受益。因为华为的出现，在某种程度上，人类信息化的进程在广度和深度上至少提前了20-30年。

作为一个从小爱看武侠小说的普通人，华为的目标在一定程度上实现了我的英雄梦。所以，虽然我在公司里受了十几年的委屈和挫折，但我从来没有想过离开公司，我一直相信公司有能力和潜力成为百年老店。但是这几年我听到看到的很多现象都让我的信心动摇和担忧。公司越来越大，同时大企业的病也越来越严重。比如对斗争文化的理解是片面的、僵化的，比如流程操作复杂、内耗加剧等等。我很担心这些现象，我很担心如果再这样下去，可能三五年后，我们就要另寻出路了。

华为的红旗一定不能永远飘扬，只希望华为接下来不要倒下。

第一，对斗争文化的理解过于片面。奋斗不只是身体上的奋斗，也不全是拼搏者加班加点。

一个企业的成功，其实就是文化的成功，作者非常赞同这个观点。文化保证了一个组织中的各类个体能够按照相同的语言和行动完成组织赋予的工作职责，也保证了每个人在遇到矛盾和冲突时能够朝同一个方向思考。这些是保证组织目标实现和运行效率的重要条件。

毫不夸张地说，公司文化是公司成功的DNA。同时，公司的文化非常浓厚，在各种管理制度中得到体现和加强。有一种说法是，即使没有工作证，也很容易识别出谁是华为的，这大概就是华为文化在个人形象上的品牌。

通过各种管理措施来保证文化的持续传承，笔者非常赞同。然而，与我们现实中的管理行为相比，我们对文化的理解过于片面，我们对僵化教条的执行束缚了组织的活力。

举个简单的例子，所有华为人都有一个共同的苦恼——“休假”。休假其实是人的正常需求。生病了休息一下，家里有事要处理。但在我们公司，“休假”似乎是“不奋斗”的代名词，休假太多就会受到各种处罚，比如不能参加饱和配股，不能匹配TUP等。所以工作的时候经常看到XX带病上班，XX父母生病，工作的原因不能在床上孝顺。这些行为甚至被广泛宣传为典型的斗争行为。但是这样真的好吗？成为百年老店，意味着我们要做长跑运动员而不是短跑运动员，要长期透支体力，忽视亲情的维系。如果要长跑，只能是“无力回天”，无异于“杀鸡取卵”。

第二，过于强调服从和执行，员工的自主权被遏制

强调服从和执行没有错，个人理解是一个组织有效运作的基础。但是，过分强调服从和执行，会使个体成为一台不经思考的机器，在这个充满变化的信息社会，这无疑是非常危险的。

说到服从和执行，可能每个童鞋的心里都有一滴苦涩的泪，你面前有无数的工作场景:

场景一:主管分配任务，下属不同意工作目标或方法，就和领导PK一起工作。但是结果呢？可以保留意见，但还是要服。

场景二:部门开会，老板侃侃说话，其他人保持沉默。最后老板问:“大家有什么不同意见，畅所欲言？”于是大家附和了几句，无非是表明自己的立场，已经完全明白老板的意图，坚决执行；

场景三:领导与小啊沟通，“小啊，你对未来的发展有什么规划？”小啊一脸茫然，“我没想过，我能想一想吗？想想也没用。听公司的。

场景四:和同事聊天，聊到对某些业务场景的关注，同事很自信的说:“有领导，领导都懂这些。如果他们真的遇到困难，一定会给出正确的解决办法，而且都很厉害。”。

……

诚然，由于能力、资历、工作信息等原因，在大多数情况下，领导看待问题比下属更深刻、更透彻。但是，过去的成功，可能是未来失败之母。公司拥有10万多名员工，业务遍及全球，业务领域跨越运营商客户、企业客户和消费者客户。如果一切都靠领导，那么整个公司的运营就只靠几个、十几个、几十个头头去思考和决策。面对变化和挑战，终端肢体无法灵活做出准确的自我反思，华为危在旦夕。

出现这种情况的原因与公司文化的实力有关。我们不容易和某一个人，某些人或者某一种社会流行的行为趋势妥协。拥有强大的文化其实是一件好事，帮助我们抵御诱惑，真正做到“边赚边赚”。但问题是，文化对个人的影响不是靠贴在墙上喊口号就能实现的，而是靠监督者的行为。如果主管对公司文化理解不准确，无法做到“开放、妥协、灰度化”，难免会出现一些管理政策或行为僵化、教条化，导致强调执行、服务的工作氛围。

第三，华为的氛围变得“不简单”，相互推脱的现象时有发生

经常看到罐子里的童鞋感觉“华为和以前不一样了”，感觉“10年前是华为最美好的时光”，分享一下。刚到公司的时候要强调一站式解决问题。无论你在哪里接受帮助，无论是否在你的责任范围内，如果你有能力，你都应该尽快帮助解决问题。那真是一段简单快乐的时光。很多时候，我都沉浸在解决问题的成就感中。然而，今天一切都悄然改变了。当你收到求助时，你必须首先看看这个问题是否在你的职责范围内。回答这个问题，对部门的绩效有影响。你还必须看解决这个问题需要多少精力。解决这个问题会给部门抹黑还是出成绩？如果不管不顾的回答这个问题，会被认为是“思想不成熟”，考核结果会受到影响。所以我们往往要学会“留有发言余地”、“PK扯皮”，虽然不是发自内心的。

前段时间一个老同学离职了。他告诉我，“我不想再这样下去了。一天下来，我只是要沟通，要争论，或者要仔细观察别人的表情。人生只有几十年，你得找点事情让自己开心。

这可能是公司成长过程中不可避免的痛苦。我们希望组织能够通过建立和优化流程，摆脱人治，促进组织的长期稳定。但首先因为我们能力不够好，历史上还留下了一些问题，过程难免不明朗；再者，再好的流程也是由人来执行的，因为我们不擅长妥协和灰度，难免对流程的理解会有偏差，执行会僵化...这些都是客观存在的，我们衷心希望大家早日成熟起来，建立一个真正以业务为导向，符合业务实际，有序授权，共同监管的组织运作模式，让华为人最讨厌的“沟通扯皮”早日被封存于历史。

第四，批评多，表扬少，上下级缺乏有效互动

这个好像不止n个故事...

故事一:一个典型的评估沟通场景，用一句话概括你的成绩，然后花半个小时说你没做好的地方。

故事二:在一次部门会议上，因为一个项目被客户投诉，主管大发雷霆，把每个组员都骂了一顿。虽然私底下知道主管不适合人，但还是忍不住觉得不好。

故事三:员工A常驻M国，直接主管常驻l国，一年四季除了工作汇报几乎没有其他交流。一瞬间，到了沟通评价的时候，主管打来电话，只说了一句“你今年做的不错，评价分数X”。听着盲音的电话，A只能苦笑。

当然，总的来说，中国人比较内向，不习惯公开表扬别人；还必须承认，简单粗暴可能是最有效的。作者最小的女儿今年不到4岁。有一次她在家里调皮捣蛋，和她讲道理，完全不理她。她终于忍无可忍，大叫:“怎么了？”不听话就去阳台罚站。女儿马上会安静下来，但是她努力忍住的眼里的泪水，也显示出她内心的恐惧和悲伤。父母都知道，如果孩子被训斥的次数多了，你可能会得到一个听话但不自信的孩子，或者一个叛逆粗暴的孩子。同样，如果你想雇佣员工的大脑，你需要更多的积极鼓励和鼓励。如果很难表扬人，请从与员工建立良好的沟通关系开始，这也有助于上下对齐目标，提高工作效率。否则，如果一切只能猜测，早有法华是小事，而抑郁是最可怕的事。

五、主管权限过大，唯现象严重

昨晚，作者埋头写给领导的报告材料。当写某个问题的解决方案时，思考的第一个维度是领导者更喜欢哪种解决方案。写完举报材料，在吸烟室抽烟的时候有点鄙视自己。作为专业人士，从专业的角度给出最好的解决方案是他的职责，但他却在不知不觉中放弃了自己的职责，把领导的喜好作为自己工作的准则。自称专业人士吃饭是浪费，但成为“高人”群体的一员却是不可避免的。

而“吸烟者”嘲笑自己是“至尊”的一员，这其实引起了很多共鸣，在他们吞云吐雾的时候，大家都泼出了苦水。

“我最怕领导，所以现在有了自己向领导汇报的经验。如果不能谈问题，我就不说了。领导喜欢听，我就多说”；

“其实组织里也有不少变色龙，在领导面前谦虚好学，在下属面前简单粗暴。偏这样的人混得好，因为领导欣赏。”

“领导来的时候，是部门最忙的时候。如果一夜之间十几个人写电影，就不说了。有些面子上的事情也要安排在一次突击中，让领导满意才是重中之重”；

……

有人的地方就有江湖，十万人以上的公司必然存在江湖。究其根本原因，领导权力过大可能是原因之一。公司似乎也意识到了这一点，进行了三权分立，业绩宣传，开辟了声音社区，挑选了明日之星，并做了大量工作试图扭转这一现象。但是发生了什么？每个人心里都有自己的判断。

第六，多头管理，重复汇报，决策时间长，做事难

在公司治理结构方面，有两个特点:分权制衡和矩阵运作。分权制衡和矩阵式运作各有优势:分权制衡可以确保决策更加稳妥，内部腐败最小化；矩阵运营可以更好地实现以客户为中心，最大化资源利用效率。

但是随着公司业务的增长和组织规模的不断扩大，这个组织的运作模式变得越来越复杂，就像一张紧密编织的蜘蛛网，包裹着做事的人。

故事一:前几天和一个系统部门的兄弟聊了聊。他说，现在系统部要对一个项目做决策，要向几个部门汇报:代表处、地区部、运营商BG。太多精力花在内部沟通上，每个部门的决策背后都有一堆工作人员。做一件事就跟打游戏通关一样。在服务客户之前，我先瘦了半层皮。

故事二:办公室的一个兄弟声称从报告中得知。同样的事情，因为公司分权制衡的组织架构，他要向几个老板汇报，然后每个老板的CARE点就不一样了。所以在报道的时候，他一定要根据每个老板的喜好做不同的版本。

面对这些现象，作者感到无言以对，因为它来自于民间的生存智慧，不容易让所有人都去责怪任何人。从战略的角度来看，一个公司制定这样的组织结构是必要的，也是有效的。但在实际操作过程中，“决策难，做事难，推广难”。要改变这种状况，我们可以从三个方面来思考:

1.全授权:决策链更短，内耗和扯皮自然会更短。

2.持续的组织优化:减少不必要的组织设置环节。

3.提高管理者水平:敢于承担责任，能够承担责任，公开授权。

1.授权不足，系统设计以不信任为前提

我已经思考一个问题两天了。流程是怎样的？在我看来，这个过程主要承载着两种内容，一种似乎反映了企业经营的本质，另一种是反映了企业控制的要求。因此，一个简单有效的流程必须符合业务本质，并得到合理控制。控制有两个层面，一是控制在哪里，而是由谁来控制。

感觉公司的制度设计是建立在不信任的前提下。比如W3平台本来就是一个工作平台，但是还有一个条件，就是每半小时就要重新输入密码才能登录。我觉得是基于信息安全的考虑，不知道对信息安全是否真的有帮助，但是员工使用W3平台确实不方便。而且由于公司很多IT岗位和平台都绑定了W3的账号和密码，半小时重新登录的要求被复制到很多地方，这不仅是效率低的问题，也是开发复杂的问题。

这两年公司更加注重授权，“班长大战”提升到公司战略层面。但实际情况如何？前段时间笔者出差去代表处，和大家聊天的时候也听到了很多声音:

“看似授权，实际上当局还是对一线感到不安。”控制前线的方法还有很多。

“新的业务领域不能由运营商的管理理念来管理。虽然公司一直在换，但是很容易让苹果树结桃子？”

“地区部门和机构很难和代表处真正有所作为，因为每个人的屁股都坐在不同的位置上，往往代表处没有足够的话语权”。

当然，授权不是一朝一夕的问题。"如果你迈出一大步，你就很容易扯到鸡蛋."让我们拭目以待后续的进展。

2.管理变得越来越复杂，争吵越来越多，效率越来越低

越来越复杂的管理是现象，而不是原因。组织设置和授权的原因会导致管理复杂。这里我想强调的是，因为太多人希望自己的工作有亮点，所以创造了很多不增值的工作岗位。虽然他们在报道时大做文章，鼓吹自己是杰出的奇才，但从整体上看，这些工作不仅不能给组织带来价值，反而会极大地损害组织的活力。

在制造工作方面，政府机构可能是最受批评的。有人说“政府机构完全可以裁员9/10”。作者虽然是官员，但也相当赞同，但我还是想说“机关无罪”，机关的建立和管理还是要靠公司的管理模式，我们现在的管理还是集权控制的，领导需要大量的信息来决策，机关需要充当领导的左右手来帮助收集信息；再者，我们的管理是建立在不信任的基础上，控制的要求和标准需要由部门制定和监督；最后，我们的考核导向太强，机关里的人都要吃饭。

如果公司调查员工的敬业度，我觉得真实情况应该是政府机构的员工得分最低，都是有理想有抱负的好年轻人。谁愿意每天做一些没有明确目标的工作？

要改变这种状况，在公司的管理模式和组织运作模式没有根本改变之前，是不可能实现的。

站在政府人员的立场，我还是要说两句公道话。政府的一些工作并不是完全没有价值，而是因为政府代表了公司的驾驶和监控职责，为一线制定了一些规章制度，所以不被人们所喜欢。比如前线的人，以前在草原上自由驰骋，现在给你画了跑道，只能掉头。前线的人肯定会觉得不舒服，不习惯，反对的声音自然会大一些，这是人之常情，很可以理解，但不代表只要前线反对，就一定没有必要。因为公司要长期稳定，你要的可能是目前的业绩，其中肯定有差异和差距。在这件事情上，沟通、开放、妥协、灰度尤为重要。

八、人才的开发

说起华为，有很多标签，比如“世界500强公司”，比如“全球公司从中国走向世界”，但最基本的标签是“通信行业高科技公司”。高科技公司，故名不可思议，应该是技术和产品优秀，这是公司的核心竞争力。同时，擅长技术和产品的人，在公司应该是地位很高的。

有一段时间，我们公司做到了。R&D的员工在公司里有很高的职位，那些做销售和服务的都是不熟练的人。

但我不知道什么时候，也许从卖方市场到买方市场，R&D的地位一直在退化。