reciprocate 全球供应链管理三法则与18条原理

全球供应链管理的起源并不长。十几年前，只有有限几家大型跨国企业在整合内部信息和资源时，对供应链进行了系统的思考和战略管理。三年前，麦肯锡进行了一项关于供应链的全球调查。大多数受访者意识到，他们的企业很难在供应链中实现相应的战略目标，但他们不知道如何加强自己的供应链管理，应对供应链的全球趋势。现在，随着跨国公司将触角伸向世界各地，这一趋势已经逆转。牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语逐渐为管理者所熟悉。

据统计，供应商的运营成本通常占销售额的55%-85%。因此，采购管理、物流配送和供应链的改进对提高企业的利润和竞争力非常重要。

从整个供应链的角度来看，供应链管理是指在复杂不确定的环境下，如何提供产品来满足客户需求的业务问题。对于供应链本身来说，是简单还是复杂不是问题。只有从整体上重新设计供应链模型，善于减法、加法甚至乘法，才能更有效地运作，企业更具竞争力。当它上升到全球供应链的水平时尤其如此。

首先，减法规则

全球供应链中的减法不是简单的成本降低，而是实现上下游资源整合的全面重塑。耐克就是做减法的好例子。

今年3月至7月，这家世界著名的体育用品制造商在全球范围内的运动鞋和运动服订单较去年同期下降了10%。继中国唯一一家鞋厂关闭后，耐克今年年初表示，将在未来6个月至1年内停止向亚洲的4家运动鞋制造厂下单。此外，耐克还将终止与几家亚洲服装代工厂的合作关系。

为了降低成本，耐克进行了全面审计，包括简化供应链和减少人员开支。关闭我们自己的工厂，停止向许多工厂订购，只是将产品生产集中在更少的生产基地的措施。据了解，耐克可能会在福建设立部分生产线，逐步将广东、江苏等地的生产运营转移到福建，将部分生产线转移到东南亚国家。

目前，耐克在亚洲有640家合作代工厂，其中中国的合作工厂数量最多，达到180家左右。35%的耐克鞋产自中国，中国也是耐克服装和装备产品的重要采购基地。除了中国，耐克在越南、印度尼西亚、泰国和韩国也有代工厂。

近年来，耐克鞋逐渐向功能化、专业化转变，工厂的技术和工艺要求比以前更高，相应地提高了供应商的门槛。为了缩短供应链，耐克的单款式运动鞋销售周期缩短到8 ~ 9个月，不到过去的一半；顺序也从半个月一次改为每周一次；鞋子的生命周期从5 ~ 6个月缩短到3个月左右。这就要求铸造厂缩短生产流程。在一定程度上，供应商的角色开始发生变化，即从简单的制造企业向服务型制造行业转变。

需要注意的是，做好减法意味着企业要有良好的工艺规划能力，而这种能力的锻造不是一蹴而就的。

二、加法定律

20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断加强，企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。企业要想在激烈的商业竞争中生存和发展，就必须不断降低交易成本，增加利润，否则就会被无情的市场淘汰。因此，在以美国为代表的西方发达国家，一种新的企业组织形式——供应链联盟正在蓬勃发展，并将逐步取代企业集团和战略联盟的地位。

如今，许多企业正从供应链联盟中获得前所未有的竞争优势。一是IBM、思科、戴尔、沃尔玛等相当数量的世界知名大企业，通过建立灵活有效的供应链联盟，大大提高了运营效率，巩固或确立了领先地位。第二，许多具有“专业化”特征的中小企业通过加入供应链联盟和参与国际分工，迅速壮大实力，从而在短时间内成长为某一领域的“产业巨头”。

思科是一家擅长管理全球供应链的企业，这已经成为思科的一大竞争力。在专门从事供应链评估的研究机构AMR评选的全球25大供应链中，思科名列第五。AMR分析师评论称，思科的供应链管理理念高瞻远瞩，执行力强，与客户和供应商的深度合作值得称道。

在刚刚结束的思科中国2010财年合作伙伴峰会上，神州数码获得了思科颁发的“2009财年最佳供应链合作伙伴奖”。思科决心与供应链中的上游和下游实体建立长期的战略合作关系。神州数码作为思科在中国最大的IT经销商和思科在中国的三大总代理之一，一直与思科保持着密切的联系。思科提供R&D和产品开发，而神州数码为客户提供产品和解决方案的匹配和物流，并计划订单管理、产品部署和服务支持。通过供应链的整合，双方可以更准确地了解和响应客户需求，降低库存和资金压力，节约成本，从而提高运营效率、盈利能力和业务灵活性，提高应对变化的能力。与此同时，神州数码通过与思科的合作，实现了对需求的快速响应，制定了更有利的价格定位，避免了以折扣价出售过多的库存。

完善的供应链管理为神州数码和思科带来双赢。良好的供应链合作伙伴关系大大降低了成本和响应时间，同时为神州数码和思科创造了更多的市场价值。

可见，只有思科善于加成，形成全球规模的供应链联盟，企业才能把合作伙伴的专长变成自己的专长，把合作伙伴的资源变成自己的资源，聚集所有合作伙伴的优势，形成整个供应链的竞争优势。

第三，乘法定律

虽然供应链联盟可以提高整个供应链的效率，但在很多情况下，由于地理等各种因素，信息无法在整个供应链中顺畅传递。因此，一种更高层次的全球供应链管理形式——协同供应链应运而生。协作供应链被称为CPFR，它是以下几个词的缩写:协作、计划、预测和补充。CPFR通常被认为是由宝洁公司和沃尔玛发起的。

20世纪80年代，位于美国密苏里州圣路易斯的一家沃尔玛超市发现帮宝适婴儿尿布销售旺盛，经常缺货。他们联系了俄亥俄州辛辛那提的宝洁公司，希望新货一卖完就能自动补货，而不是每次都要办理订单手续，他们会结算每月的付款支票。这两家公司试图将他们的电脑连接起来，制作一个自动尿布补充系统。此后，P&G纸尿裤在沃尔玛门店的周转率增长了70%，相应地，P&G纸尿裤的销售额也增长了50%，达到30亿美元。

1987年，时任宝洁副总裁的RalphDrayer觉得零售行业的上下游销售普遍比较复杂，费时费力，要付出很高的成本，于是决定将纸尿裤系统模式扩大到覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。P&G和沃尔玛建立了产销联盟关系，彻底打破了当时主导美国流通领域的双环节多环节流通体系。自动发货的合作应运而生，同时也产生了“持续补货”的概念。

在CPFR提出之前，供应链合作伙伴的合作模式仅限于总量预测和补货、共同管理库存和供应商管理库存。都缺乏集成化的供应链规划，难以避免高库存或低订单满意率的发生，也难以解决维护成本高的问题。CPFR可以传输销售数据，建立协作计划、预测和补充流程，然后同步全球数据。

具体来说，P&G和沃尔玛的员工共同开发了一个电子数据交换连接系统。通过该系统，P&G可以从沃尔玛零售店收集其产品的销售数据，然后将适量的P&G产品从工厂及时发送到商店。P&G甚至取消了销售部，成立了客户业务拓展部，将财务、物流、营销等很多后勤保障部门改为一线部门，实现与战略联盟伙伴的信息共享。这样，P&G和沃尔玛就从原来只在销售环节对接，变成了现在的全方位对接。在流程对接方面，CPFR流程是在持续补充的基础上启动的。双方应制定共同的商业计划，共同进行营销、销售预测和订单预测，共同评估和总结市场活动。P&G产品在沃尔玛门店的库存最终接近于零，P&G产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

供应链协调要求供应链中每个节点的企业进行协调，努力提高供应链的整体竞争力。其核心是建立统一的信息平台。因为这个平台的建立，信息平台在整个供应链中起到了乘法符号的作用。因为它的存在，一旦市场发生变化，信息就可以传递到供应链的各个环节，并做出相应的快速反应，产生一加一远大于二的效果。在日益激烈的全球竞争中，跨国公司已经行使了成熟的全球供应链管理能力。对于国内企业来说，只有学会制定符合自身实际的全球供应链战略，才能积极适应全球综合竞争。

在供应链管理中，还有18条原则值得学习:

1、本福特定律

定义:以1开头的数字出现频率是以9开头的数字出现频率的6倍。更具体地说，每个数字的预测概率如下:1、30.1%、2、17.6%、3、12.5%、4、9.7、5、6.7%、5.8%和8。

意思:人们普遍认为每个数字出现在第一位的概率大致相等，也就是说如果一组数据中第一个数字出现的频率基本相同，那么这组数据很可能是编造的虚假数据，或者可以成为造假的潜在证据。

2.bullhipereffect

定义:观察到的需求变化将随着供应链的上升而逐渐增加。例如，零售商的消费者需求变化比生产订单的变化更稳定。

意思:牛鞭效应会导致供应链中的高成本和低服务。我们应该了解牛鞭效应产生的原因，并通过控制这些原因来限制牛鞭效应的发生。

3.CentralLimitTheorem

定义:当独立随机变量数量增加时，种群的概率分布接近正态分布。

意思:任意措施带来的好处往往包含很多独立的随机因素。在这种情况下，根据正态分布的不确定性分析是一个很好的估计。

4.粗略的进一步利用

定义:当资源利用率接近100%时，平均处理时间急剧增加。含义:系统或资源利用率是系统或资源繁忙的时间百分比。除非过程的可变性非常小，否则提供响应的资源不会得到充分利用。

5.CurseofVariability

定义:可变性导致拥堵。

意思:想办法减少过程中的可变性。

6.肥头效果

定义:人们往往对自己的决策能力过于自信。意思:你的决策中隐藏的心智模型偏差很难识别。在判断上保持批判和谦虚的态度，从其他地方得到真诚的建议。

7.HockeyStickEffect

定义:数量和活动将在报告周期结束时增加。

意义:认识到这一效果，并为此制定计划。由于繁忙时期的相对效率不是很高，我们应该寻求新的方法来减少这种影响。

8.很难追上别人

定义:一旦给客户留下不好的印象，你很难改变他们的看法。换句话说，人对得失更敏感。

意思:服务之前，多投入精力和资源，避免给客户留下不好的印象。

9.Khintchine'sLimitTheorem

定义:随着独立随机到达次数的增加，两次到达时间间隔的概率分布将接近指数分布。

意义:如果这个随机过程是许多独立过程的集合，那么它也接近泊松过程。

10.大数定律

定义:随着数量的增加，相对波动率会降低。

意义:想办法改变运营模式，让计划在更大范围内实现。

11、利特尔定律

定义:平均库存=生产率×平均物流时间含义:

1)如果能想办法减少物料的平均流动时间，就能从减少的库存投入中受益，否则，支出会增加。

2)如果你有办法减少流程时间，你就能通过减少库存投入来盈利，反之亦然。

12、对等责任

定义:个人觉得有责任以友好的方式回报他人。

意思:互惠是你说服别人或别人说服你的策略的基础。

13.ParetoPhenomenon

定义:整体大部分是由相对较少的因素决定的。

意义:投入时间和精力找出决定绩效的几个因素，然后围绕这些因素，把最重要的因素从一堆琐碎的因素中区分出来的过程叫做帕累托现象。这个区分“几个关键点”和“大部分非关键点”的过程叫做帕累托分析。

14、新近效应

概念:人们倾向于对最近的事件反应过度。意思:过滤人类判断时考虑最近发生的事件。

15、满意=感知-期望

定义:你对一次经历的感受取决于你所期望的和你所感知的之间的差异。意义:寻找可以同时影响消费者感知和期望的机会。

16.时间失真

定义:当你有其他事情要做但又不能马上去做的时候，你会觉得“日子像岁月”。

意思:有一种倾向，低估了让客户等待的负面影响，尤其是当客户感到焦虑的时候。我们在考虑投资的时候，要想到这个原则——如果不能减少客户的等待时间，那么就让客户觉得等待的过程是可以忍受的。

17、小号厄运

定义:预测范围增大，预测精度降低。这个规律被命名为“小号”，说明预测精度随着预测时间的延长而降低。

意义1:在生产配送系统中，一方面是想办法减少物料的平均流动时间，另一方面是减少用于预测和决策的信息时间。例如，经理们过去常常使用20或30天前的数据来做出决策。然而，现代信息技术可以使一些公司使用24小时前的数据来做出决策。

意义2:一方面，想办法减少生产和配送系统中的流通时间。另一方面，我们努力保持最新的信息用于预测和决策。

18.赢家诅咒

定义:中标者在投标中最有可能出现严重的投标失误。换句话说，逆向拍卖的赢家很可能赔钱。

意义:成本的不确定性使得赢家的诅咒更容易发生。卖方应:考虑投标前投入精力，减少成本估算误差；切记不一定每次拍卖都要被称为赢家。此外，卖家可以使用一些竞价策略来减少赢家诅咒可能带来的影响。