【白酒供应商特点】价格/进店/陈列/压物大战即将来临，酒企如何赢得终端战？

传染病不可怕，可怕的是疫情后面对挑战束手无策。

文|王卫说

作者季云柱中国酒业品牌研究院高级研究员、独特的咨询创始人。

目前，比较关注传染病对主业的直接冲击，提出了很多应对策略和方法。但是传染病并不总是过去。探讨传染病对后市场的巨大挑战和应对策略可能更有价值。(大卫亚设)。

传染病使主业进入减重时代，供应端深度颠倒，调整生产能力。

很多人认为疫情发生后，市场上不可避免地会出现报复性反弹，但反弹的力量绝不会对疫情进行减重。这是由两种宏观背景决定的。

第一，GDP增长要从高速向中低速正常化，市长/市场机制的作用要以供需平衡状态调整供给。第二，主业的人口红利衰退，即一个爱华国策，使酒民人口以4:2:1的比率减少，50/60后开始退出饮酒主力军。受两种宏观背景理工的影响，传染病的出现只能抑制2019人酒带领的反弹迹象，将业界推向加速下降通道。

由于下跌而导致的主业结构调整很深入，无法像2013-2015年调整一样停产、重启、过关。

如果2016年后弱复苏达到明珠集体强势增长，就会发现酒业已经实现了消除生产力的转型调整战略目标。其实不是那样的。这几年主业调整基本上是围绕产品和价格升级反复进行的，本质上是产品线减缩和控制量提高，再加上大量中小主业企业尚未被淘汰，因此主业的总生产能力和产量始终处于供需状态。如果计算国家统计口径以外的生产能力，主业的消除生产能力目标远未完成。

那么，能力的主要对象是谁呢？显然是以没有竞争力的中小企业为主。因为他们无法抵抗马太效应和传染病封锁的双重打击。在马修效应中，品牌、技术、历史、文化、产品、渠道、代理商、消费者将更加集中在优势品牌上，中小酒企将难以获得这些资源，从而失去竞争力。

传染病对任何人都公平，但抵抗力的巨大差异首先被封锁的是弱者，大酒企三个月销售额最多的利润目标不受影响，不伤骨头，中小酒企三个月销售金链断裂，50%关门，甚至死亡。

从生产角度来看，各企业应对生产力结构大势的主要对策如下。

1坚决淘汰或压缩过剩的生产能力，严格控制新的生产能力，减少资金占用和固定资产浪费，保证资金的良好周转。

2根据市场减少趋势调整销售计划，中小企业最好将当初的目标分别降低5/15/40%左右。

3根据消费重复趋势调整价格，停止高端涨价，稳定中端价格，采取低端小幅涨价战略，稳定后市长/市场价格行情。

4确定追求健康消费趋势、改善产品合理化指标和功效、开发健康类别产品等。

5满足多元化消费需求，提高细分、场景、个性化产品结构的比例。

6建立小额订单生产和供应模型，满足经销商的小水流快速周转需求，帮助他们摆脱资金周转困难。

后市场引发终端资源争夺，迫使制造商调整和重组渠道模式。

从终端经营来看，至少2个月的零售额无法摊销房租人工费，直接导致经营亏损。从终端数量来看，至少30%的烟草酒店和50%的餐馆、停业或倒闭、现有频道的市长/市场入口至少缩小了30%。

水路上，稳定组维持仓库，核销倒闭产生的坏账等，已经造成了严重的赤字和资金周转困难。从制造商的角度来看，生产线不能运转，销售团队公营、仓库物流闲置等，不能影响年度目标的20%以上。

可以看出，工厂、商、方都面临着巨大的压力，各环节都在努力利用后市反弹来弥补损失。在这种情况下，围绕销售终端的争夺将发生难以想象的恶战。

可以预见，未来的恶战情况大致如下。

一价战。为了减少库存，为了资金周转，为了完成销量，为了压制对手等，各方一定会做出降价的杀手。因为激活装船的资金是当务之急。

二进制大战。为了争夺疫情发生后幸存下来的少数有效门店，有实力的制造商会不惜一切代价满足店铺的进店、特价、赊销、甚至白酒等不合理的要求。目的是争夺稀缺资源，确保市长/市场份额。

3战时大战。为了放开眼球刺激消费，中小企业将增加陈列费，延长展示时间，中大型企业将赠送货架，甚至LCD广告机等。店方等待价格，一步一步相加，直到挤出供应商的血汗。

4压力商品大战。为了抓住疫情后市长/市场反弹的机会，各酒企业除了加大政策力度外，还增加赊销，允许退货不退政策，甚至白松油资本店方面封锁竞品等恶劣的竞争手段。

面对这种无序的竞争，如果你有足够的实力，你断言终端会不惜一切代价获胜。如果你实力不如别人，打不出这样的单马战，就必须另寻出路。建议如下。

采取1收缩要塞战略。降低终端份额目标，只保留少数核心店铺，并提供充分的政策，发挥宣传、展示和促销功能。同时，推出非利润产品，通过赠店内产品激励，店方积极配合，吸引消费者视线，保持市长/市场活力，进行干扰

竞品的目的。这类核心终端的定位就是要影响不要利润。

2 建立酒餐销售联盟。长期以来，供货商、流通店、餐饮店三者间存在诸多矛盾。如：如餐饮价格树立标杆流通低价销售、消费者自带酒餐饮店提供服务但不能挣酒水钱、餐饮店只须赊销占压供货商资金、供货商任一渠道促销其它渠道都受影响等等。

疫情过后大家都想尽快增加流水弥补损失，可以建立销售联盟通，通过流通餐券导流进餐饮、供货商以产品保证兑现餐券、消费完成时供货商线上核销餐券的业务流程，建立各方和谐共赢的关系，彻底解决困扰各方的诸多销售矛盾。

3 开展沿街商户直销。既然终端的门基本被堵死，那就想办法直销沿街商户。据调研，沿街商户需求容量大得惊人，而且是个未开垦的处女地。

开发方法很简单，只要配置沿街业务，大力开展品鉴活动，建立微信社群沟通渠道就可以启动，后续加强沟通维护客户即可。

4 开辟跨界联销渠道。传统渠道已成红海，若要提升资源效能唯有跨界开辟蓝海。界外渠道同样遭受疫情冲击渴望异业合作增加经营流水渡过难关。可选择的主要跨界方向是与桶装水渠道合作直销社区家庭；与各类酒类关联终端开展联合促销，与汽修美容店联合促销锁定后备箱等等。

5 开辟专业贸易市场。专业贸易市场商户云集且业务来往多，是个容量巨大的消费群体。几乎每个地级市都有若干这类市场。

开发思路是：通过品鉴切入，联谊会为纽带、溯源建立信任，旅游为促销手段，会员升级为激励。邯郸丛台酒开发永年标准件专业市场已获数千万销量，有意者可以学习借鉴。

6 建立社群直销渠道。社群虽小，但通过矩阵和裂变群体就会按指数关系增长，因此这个渠道不容忽视。基本思路是：以VIP客户人脉为纽带，微信群为沟通媒介，虚拟分销为渠道，数据化平台为运营支撑，本地化的020市场为区域。

后市引发的消费心态变化，倒逼酒业加速向健康消费市场挺进

从消费者角度分析，疫情后市健康消费的心态将会增强，健康需求由隐性变显性，消费观念趋向理性，消费场景会超出传统渠道，消费量下降，但档次将上一个台阶。

解析心态变化引发的需求变化，不难发现，尽管健康是人类永恒的追求，但是经历了疫情的严峻考验后，人们的健康愿望会比以往更加强烈，“保持健康身体、对自己好一点”成为共同的心理暗示。

因此，在产品选择上就会偏向有健康概念或功效的酒类；在消费行为上就会抵制大杯干、过量饮的不健康行为。更大的变化是健康与休闲运动成为在生活方式中不可或缺的选项。疫情过后这类消费将爆发，因为宅在家里被憋坏了的人们急需释放压力和增强体魄。这是个大商机，要想将这些健康休闲运动群体纳入酒类消费客户，就必须进军开发大众健身与休闲运动市场。

那么，如何应对健康心态引发的消费需求变化？各企业可根据自身的生产条件、工艺技术、产品指标、市场影响、营销组织等优势，选择性对接消费需求变化。提出以下建议供参考：

1 开发健康概念产品。如：非化学添加勾调酒，无糠醛酒，特殊营养粮食酿造酒，保健食材配制酒，生态酿造原浆酒，养生功能果酒等等。

2 推出防醉限量产品。如：将500ml规格减少容量推出400ml产品，满足“两人一瓶、正好不醉”需求。推出100ml小瓶产品，满足佐餐轻度饮酒及社交需求。推出优于国标的限制杂醇油指标含量的产品，满足不醉或低醉酒度的需求（产品可采用企标生产）。

3 采用健康促销方式。如：搭配有解酒护肝功效的促销品，赠送温酒器皿，根据酒品类及产品特点推出不同人群、不同时间、不同菜品的健康酒菜搭配方案，并与餐饮店联合开展搭配方案推广活动。

4 倡导健康生活方式。需要在品牌文化中赋予健康生活价值观并加以推广。可与健身房合作推出饮酒与健身讲座；与车友会、户外运动俱乐部等合作提供野营宿酒健康晚餐方案；倡导全民健身适度饮酒生活方式等等。

5 增加健康营销功能。需要对原有营销职能进行拓展并调整组织结构。在产品营销上，要赋予产品有益健康的品质或功能；在渠道营销上，要开辟健身场所、户外运动组织、大众体育组织等细分渠道；在市场推广上，要增加健康诉求内容并拓展到大众卫生健康领域。

6 开展健康酒体验活动。围绕让消费者体验喝本企业酒更放心、更健康的目的，除了开展常见的体验店品鉴活动外，还需开通线上健康品质溯源体验链接，组织访厂身临其境体验，进行社交场景临界酒量体验和混搭酒后体验等等。

总之，疫情不可怕，可怕的是疫情过后我们面对挑战束手无策，提出上述洞见及对策的目的是抛砖引玉，仅供参考，欢迎探讨。

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