【白酒专卖店产品陈列】酒陈列怎么跟？

对于白酒品牌来说，就像漏斗的流动由出口决定一样，终端的产品陈列进行，销量也自然提出来。白酒品牌要想在终端争夺战中立于不败之地，就必须将终端展示管理提到战略的高度。否则遭受的损失将无法估量。

在通道各部分，终端是品牌决战销售的“终极”战场。终端陈列是产品在终端销售中最重要的部分，包括产品投放位置、投放数量、投放方式等，良好的终端陈列在产品推广和宣传中起着重要作用，可以有效地促进消费者的购买。

各白酒品牌投入大量成本，在终端店制作的专柜陈列、扎堆陈列等无疑是各品牌的狠棋，但由于“事实往往残酷”、“很多品牌”再投入、景观利，终端陈列没有达到预期。

[案例分析]

A品牌是河北某地级市的地区品牌，人口80多万，名研名酒400家，大型超市11家，C、D类企业超过1500家左右。李某一直是该市A品牌的最大代理商，为了巩固A品牌的根据地市场，充分挖掘消费者的购买力，A品牌针对该地区的大型商超、名烟明酒店、CD类商超制定了扎堆陈列和卖场展示等战略。

李社长在亲自访问市场的过程中，除了大型超市外，其他终端销售店的陈列都是100%按照陈列要求执行的。

有的终端店摆放分散，有的奖品“蚕食”，有的摆放在边缘化的角落。如果不阻止任用问题的蔓延，花费巨大财力精心设计的陈列政策将不起作用，之前投入的大量资金将付诸东流，A品牌将损失不可估量。

终端陈列的管理是终端建设中重要的工作内容。特别是白酒品牌，就像漏斗的流量由出口决定一样，终端的产品陈列进行，销量也自然提出来。(莎士比亚、温斯顿、白酒、白酒、白酒、白酒、白酒、白酒、白酒)

但是，终端显示管理过程中存在一些矛盾。第一，品牌方对终端显示器的管理要求与店主的综合利益之间存在矛盾。例如，终端老板拥有同一个柜台，展示两个品牌或更多店铺收取陈列费，第二，品牌的陈列管理和销售人员的利益之间的矛盾。有的商店本来不具备陈列条件，但售货员为了多卖东西、多提款，穿着陈列政策，作为促销政策给了终端。

对于这些问题，李社长认为妥协无异于引发不良风气。为了品牌的长期发展，所有管理层和营销人员都必须认识到终端展示管理的重要性和紧迫性，将终端展示管理提升到战略的高度。(约翰f肯尼迪，Northern Exposure，成功)因此，李总经理根据目前的实际情况制定了严格的终端展示管理制度。

01、充分调查，慎重选择商店

制定标准，要求对该地区需要签订陈列合同的终端店进行详细调查，在选择终端店时，不仅要充分考虑终端的销售潜力和产品展示效果，还要考虑是否能为今后的管理提供便利。此内容必须由申请事务人员出具有关连带责任的相关评价资料，作为管理人员审查的依据。

该终端店的柜台不具备签订陈列合同的要求时，售货员违反相关合同，发现一处，罚款200韩元等。这样可以避免不合适的终端骗取陈列费，二是销售员将陈列政策作为销售凭证政策，在缺点上欺骗泡沫销售，使陈列费用准确投入。

02、签订精制显示合同

签订精制陈列协议，明确品牌方对陈列管理的各种细则要求。结合原来的陈列协议，“产品陈列的位置都是消费者进店第一次看到的位置，店内明显的位置”等。销售部重新调整后签订陈列合同，根据终端店内的实际情况实施一个店铺政策，根据终端店对产品陈列的位置和数量等因素决定该店的陈列费用将支付多少。(莎士比亚、模板部、销售部、销售部、销售部、销售部)

例如，在签订陈列合同时，附上具体陈列位置和数量的照片由顾客签名确认。销售代表在回访中参考相关模板照片，以便在客户违反合同时向客户出示。

03、制度建设，明确责任

将终端展示管理要求落实到具体所有者身上，在陈列的各终端店签字的人负责维护，专人负责监督，“销售代表负主要责任，销售主管和销售经理负连带责任”，从而消除了杜绝推进委责任的现象。(莎士比亚、温斯顿、销售代表、销售经理、销售经理、销售经理)

例如，一位销售经理跟着一位售货员访问市场，在几个烟草酒店聚集地，当他们从第一家店出来的时候，发现另一位店主正在从旁边的烟草酒店带着两个产品搬到自己的店里。销售经理跟着走，发现店主在用借来的产品填满陈列柜。这家店主看到销售经理访问市场，明知违反了陈列协议，还借产品补充陈列品牌。

业务员在市长/市场维护过程中下发

现没有按照陈列要求执行的终端店，应该针对店主违约的行为给予指正。但是，现实是有很多业务人员因为市场竞争激烈、销量压力大，或业务技能欠缺等原因，有求于客户的东西太多。他们在客户那里能拿到订单已经感到幸运了，对于终端陈列管理要求却难以启齿，从而错过了终端陈列管理的最佳机会。这样客观上助长了客户的不良习惯，久而久之，在客户的意念中陈列合格不合格都要支付我陈列费用，那时候业务员再去进行管理就比较困难了。因此，明确了责任就会逼着各层级的管理人员勤跑市场，杜绝各种“蚕食”陈列费用发生。

04、明确考核，常抓不懈

终端店陈列不断地完善，店内形象不断地提高，是在一次次拜访的基础上获得的，期望终端陈列“一劳永逸，一次搞定”是不现实的。因此，李总将终端陈列管理纳入销售系统日常工作的内容，与其薪资直接挂钩，作为考核各层级销售人员业绩的关键指标。把终端陈列管理提高到战略的高度，由上而下地树立终端陈列管理的观念，建立跟踪检测系统以定期评估这项工作的实际表现，并且制定改进措施。

05、克服销售人员的心理障碍

在实际的终端陈列管理中，业务人员经常会提及这样一个难题，即每次业务人员按要求管理终端陈列，拿掉专柜上的其它产品时，大部分客户也并不阻挠。问题是下次再去拜访时发现还是被其它产品“蚕食”,如此几个回合后，大部分业务人员也丧失了信心，认为反正管了也没用，索性就不管算了。

例如，为什么在进行陈列管理时，有的客户会当即予以阻挠和制止，而有的客户则阳奉阴违呢?导致他们的这种差别的原因又是什么呢?

原因其实很简单：根据李总自己多年终端陈列管理的经验表明，一部分客户的性格注定他们天生不习惯于发生辩论或争执，在他们的日常行为中也不自觉地在避免这种情况的发生。也就是说在他们的性格中有较多柔和的因子。当然，也有的客户是和业务人员有较好的客情关系。既然是这样，那么业务人员完全可以针对客户的软而使出硬的一手，告诉该客户必须即刻按要求改进陈列，并有保持的义务，否则将按陈列协议内容处理，比如说不支付陈列奖励。退一步讲，就算客户不认账，以硬对硬，销售人员也可以再来软的一手，以长期不懈的管理工作感化客户。

“工欲善其事，必先利其器”.销售人员可以主动和老板沟通，“现在我们的上司每天都在市场走访，如果发现你的陈列不合格，不但不支付给你陈列奖励，我也得接受严重处罚，你看咱两关系这么好我可不想让你受损失，我想你也不会看着我接受严重处罚吧”.这样的沟通方式，可以把业务员和店主的矛盾转移给第三方。毕竟，作为一个业务人员本身就要求具备软硬兼施的本领，况且对于终端陈列，只要在管理总还有机会，放弃管理就等于宣布失败。

总之，终端售点是展示品牌形象的窗口，是品牌价值最直观的体现。终端的一个堆头或者一个专柜陈列，其针对目标消费者的传播精准度几乎是百分之百的，同样堆头和专柜陈列支付的费用也是巨大的。因此，白酒品牌要想在终端争夺战中立于不败之地，就必须把终端陈列管理提到到战略的高度常抓不懈，否则企业蒙受的直接和间接损失简直不可估量。