【白酒道口大曲是纯粮酒吗】占白酒行业90%以上的房地产股，下一个活路在哪里？

占白酒行业90%以上的房地产酒，下一步走哪条路？

文|阳电影

作者季云柱中国酒业品牌研究院高级研究员、上海冠峰企业咨询董事长。

(id: yjtt2016)

根据2017年全国1593家白酒规模以上企业的收益数据，1593家以上白酒企业的销售额为5654.42亿元，增长14.42%，净利润为1028.48亿元，实现了35.79%的增幅。

这个数据背后有数据显示，白酒行业前5家企业的销售额占白酒产业销售额的50%，利润比重超过70%。

根据产业集中度理论的主要衡量指标CR4 60%，可以看出产业发展进入垄断阶段。当一个行业前4家企业的销售额超过行业总容量的60%时，可以看出行业的集中度非常高，行业进入了垄断发展周期。

上述数据仅是为了说明一个观点：白酒产业将进入集中度迅速提高的垄断发展时期。我们提出，2013年白酒行业竞争进入“马太效应”，未来3-5年将在竞争格局中形成新的“分水岭”。

在2013年连续5年的压榨式增长中，明珠作为品牌化、规模化、产业化、单品战略化的核心竞争力，2018年土地周接近生死“边缘化”地带。

占白酒行业90%以上的房地产股的下一条路在哪里？

为了避免一般化的误解，辩证地看待事物的发展，这里首先从规模的角度对房地产酒进行分类。

第一类是约5亿元人民币规模的地方地产葡萄酒。

第二类是规模3亿韩元左右的市级强势地产股。

第三类是规模在1亿韩元左右的县级房地产酒。

这一划分的前提条件是基于四川、山东、安徽、江苏、河南、湖北、湖南等白酒产区和主要消费市场的房地产白酒企业。同时为了更好的分类表达，避免目前行业的“一刀切”片面方法论。

以下是各类型企业如何根据自己的实际情况，从“适者生存、优胜劣汰”的基本进化规律逐一分析一下。

省级地区地产酒：离开根据地，紧紧抓住意见领袖，创新质量，打造“护城河”。

这种企业已经建立了强大的根据地市场，具备了家门口市场的竞争优势。在核心市场具有强大的消费基础。劣势是品牌价值弱于一二线名酒，甚至弱于省级龙头企业，面临一线白酒“龙蛇斗压力”，面临一线白酒和省级龙头企业“龙虎斗”带来的恶性竞争压力。

这类企业唯一的出路是巩固根据地市场，与一线明珠企业开展“地图战”、“地雷战”。

从“地面战”的角度来看，这些企业需要建立终端渠道的联合体系，以实现强大的战略阻力。加强终端渠道，战略性构建“长城式铁墙”渠道体系，实现“战略防火墙”。

我们的研究表明，这些企业忽视了终端渠道联合体系建设，正处于“批发、大流通、大促销”的粗放营销阶段。这一点对这种企业来说很危险。因为一二线名酒企业在这个“缝隙”中撬开了市场。

从某种意义上说，为重组市长/市场模式而重组终端联盟体系的方法决定了这类企业的生死。

从“地雷战”的角度来看，这种企业被一线白酒企业的“战略大项目”误导了。对于全国品牌来说，首先是产品的全国化，产品全国化的战略路径是“行业标志性产品”。就像泸州老窖《两首、特曲》、阳江的蓝色经典、旁州的《光玻璃笔》。

从这个角度来看，如果这种企业也像一二线白酒企业一样错误地实施战略大项目战略，那么即使战略大项目成功实现，也很容易被一线白酒品牌“拔不出来”和“炸炮楼”所攻击，因为他们把自己放在了“明处”、“炮楼”阵地上。

将这种企业的产品视为“地雷”，将一线白酒企业的战略大项目视为“飞机坦克”，可见侧面化竞争是“弱胜强”包租胜利的决定性因素。

因此，这类企业只有在挤压式增长和马太效应时期实施地雷式产品“狼战术”，才能以弱胜强的方式实现强“雷战”。

此外，还有三个方面需要“正确”。

第一，脱离根据地市场，实行“进攻是最好的防守”战略，才能缓解“刺刀的白刃战”的竞争压力。“敌人的进退，敌人的下台”，泰然自若地实现竞争的“三大战役”。

二是牢牢抓住“消费意见领袖”，重构“消费领袖”的服务体系，实现“天时地利人和”的比较竞争优势。

第三，产品质量的个性化创新，给消费者购买理由。与一线品牌的“面子”相比，这种企业要以质量个性化的“丽莎”取胜。

市级房地产股：加强根据地、核心终端，将当地名片制作成王牌

这类企业属于“智斗蛇”型企业，具有一定的比较竞争优势，根据产品的“性价比”优势，形成了稳定的“原消费”。

但是，这些企业的品牌价值远弱于一二线名酒企业，所以使用“刺刀式”

白刃战”能力也远远弱于一二线白酒企业。由于缺乏“主流消费”和“主流渠道”的竞争基础，很容易被一二线白酒企业通过诱导“主流消费”和“主流渠道”而瓦解市场。

这类企业该怎么重构活路呢？

一是强化根据地，深刻理解“没有根据地就没有生存之地”的战略原理。相比第一类白酒企业，这类企业在生存危机方面最为直接的压力就是根据地市场不够稳定。

二是实施核心终端渠道战略。相比第一类企业的“长城式的终端渠道铜墙铁壁”渠道战略，这类企业对终端渠道不具备“通吃”的战略能力，只能实施核心终端战略，也就是选取一部分“我强敌弱”的核心终端，实施“终端战略联盟店”策略，“拉拢”核心终端实施“统一战线式”的竞争战略。尤其是餐饮核心终端渠道的建设，这是这类企业的防守底线，也可以说是最后一道防线。

三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。相比一二线白酒企业品牌的“高（端），大（气），上（档次）”，这类企业在品牌方面的比较竞争优势是“低（调），小（节），下（沉）”。

低调指的是“低三下四”以博取消费者的“同情”，进而唤起消费者的“杀富济贫式的仇富”心理。弱势品牌的劣势就会转化为优势。

小节指的是细节，比如品牌文化，包装更具本地化，以引起消费者的“共鸣”。这一点，我们服务多年的河南滑县的“百旺道口大曲”酒厂更具说服力，百旺道口大曲以“道口三宝”的道口烧鸡，道口古镇，道口大曲为突破口，巧妙的将道口大曲酒与当地颇具盛名的两个特色融合，在当地消费者引以为荣的两大名片中，植入第三张名片。百旺道口大曲酒厂仅在河南滑县就实现了“逆势增长”，销售收入突破了6000万。

下沉指的是渠道下沉，针对地产白酒企业而言，下沉渠道可以实现“别有洞天”的渠道竞争优势重构。相比竞争对手，这类企业的市场范围更小，更容易实现聚焦。对于绝大多数县级地产酒企业而言，可以通过渠道下沉做到“挨户敲门”卖酒，这是外来酒无法超越的下沉式渠道竞争策略。

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县级地产酒：谋局酒庄求突围，明确边缘化补缺定位

这类企业是比较危险的白酒企业，说危险是基于两个方面，一方面是因为这类企业处在“孤芳自赏”的状态，因为眼前的日子过得很幸福，缺少产业远见和战略预见能力，导致这类企业很容易进入“温水煮青蛙”的悲剧中。

另一方面是这类企业会随着挤压式竞争加剧背景下的“夹心饼干”状态，这类企业面临着双重竞争压力，第一重压力是一二线名酒企业的副品牌“蹲马步式”的价格竞争；第二重压力是周边区域强势品牌的恶性竞争。由于地产酒会受到一二线白酒企业“拔钉子式”和“炸炮楼式”超常规竞争，这种竞争的压力一定会让县级酒厂或者地区级3亿元以下白酒企业“垫背”，这种“多米诺效应”的传导式竞争压力，没有谋局决定格局的战略竞争能力，只能壮烈的倒下。

这类企业的活路，需要从以下两个方面实现重构到重生：

一是重构经营战略，实施生态文化酒庄的经营模式，从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。

相比规模以上的1593家白酒企业的“品牌化，规模化，工业化，单品战略化”的比较竞争优势而言，我们从竞争战略的角度做了深入研究，地产酒的比较竞争优势是“品质化，价值化，生态化，手工化，产品个性化”。

而地产酒的这种比较竞争优势需要以“白酒生态文化酒庄”为依托才能实现比较竞争优势的重构。

从行业未来发展和竞争的角度看，5亿元以下的地产酒企业，短期内成功突破20亿元的二线企业的可能性几乎为零。也就意味着如果在“保存量”的基础上，通过从长计议“重构增量”是明智之举，否则就会进入“冲动是魔鬼”的宿命。

我们早在2014年就明确提出，地产酒依托“生态酒庄”重构经营模式，才能实现比较竞争优势，才能基业长青。

但是，我们发现，白酒酒庄被业界误读了，因为业界总是觉得白酒酒庄是一二线白酒企业的发展战略。那么，试想一下，规模企业发展酒庄，以酒庄产品为品牌价值和声誉产品，怎么可能解决规模化的发展问题。

酒庄酒的本质含义，就是品质稀缺型的价值化重构。酒庄酒就意味着不可能规模化。大规模企业推出酒庄酒会给现有的战略主导产品形成冲突，酒庄酒会给他们现有的战略主导产品“减分”。

而地产酒依托酒庄就会与一二线白酒通过：品质化对抗品牌化，生态化对抗工业化，价值化对抗规模化，手工化对抗工业化，个性化对抗单品系化。这种系统性的经营重构，就会实现比较竞争优势的重构。

因此，我们也明确表示，白酒酒庄不仅是地产酒的短期出路，更是长远的活路。

二是重构竞争战略，“跨界渠道”竞争战略，以“非主流”博弈“主流”，实现“边缘化”补缺式的生存能力。

我们的专项研究也发现，相比一二线白酒企业，绝大多数年营业额5000万以下的地产酒已经被“边缘化”了。这种被边缘化的典型标志就是在主流渠道和主流消费群中趋于“非主流”的边缘化。我们走访市场发现，很多规模以下的地产酒已经淡出了主流渠道和主流消费群。尤其是在华东市场。

既然退出“主流渠道和主流消费”是大势所趋，或者不可避免。那么，绝大多数规模以下的地产酒如何在边缘化的市场里重构重生之道呢？

从行业竞争格局和竞争地位看，任何一个行业都会有领导者，挑战者，追随者，补缺者4个角色构成。而且不同的角色在不同的行业发展周期内的战略机会不同。

一般情况下，产业集中度进入垄断发展周期时，即CR4≧60%的时候，行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代，不具备这两个要素的企业，很难改变竞争格局和改变竞争地位。诸如啤酒行业，方便面等行业，CR4≧85%，意味着行业竞争格局和地位稳定。同时竞争战略专家波特的“三四率”竞争理论也告诉我们，当一个行业的第一名是该行业第三名规模4倍的时候，行业竞争格局和地位就很难改变了。

试想，作为亿元以下的地产酒，是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生的活路呢？

关于地产酒的出路，你怎么看？文末留言等你分享！