马之千里者 专访森马CHRO张伟 | “森立天地，马致千里”，赋能“万马奔腾”的管理之道

马森集团有限公司成立于1996年12月18日，旗下拥有马森、巴拉巴拉等网络品牌。马森集团连续八年被评为中国服装行业销售利润百强之一，中国民营企业500强之一，在中国服装行业竞争力排名前十。巴拉巴拉品牌也在2007年被评为中国名牌，成为中国第一批童装品牌和中国最大的童装品牌。

作为服装行业的知名品牌和中国童装行业的领导者，马森集团的国内外业务发展迅猛，令人瞩目。承接企业战略，马森人力资源团队如何实施企业文化，如何赋权组织，不断构建和优化人才开发体系，不断为企业发展注入“人才的活水”？近日，马森公司副总裁兼首席人力资源官张伟先生接受了伯乐俱乐部的专访，分享了马森集团的人力资源管理与个人职业发展。

客人档案

张伟现任马森公司副总裁兼首席人力资源官。曾任P&G公司大中华区、北美区及全球区人力资源主管、阿斯利康中国区及香港区人力资源副总裁、联合利华北亚区人力资源副总裁、世茂集团首席人力资源官兼集团副总裁、摩比克旅行社有限公司人力资源及行政副总裁..

第一部分:实践之路

莉莉:从管培生到CHO，再到私企副总裁，你一路上的心路历程是怎样的？

张伟:很高兴谈谈我个人的成长经历。从事人力资源工作25年以上。宝洁是我工作的第一家公司，给我提供了一个很好的学习和成长的平台。每一两年，我都有机会轮换。在P&G的十五年里，我轮换了各种人力资源模块，参与了许多大型项目，参加了数百次各种管理和专业培训，这极大地帮助我提高了个人的专业实力。宝洁是我上过最好的大学，受益终生。

全球500强跨国外企拥有相对完整、成熟的人才培养体系，其中不乏人才、能力、领导力突出的大师。在外企的20年里，我向不同的专家学习和汇报，也和他们交流过想法。我参加过不少于1000次培训(培训和培训他人)...这些宝贵的经验让我吸收和学习了很多专业和管理方面的知识，这些知识在我多年的工作中逐渐沉淀和积累，对我的职业发展有很大的帮助。在中国、大中华区、亚洲、美国、北美和世界各地任职期间，我处理过各种复杂程度不同的国际人力资源管理工作。我的经验涵盖了不同的行业，如服装、食品、住房、交通、医药、使用和互联网。对各个行业的特点都有所了解和学习，对人力资源如何在不同行业和赛道发挥应有的作用有更多的切身体会和感悟，对跨境思维有比较的运用。

多年来，虽然大部分时间都在跨国公司，但这几年也在私企、创业公司、独角兽企业工作过；在不同企业工作积累的经验让我受益匪浅。

此外，我在美国工作时，获得了行政教练的认证，并攻读了组织行为分析的第二个硕士学位。这个知识和人力资源紧密相关，对梳理我的知识结构很有帮助。我给自己定了一个小目标。我希望退休后，我能成为一名行政教练和高级人力资源专家。我可以为不同的企业量身定制人力资源解决方案，为大学生教授人力资源课程。

对我来说，这些过往的经历不仅让我现在的工作不断受益，也有助于我自己长远的小目标。

第二部分政委的四个角色

莉莉:加入马森后，你一定给马森带来了不同的管理视角。在你看来，你在马森的角色是什么？你能做些什么来充分发挥你的价值？

张伟:我很荣幸能和马森一起担任首席人力资源官。这份工作对我来说是一个巨大的挑战。23岁的马森正处于国际化和向现代管理企业转型的关键时期。

我在马森的角色定位是政治委员，我的使命是帮助指挥官，也就是CEO，打赢每一场重大战役，帮助马森建立最终的竞争优势，成为一个值得尊敬的公司。在我看来，政委的地位包括四个重要角色-

首先，首席运营官(首席组织官)是首席组织官。主要任务是帮助CEO使组织成为现代、灵活、高效的组织，充分参与组织的诊断和设计，变革组织变革，构建和提升组织的核心竞争力。

第二，CCO(首席文化官)是首席文化官。马森成立23年，形成了浓厚的企业文化氛围。以成为“值得尊敬的企业”为目标，马森的企业文化仍然需要与时俱进，补充新的元素，继续继承和发展，渗透到每一个员工身上。如何让文化深入人心，推动业务向前发展，是我作为首席文化官的重要任务。

第三，CEO(首席员工敬业度官)是首席员工体验官。马森有成千上万的员工，他们的职位、年龄、级别和工作地点都不同。如何提升员工体验，让员工充分发挥价值？特别是对于正在逐渐成为职场主力军的年轻一代员工来说，我们员工的平均年龄是30出头。怎样才能增强他们的使命感，兼顾年轻人的“游戏性”？这些对经理和我们的人力资源从业者来说都是重要的挑战。

最后，CTO(首席人才官)是首席人才官。目前，当人力资本成为企业最重要的资源之一时，面对激烈的人才竞争形势，做好“选拔教育”人才，充分发挥其最大潜力，不断为企业注入有效力量，是首席人才官的职责。人尽其才，得才者得天下。

首席运营官、首席合规官、首席执行官和首席技术官是我目前的四个主要角色。来到马森后，我和我的团队反复审视并确立了与马森的战略和使命相匹配的人力资源部愿景:通过我们有形价值的贡献，马森将成为一家受人尊敬的企业和行业内最好的雇主。

第三部3000亿、万

莉莉:为了实现“让马森成为一个值得尊敬的企业”的愿景，你带领集团的人力资源团队做了哪些关键工作？

张伟:我们把今年的主要工作总结为“3+1”，即三大工作重点加一项辅助措施。

三大工作重点是配合马森“三年业务翻番，五年达到800亿甚至上千亿”的业务目标，制定人才发展战略规划，承接业务发展战略；二是从组织、文化、人才等角度帮助企业实现年度销售目标；三是不断提升员工敬业度，打造雇主品牌。

这三个工作重点将由人力资源部的影响力带动，带动各级业务领导和员工，配合制定统一的、可实现的行动计划，并逐步实施。

“+1”部分是关于我们人力资源团队的改进。目前，马森的人力资源团队约有100人，包括人力资源高管、今年我们聘请的资深行业专家、经验丰富的老员工以及“95后”和“90后”的在校生。为了确保“三大工作重点”的顺利完成，我们必须将我们的人力资源团队建设成为一个具有高度凝聚力和战斗力的现代专业团队。因此，我们组织人力资源团队参加人力资源训练营、内外培训和各种项目管理和学习。

去年，马森收购了法国著名的童装公司基德利兹。除了我们原有的国内业务不断增长之外，它还增加了国际业务的扩张。现在我们是中国最大的童装公司，世界第二大童装公司，自然目标是成为这个领域的世界第一。为了实现这一目标，强有力的人力资源战略体系至关重要。我和人力资源团队花了半年时间整理了1-3年的人力资源战略，从中长期企业业务战略的角度到组织、文化和人才战略，制定了人力资源战略计划，并通过团队内部的“看、听、问”深入分析了存在的问题和我们目前的优缺点。与此同时，我们通过对行业内标杆企业进行标杆管理，不断关注和了解行业内和跨行业的最佳实践，制定出未来几年要构建的重点和体系，重点提升组织的核心竞争力，避免我们忙于过多无关、无效的人力资源计划和措施。通过“内视”和“外视”的共同努力，我们制定了马森未来三年人力资源发展战略规划。

我喜欢马森未来几年人力资源战略规划的口号:“一千亿马森，一万马奔腾”。“1000亿马森”意味着我们要把企业打造成1000亿的规模，成为行业的绝对领导者；“万马奔腾”是因为集团的员工已经超过数万。我们希望这个口号能让大家想象一幅草原上的马奔腾。如果数万匹马一起朝一个方向跑，产生的马力和牵引力将是无穷无尽的。

随着战略规划的实施，我们将围绕组织、文化和人才三个方向逐步推进。

首先，文化要“长”，而“一马千里”是我们打造马森文化的口号。我们希望“未来可期”、“贡献可见”，让马森成为一个有趣而温馨的企业。愿景、使命、员工体验……我们有全方位的中长期规划，让马森的企业文化代代相传，深入人心。

第二，人才要精，“宝马是匹好马”是我们为马森建立人才体系的口号。我们希望马森员工能力强，战斗力强，能够高度匹配业务需求。目前，我们的主要工作是建立人才体系，优化和加强人才选拔和储备各个阶段的环节。

第三，组织要强大，“马不停蹄”是我们在马森建设高效组织的口号。在VUCA时代，在激烈的行业竞争中，甚至跨行业竞争中，高效的组织需要敏捷的响应速度和不断迭代的创新思想，他们应该以“不停”的节奏不断运行、优化和迭代。

第4部分用数据支持战略决策

莉莉:马森尝试过人工智能和大数据等新技术吗？如何看待AI技术在未来人力资源领域的应用？

张伟:我个人非常重视AI，AI的应用将是未来人才竞争力的突破。无论是AI、在线平台还是大数据，作为人力资源行业的从业者，对这些新技术以及由此延伸出来的相关工作的关注，都必须提上重要议程。

优秀的人力资源管理不能靠主观判断，要用数据说话，所以对数据的总结、提炼和使用能力对于HR来说至关重要，我非常重视HR月报的数据和KPI量化。我们有一个“人力资源仪表板”。每个月，我和我的管理团队会将HR模块的所有数据与去年同期进行纵向比较，并与主要行业的竞争对手的相关数据进行横向比较。在大数据和人才测评方面，我们与一流供应商合作，引进相对专业、科学的测评工具和行业大数据对比，为人才选拔和人才测评提供科学参考，从源头上避免主观判断。

大数据分析和科学的评估工具可以从客观的角度可视化组织中存在的问题，帮助HR从侧面分析业务痛点，进而成为战略决策的辅助工具。有说服力的数据可以让企业管理层达成高度共识，实现即时沟通。

通过大数据分析，企业也可以进行前瞻性的防范工作。以员工离职为例，可以利用大数据分析离职员工的类型、员工离职的集中时间段等。，从而提前预测高离职风险的相关员工，减少人才流失造成的损失。有了科学的依据，人力资源将更具前瞻性、科学性和逻辑性，减少和避免领导者盲目的主观判断，真正为企业的长期稳定和长期发展起到保驾护航的作用。

第五部分再回头看，坚持和努力

是成功的唯一途径

莉莉:回顾过去25年的职业生涯，你职业生涯中最难忘的经历是什么？能否给人力资源行业的新从业者提供一些建议？

张伟:2005年可以说是我经历风雨见彩虹的一年。那年我还在美国工作，一个“3+1”事件发生了。

首先，我被提升为P&G在北美的一个大型业务部门的人力资源区域负责人，我也是第一个在美国被提升到这一级别的P&G的中国高管。当时的我，升职后比同级的美国同事年轻多了。公司给了我这个机会，大大增强了我的职业成就感和作为一个在美国工作的中国HR的自豪感。

也是在2005年，经过两年的学习和资格考试，我获得了行政教练的专业认证。高管教练课程的培训、实践和认证过程并不容易。除了学习理论知识，课程期间还需要大量一对一的教练实践，最终成功获得高管教练证书，这无疑是对我这两年教练经验的一种认可。

第三件事是我获得了俄亥俄州凯斯西储大学商学院的组织行为分析硕士学位。在2005年之前的整整两年里，我所有的周末和假期都是在我工作的辛辛那提和我商学院所在的克利夫兰之间通勤。经过两年系统的理论学习，我对OD、领导力、组织行为学的理论知识有了更加扎实深入的了解。

最后一个“+1”，也是2005年，大女儿出生。那一年对我来说是辉煌而有收获的一年，无论是事业还是人生经历。

05年的经历给了我坚定的信心，让我相信人生所有的困难都只是暂时的。世界上没有捷径。想要成功，只能通过坚持不懈的努力，脚踏实地，一步一步来工作学习。成功不是100%，努力不等于成功。但是，如果你愿意为一个目标付出并坚持下去，或多或少都会有收获。

-结束-

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