饿了么外卖 饿了么成外卖第一后 这里有你不知道的美团逆袭真相

2018年3月25日，在北京大学营销升级总裁研讨会上，灰色认知学会创始人曹圣先生做了认知策略讲座。

今天的共同主题是“认知战”。很高兴有这个机会和你交流。

第一，人是怎么做决定的？

为什么像卡尼曼这样的心理学家会获得诺贝尔经济学奖？

原因是心理学家告诉我们，人的决策是非理性的。人在做决策时，第一反应是人性，第二反应是认知。

1.人性

人是基于人性做出决策的，能触动人性，激发人性，顺应人性。消费者容易做决定，变得受欢迎。比如，依靠追求美丽和强烈品牌感的化妆品是热销的；三个符合人性的低俗广告；陌生人社交软件等。

有一种很奇怪的心理现象。决策越重要，越直观。

2.认知水平

为什么有些公司的客户获取成本很高？一句话，就是“功能营销”。

功能营销的缺点是产品功能一上来就引入，把客户带到功能认知上来，决策流失率越来越低。

为什么？因为，人们在做出认知决策时，会考虑利弊，考虑各种可能性和备选方案，在各种事物之间进行关联、比较、选择和最终决策。所以决策周期越来越长，决策力度越来越低。

为了减少认知决策周期，需要让用户在产品设计和营销上有一个“认知”，但在决策时，需要把用户推向“人性化”的方向，这样决策会更快，实现大规模销售。

在白话文中，理性诉求和情感表达是高效营销。比如你卖房子，顾客买房子，家的“认知”和“人性”的快乐。

3.简言之，

人性决定=情感触发+情感触发+功利触发

认知决策=认知相关性+认知比较+最优选择

与认知决策周期相比，功能营销无法吸引顾客的注意力。没有用户接触，无法产生自然流动。

自然流量指的是客户在没有广告的情况下上门所产生的流量。是否有自然流是区分营销效果的重要标志。

二、企业对外卖战的认知

外卖行业利用互联网工具提升商业价值，但商业逻辑的底层是传统行业。好像没有太多技术含量。但是，当我们不认为外卖是大产业的时候，饿了么就实现了90多亿美元的企业估值。

看了一个市场数据，美团外卖占60%多一点，饿了么占30%多一点。前两后剩下的品牌总数只有几个点。

为什么中国只有美团和饿了么有这么大的份额，其他人做不到？

1.怎么饿？

饿的时候，创业团队还是大学生。他们为什么进入外卖行业？

少数年轻大学生想生存就想做一件事赚钱。大学生没有资源什么都做不了。中午饿了，看起来吃饭是个痛点，但是正好需要，思路跳到这里:能不能在这里创业？突然，我的大脑大开了。

饿了么商标很讲究，有红牛和褪黑素场景驱动的非常狡猾的地方。

著名饮料品牌红牛最先使用这条路线，“累了就喝红牛”。红牛=极限，专注于极限运动精神，但广告词是场景驱动的，“困了累了”是用户场景。

脑白金也一样狡猾。“送礼物的时候给我褪黑素。”你甚至不知道产品有什么功能。礼物是什么？它还播放用户场景。

“当你又饿又困的时候，你会享受到香味。”也是一个场景。

饿，强行把一个场景变成它的商标，把两个不相关的东西连接起来。所以经过一段时间的沉淀，在用户心目中，饿=外卖。

2.饿的时候谁是第一标杆？

夏尔巴人，中文名“施派士”。这个名字不好记。在中国做生意，用户没有中国品牌感，真的是输在了起跑线上。

(1)从食物馅饼开始

馅饼是由一个名叫马克的美国人做的，他是中欧国际工商学院的工商管理硕士学生。他在中国吃东西有三个原因:

第一，我不熟悉中餐菜名的典故。餐馆服务员经常不会说英语。他是一个懂一点中文的外国人，但是当他看菜单时，他很紧张。什么是「树上的蚂蚁」，什么是「狮子头」，什么是「鱼香肉丝」？没有蚂蚁，也没有鱼。这不是骗我吗？

第二，作为一个外国人，在餐厅吃饭会被人看着。用户体验很差，他不喜欢这种感觉。

第三，西餐厅数量稀少。作为一个外国人，他更喜欢西餐厅，或者一些在酒吧等地方制作的西餐。

但是问题来了。如果是中餐，距离方圆100米内可能有几家店，但是如果你想买西餐，1公里外可能没有，3公里外只有2家。

他做生意的基础是什么？也是一个场景。

他对外国人吃饭的痛点有不同的理解。因为这三个痛点，做这个生意的商业逻辑是通用的。

他的业务高度差异化，主要在上海、苏州和北京。1998年起步，1999年正式运营，应该是中国品牌外卖的鼻祖。

②吃派的比较优势是什么？

被外国人公认为中国高端外卖第一品牌。虽然是少数，但也是用户接受的第一类。

差异化意味着避免与行业领袖对抗，有效避免价格战。品类是消费者认可的，可以自然流动，可以提价，避免像红海一样的恶性竞争。

石牌在三个城市开设了三个平台，服务于约600家企业，客户单价在300元左右。

是国内单价最高的外卖平台之一，有自己的比较优势，但缺点也很明显，就是本地化运营和互联网运营相当不足，没能抓住外卖这个大出路做大做强。2017年，石牌被百盛中国收购。

(3)饿了，从美食派中学到什么？

吃派最土的是他们到处发小册子。当你在广场上看到一个外国人时，给他一张中英文说明的传单。石牌人一年四季坚持发小册子，做的很好，因为客户单价高，即使不经营互联网也能过得很好。

如果你饿了，学着打印推广小册子，但是创始团队都是学生，怎么打印一万份？

他们想出了一个办法，找到一家别克4S店，联合印刷广告，并免费分发给人们，从而支付宣传册的费用。

这里有一个很重要的概念。

商业认知有三个战场:产品战场、精神战场、财务战场。

如果你饿了，印刷传单的行为就是在金融战场上战斗，利用你不存在的比较优势，找一家别克4S店付宣传费。非常聪明。饿的时候主要卖产品赚钱。没想到不卖产品也能赚钱。

“原来我们公司除了卖产品和服务，还有其他可以卖钱的地方”，这就是金融。

你的大脑是敞开的吗？

很多人误以为金融是基于金钱的产品买卖。我是一个行业，和我关系不大。这是狭义的金融，是对金融的重大误解。

我想提出一个概念，建议你写下来。按照我们的理解，金融是指跨时间的价值交换空。

如果你不懂这个，那你根本不懂金融。我不知道你还浪费了很多资源。

3.第一个饿的对手是谁？

第一个竞争对手是小野子。

①认知优势

2007年，萧也负责上海的大部分外卖。这是一家美国公司的基准，被翻译成校园美食。

小叶子找基准很准，有完整的校园美食运营方案。饿了可以学一个派，但是只学一点点，没有完整的模仿计划。

可悲的是，这就是饥民的学习能力和认知优势:

饿了，学了一个高端品牌，但是它的外卖商家价格大多在20元左右；

小叶子专营美国校园美食，但其外卖商家的产品价格有相当一部分其实在50元左右，20元左右的客户单价比例并不构成绝对份额。

两家人学的基准和实际行为完全格格不入。

上海的物价再高，你的第一目标是学生，物价一定要符合他们的消费水平。一切都必须围绕这个重点来匹配。

假设我是大学生，每天吃外卖18元。如果我请女朋友吃外卖，我会吃50块吗？50元有什么利弊？你为什么不邀请她以这个价格去餐馆？

你看，用户已经进入了认知决策的领域。

这里有个启示:创业的时候，一定要有单次突破。产品和服务的目标越窄越好。关注核心人群的核心利益和需求，深入渗透。不要怕以后其他非核心人群不来。

②价格战

同质竞争必然导致价格战。

小叶子作为市场细分的先锋，给了很多补贴，送了冰红茶和荷包蛋。

饿了，这些家伙只有5万左右的资金。注册资金100万的小叶子他们怎么打？

进入别人的势力范围，别人拿补贴打你，打了价格战你怎么活？

③执行优势

想要在残酷的价格战中生存下来，就必须选择一个战场，通过高效的运营和执行进行反击:产品战场、精神战场、财务战场，从哪个开始？

A.产品战场

只有同质化才会导致价格战。饥饿送餐体验不占优势。

产品方面能和萧也一起负责PK吗？

当时技术比较落后，订单大多是电话或者短信下的。电话经常占线，内容不对。这就是刚刚需要的痛点。饿了么，我在PC端做了一个商业系统，萧也也做了，但是饿了么的产品更人性化。

B.金融战场

前面我们强调过，不认为只有互联网企业或者员工有互联网思维是不对的。互联网也是金融。

因为，互联网最擅长跨时间的价值交换空，在免费拉流量的同时，难免会免费赔钱，但也不怕，对方可以实现流量，赚钱。

流量导入、关系沉淀、价值实现，已经是互联网的标准操作程序。

这里有很多细节。饿了么明显比小叶子更擅长互联网思维和金融。

除了产品本身，饿了还能创造什么价值？这些价值可以和谁进行交易、交换甚至直接变现？

第一，缩短交易流程，提高业务效率。

小叶子负责流程:有订单需要确认接收，然后按一个打印。

饿吗？流程:有订单，一键打印。

不要小看这个小小的进步。

第一，这个进步是以客户为中心，以效率提升为动力，说起来容易做起来难。很多公司把客户思维放在口头上，不能直接落地产品上；

第二，无论2C还是2B，在互联网上，每增加一页，流失率都比预期高很多，五页之后几乎没有客户转换率。

二是为重点业务提供数据分析。

大学生张具有较强的团队学习能力。他们做了一些辅助工作，分析了上个月几十家重点业务的经营状况，帮助他们改善经营，提高效率。

他们交换数据分析:

饿的时候提成8%。现在希望你下个月能按照上个月的金额预付8%。这个分析我免费给你，不会多收一分钱。8%会多退少补。卖的少了就退给你，卖的多了以后再给我供货。

饿了用空多拿了一笔运营费用，提前一个月拿到了。这是金融。

第三，发展人的决策，学习跨境对标。

还有一个很好的，研究另一个跨境对标——SaaS在网上卖软件。

注:SaaS:软件即服务，21世纪初出现的一种新的软件应用模式。

根据在国外销售SaaS的经验，我们发现了一个特点:

收取8%费用时，客户会进入认知决策，他们的内心会产生关联和对比:

当平台卖的不够我用的时候，我付你8%没意义，赚92%没意义，卖的多了反而心疼。我该怎么办？

SaaS的解决办法是收取年费。饿了就学这个，按销量收取年费4800元。是因为空提前一年获得了额外的运营费用吗？这也是金融。

C.精神战场

用户一旦形成了“认知”，就要努力把它推向“人性”的层面。收取年费的价格体系一旦被商家接受，就会在商家心中发酵，形成连锁反应。

第一，商家会从认知决策中计算省钱；

第二，钱已经花了。如果找其他渠道，给别人8%不划算。

为了节约成本，他们甚至把客户从其他渠道拉到这个渠道。

第三，占别人便宜是人之常情。一次性支付4800元后，商家的客户量在增加，但不用支付额外费用。商人觉得他们买到了便宜货。

这里需要注意的是，不要为了促销而降价。因为降价促销会对品牌造成很大的伤害，客户会期待“不如等到降价的时候再在每年的正常时间进货”。这样，顾客对你品牌的感知就会越来越差。

便宜对客户来说不重要。便宜比便宜本身更重要。你要在一定的情况下给客户一个讨价还价的机会，你可以正当的卖出和降价，那么客户的数量自然会增加。

饿了，他们在精神战场上做了很多事。例如，他们在2008年7月17日注册了一个容易记住的域名，www.ele.me。显然，这些都是为大学生的头脑精心设计的。

他们通过在交大的BBS上写代码，发信件来推广。送了之后就爆炸了，产生了很多自然流量。这也是符合大学生心意的晋升行为。

在这样的情况下，玩了九个多月，小叶子掌管了上海交通大学闵行校区外卖市场，并没有顽强的抵抗。

因为认知错误，很多年后，小叶子的创始人在和一个投资人聊天的时候，说我们完美错过了外卖窗口。当时他从没想过外卖会是个大窗户。

显然，在商业的三大认知战场上，饿了么已经确立了自己的比较优势，在学习能力和执行力上比竞争对手更强。

4.第一个饿的朋友是谁？

我这里写的是朋友，不是队友。为什么？

因为，我们往往走不出自己的行业，找不到正确的自己的朋友，尤其是可能是不同行业的朋友。当我以朋友的身份写信时，我想提醒你不要在自己的行业里寻找合作伙伴。

第一个饿的朋友应该是别克4S店。

早期最大的朋友是朱啸虎，他给了他们很大的支持，在关键时刻投资了100万美元。

朱啸虎真的有一个独特的愿景。当插座特征根本不显示时，布局是高级的。

朱啸虎说过一句话，大意是:

有志成为独角兽的创业者，必须在行业批准5%-10%的情况下才能创业，而优秀的前期投资人会在行业批准10%-15%的情况下开始投资。

可见一个好的创业者注定是孤独的。当你开始做一件事的时候，90%的人反对你，攻击你，挖苦你。但是你要坚持自己的信仰。

5.类别优先

朱啸虎成立于2008年，2011年投资了第一笔资金，2013年，著名的红杉资本投资了饿了么。作为标志，饿是中国第一类外卖。

这一类怎么排第一？

当初是上海交大闵行校友的第一个外卖品类。这是一个薄而小的区域细分市场。

那么上海校园外卖的主品类就是第一。类别扩展已再次升级。

最后逐渐扩展到所有门类第一，包括校园、白领、家居。

范畴是商业主权，不是计划的，不是广告创造的。自然是在消费者的头脑中构建的。从单个切入点，素描类可以先成长为中类和大类。

在先升级品类的过程中，需要注意的是，消费者的心智一旦进入认知决策，就会产生认知关联和认知比较。

这显然需要精心设计。学费必须交，但是可以少交。

2013年，阿里在桃点店和美团外卖的帮助下走了进来。百度外卖是2014年进来的。没有利润，你不能早到。这是整个行业进入高速增长期的典型标志。

饥不择食，外卖市场默默耕耘了五年，从2010年的1.5亿到2014年的近100亿。

2013年之前，有美团，有公众评论。它们是流向商店的食物的主要类别。

2013年以来，随着市场规模和行业成绩的快速增长，饿了么正式开创了一个新的餐饮品类:外卖。以前外卖只是饭堂一个微不足道的补充，现在却成了平行快速增长的新轨道。

2017年，这个类别又有变化。以美团和饿了么为代表，他们已经升级了品类，现在被称为“本地生活服务电商”。消费者的头脑显然已经接受了这种升级。很遗憾，饿了么放弃了第一类的宝座。

6.螳螂捕蝉，黄雀在后

每当行业出现拐点，有两层含义:一是事实拐点，二是认知拐点。

饿了么，作为一个品类领军者，看着淘点、美团、百度都进来争抢自己的奶酪。这是事实，那么怎么才能认清呢？

显然，桃点点在阿里体系中的重要性和优先性还不够高，战略实力和资源也不够，没有得到认真发挥。

而我一直有一个猜想，如果百度买了美食派，改了中文名，从外国金领到中国白领从上到下打拼，中国外卖会是另一个结局吗？

百度品牌在用户心目中是技术驱动的。直接做一个“百度外卖”是不是品牌的不当延伸？就好像如果我买一辆奔驰的车，我一定会买一套奔驰的西装吗？消费者的智力不能跨越吗？营销性价比合适吗？

直到2013年大家才发现，饿了么创造了新的品类，没有新的行业，没有新产品。原来除了分流到店里，我们还可以送餐。以前外卖完全是临时的，现在已经大规模使用了。

饿是中国外卖第一类，可惜他们没留着。

因为它的竞争对手善于深入思考，善于建立认知优势和比较优势，也有具有战略欺骗性的美群。很长一段时间，外地人以为美团只是想把饭拿出来吃，并没有什么大的理想。

第三，饥不择食，美团外卖大战

1.商业的三种认知策略

①制胜战术:认知优势，先胜后战

孙子兵法里有一句话:胜兵先胜后谋战，败兵先战后谋胜。

打胜仗就是不轻易打。第一，为决战创造条件。第一仗是决战。找准时机，先赢再战。美团外卖是一种典型的制胜方法。

知道为什么要打是底，知道怎么打，牛逼，知道什么时候打才是最好的。不是说你有条件马上打。你要等到那个时候，在网上赢仗的方法会越来越多。

②优势战术:比较优势，十优十战

食物馅饼属于这一类。我有比较优势。我是外国人心目中的第一类。虽然你做得不多，但你杀不了我，我也能过得很好。我只做自己的优势行业。

3进攻战术:行业特色，百战百胜

饿吗？起初控制萧也是进攻战术。进攻战术寻求赢得每一场战斗。赢不了就得打。否则你找不到生存的机会和方向。

一个志向高远、格局庞大的企业家，总是能觉察到商场里的微妙变化。总是问自己这三个问题:

值得向谁学习？

谁抢了我的工作？

谁能合作？

这是每天都要考虑的问题，是睁眼闭眼都要考虑的问题。

2.美团本来是搞团购的，为什么要拿出来？

在餐饮领域，美团和大众点评是两种不同的方式。美团搞团购，更多的是营销，没有产品端，也没有分销。

美国代表团已经采取了监控行动。不管是谁，什么行业，哪怕是火葬场，只要使用互联网，每天的交易量超过一定数据，美国使团都会派人去研究。

在他们的研究中，他们发现外卖市场的类别出来了。外卖频率高，毛利比团购高。美国代表团决定进入外卖市场。

美团有工具，永远有认知优势。这种认知优势不是一个概念，而是一套落地方法。

饿的时候排名第一，市场占有率超过50%。想阻止美团外卖，从哪里入手？

3.认知策略:用户认知和资本认知

在产品战场、精神战场、金融战场这三个战场上，有两个认知非常重要，容易被我们忽视，或者说很难找到落地的方法，那就是用户认知和资本认知。

①用户认知

在产品战场上，用户的需求是短期的，短期的需求可以看到利益，视野狭隘。

用户认知往往是长期的，更有利的，但是不容易说服用户。

显然，说服用户这是中国最好的外卖是不现实的，营销成本巨大。

②资本认知

资本市场如何认可你更重要，但也更难。资本市场青睐人力资源。美团外卖作为一个新进入者，可能还不如饥渴的市场领头羊，资本可能不被认可。怎么办？

4.这家美国集团做出了决定性的一击，并强烈要求融资

饿了么融资，2014年A轮，B轮，C轮，D轮公众评论。大众点评当时是美团的竞争对手，美团想攻击。

2014年有一只知名基金，决定饿着肚子投资，开始派团队进行全面调整。对于一个谨慎的投资者来说，只要验证情况还不错，没有突发事件，就说明投资成功。

这时，美团的一位高管联系了基金负责人，重点介绍了美团外卖的比较优势和认知优势。

先亮观点:美团可以成为中国第一类外卖。

底层逻辑是我有运营优势。美团在全国200个城市都有些优势，都是在“千团大战”的血海中被杀的。它在全国有很强的传播和推动能力。这是你饿的时候没有的东西。

再者，美团在本土生活服务上有自己的认知优势，超级账户理论就是在这个时候形成的。

美团成功封杀了这一轮为饥民融资的进度，最后基金没有投资饥民，换成了美团。在首都圈，饥饿感造成了一定的负面影响，形成了一定的负面认知。

③产品战场

我饿的时候很紧张，因为我被强大的敌人包围了。关于美团外卖我一定做了非常准确的信息。

美团的外卖在策略上颇具欺骗性。孙子是这样说的:

兵，诡辩也。因此，我们可以表明我们不能，但我们不需要使用它。近而显远，远而显近。

饿了之后，美团拿出食物吃了半年，没有创新。如果你饿了，我会直接抄你做的，但我半年没说什么。

这导致了饿的时候对团队策略的误判。他们以为美团不创新，只是跟随者，有一年左右的领先时间。

2014年暑假，美团突然招1000人，培训一个月，送到100个城市。饿的时候发现来不及训练，就派人去这些城市。

8月，美军任务的初步结果出来了。接下来的半年，在全国市场上，美团一路以非常高的速度追赶，从未给饥饿的人喘息的机会。

在产品战场上，外卖也有一系列关键的成功因素。这些是操作杆。

其中一个指标叫做订单密度。外卖表面上是B2C业务，其实不是。是B2B2C业务，一端是商家。

对于商家来说，你是帮我一天卖3单还是20单，对我来说差别很大。这个指标叫订单密度。如果一天的订单超过50个，商家会积极配合。

在订单密度上，美团敢于独家承包销售一些特别的草图，卖的比饿的难多了。特色产品本身就是内容，创造了基于内容的产品，而这种内容是社会性的，容易在年轻人中传播口碑。

2015年10月，美团和大众点评合并后，仇人突然变成了朋友，朋友变成了仇人。本来和阿里一起死的，大众点评是我的股东。现在，当公众评论与竞争对手合并时，公众评论成了我的敌人。

在产品战场上，美团此时已经领先，将外卖品类升级为新品类:本地生活服务电商，还有一个资本认知名词叫超级账户。

④金融战场

这次轮到阿里坐不住了，它花了95亿美元买下了饥饿的人。

阿里巴巴饿了，认知优势又来了。

第一，你买的是流量。因为饥饿，每天都有3亿用户在高频播放。虽然阿里不缺流量，但是这个流量对他来说是很有价值的。

第二，当地的物流能力。如果你饿了，30分钟内就可以送过去，这是阿里所缺乏的。

第三，大数据的消费是非常有价值的。

饿了么不仅是外卖，还是本地物流的龙头。要升级认知模式，外卖很有可能会像亚马逊一样出来先卖书，再卖货，然后去云服务的超级公司。这是阿里为美团做大后最紧张的地方，腾讯和顺丰也很紧张。

本地生活服务用的电器越来越多，会影响到我们每一个人。千万不要以为他只是个送货员。当你站在餐厅门口，不要直接去餐厅，还要查看大众点评，你就知道消费者的决策路径已经永远改变了。

当每个月都有超过1亿人次的时候，我们先通过美团查询，然后再决定在本地哪里玩，你就会知道强大的用户认知是如何改变了我们的消费习惯的。

第四，反思与认知

1.张是的什么反映？

我从来不告诉媒体我最大的教训是什么。好像大家都觉得饿了，顺风顺水。其实我是有反思和教训的。我最大的教训就是没有想清楚什么东西在整个社会保持不变，导致一直被对手追。

有一段话让我深思:我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但可能大家都没有注意到未来10年有什么会保持不变。

你可能在今天做产品开发的时候有这个需求，也有那个需求。有些需求在变化，但许多需求本质上是相同的。相反，本质上我们并没有花很多时间去思考。这个问题是我创业以来最大的问题。

一直被对手追，像噩梦一样，是因为没有修护城河，做着对手做不到的事情。

2.认知优势有多重要？

很多时候，我觉得对于一个成功的公司来说，6和7的分数取决于大势，所以要顺势而为，而3的分数取决于我们每个人的努力。我们能做的就是依靠不断的努力和勤奋，有可能等到大势来了。

品类第一是最好的差异化竞争。它基于强大的认知优势和比较优势。

类别第一，单点突破。我们做的不是做细分市场的第一，而是做品类的第一。该类别必须得到用户和资本市场的认可，而不是自我满足。是一种商业主权。

3.定位有多重要？

从某种意义上说，虽然饿的样子有一定的偶然性，但这也说明张使用了一个很好的策略——定位。

为什么张灿·徐浩杀死第一桶金？

肯德基和麦当劳基本都在一个地方，因为顾客的聚集和交通。前期进入中国的外国快餐需要支付行业教育和客户教育的费用，后来者在附近开店可以节省大量的经济成本。

上海交通大学闵行校区封闭，面积大，距离远，点外卖需求大，萧也负责在那个地方好好生活。接近小叶子在那个地方做生意，行业教育和客户教育的费用都是别人出的。这就是定位。

我们不应该认为定位就是广告和营销，这是一种错误的认知。

从认知心理学和行为金融学的角度考虑定位，是因为价格不依赖于功能。要在功能上卖价格，很难进入认知决策。

但是价格要看竞争对手，成本也要看竞争对手。这两句话就是定位的战略价值。换句话说，这两句话可以直接应用到金融战场，直接产生经济效益。

战略是事后总结出来的，但饿了么的管理团队，尤其是创始人张，在早期的默默无闻中，有着非常强的商业直觉和很强的商业学习能力——他们选择来负责一个竞争力最弱、用户教育成本最低的相对轻松的讲解市场，并进行强攻，在一个小品类中独占鳌头，最后不断升级该类，也取得了惊人的商业效果。

定位就是竞争，战略，金融。