eleven 在“便利店死地”北京，7-Eleven为何能过得相对潇洒？

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2019年一大半过去了，新零售的发展似乎有些尴尬。

一些积极拥抱新技术、寻求变革的传统零售品牌仍在摸着石头过河。“新物种”今年没有引起太大的轰动，但遇到了一些模式上的困难。相反，日本传统便利店这几年发展“不错”，经常被业界抱怨“太慢”、“在中国碰壁”。

便利店是“弯腰捡废钢”的行当，在众多日本品牌中，7-11始终是不可回避的话题。似乎很少有人称赞7-11在中国的发展，因为它在中国的发展真的“太慢”。一位知情人士直言不讳地告诉《中国企业家》，“我们在日本学的是7-11，不是中国的7-11”。

这种认知来源于对店面大小的判断。

对于7-11来说，北京是其在中国市场的大本营。据媒体公布的数据，7-Eleven在北京已有14年历史，目前约有250家门店，新品种“方便蜂”近百家门店成立一年，2019年苏宁店甚至威胁要达到北京1000家门店。

但也许没有人能利用北京这个“便利店之死”。

2018年被称为最像7-Eleven的中国便利店品牌，隔壁便利店砰的一声，一夜之间关闭了168家店；与此同时，320多家门店的全日制便利店也因大股东华福集团资金链断裂而被出售，并在上架空数月后才被山海蓝图收购。很多品牌的失败反映了供血能力的不足。不可否认，便利店行业是一个现金流极高的行业，投入多产出少。

回顾7-11在中国的发展，生活相对“聪明”。

根据虎嗅的报道。com:2005年，北京王府井百货投资伊一投资有限公司北京公司，持股25%；2014年，北京7-Eleven没有给王府井百货带来利润，但从2015年开始，7-Eleven的利润翻了一番。

7-Eleven中国的相关工作人员也为记者提供了一个数据:在北京市场，7-Eleven单店平均收入为24000元/天。《中国企业家》记者早前了解到，北京发展较好的便利店品牌数量在1.1 ~ 1.2万元左右。

也就是说，7-Eleven虽然开启速度慢，但是可以一敌二甚至一敌三。

摄影:小李

那么7-Eleven是怎么做到单店销量这么高的呢？奇艺一投资有限公司董事长内田信治认为，最重要的在于7-Eleven发展的核心——特许经营模式和商品研发能力。

“在中国，总有人问我门店数量，但很少有人问我单店收入。中国零售业发展很快，无论是新品种还是外卖平台，但我总想问他们能不能盈利。”除了这两点，更多的业内人士告诉《中国企业家》，7-11成功的关键在于构建供应链。当然，构建强大的供应链需要一定的品牌效应和资金实力。

内田真二有日本人的谦逊，但内心还是表现出对自己事业的认可和信心。在他看来，“不仅中国的便利店企业在学7-11，日本也在学，但大家学的只是7-11的皮毛”。

“零售是细节。好的便利店进门，感觉亮堂干净，但真正能做到这一点的公司不多。”一位知情人士告诉记者。正如内田所说，考虑到加盟商的利益和打磨商品，真正能专注于零售的企业太少了，尤其是在中国这个一切都需要快速扩大规模的市场。

事实上，在国内便利店行业，有很多有7-11工作经验的企业家——便民蜜蜂CEO王耔、全职便利店CEO柏杨、隔壁便利店CEO王乐妍，都曾经是7-11中国的员工，所以这些便利店品牌也在一定程度上有一些7-11的影子。

在更多业内人士不断审视7-11在中国发展的同时，内田也在观察中国市场的变化。他认为，中国零售业发展迅速，但便利店玩家不应该先追求开店规模，同时需要控制直营店数量。

“其实很多传统零售企业都是自下而上自发变革的，这种效果肯定比自上而下的信息化改造要好。”一位不愿透露姓名的业内人士告诉《中国企业家》，许多没有零售基因的新零售企业不能很好地应用他们的数字系统，并在他们的商店着陆。

好邻居的CEO叶涛曾告诉记者，一个做得好的传统零售企业本身就是一个后台系统，自己的零售终端已经积累了一定的消费数据，但还是需要在会员系统中搭建。采访中，内田信治也表示，至少在北京市场，7-Eleven没有会员制。

对于中国市场的发展和正在发生的变化，内田真二有自己的选择和看法。

美国电话电报公司和新零售

CE:目前很多中国本土品牌都希望通过大数据等信息技术来提高门店的运营效率，这也符合现在新零售的趋势。如何看待新零售概念如火如荼？

内田信治:其实我们和阿里、腾讯都有过交流。按照他们说的，我们会通过微信和支付宝得到某个时间地点的销售数据。

对我们来说，开店首先要知道的是工地周围的人流，比如附近有多少房子，哪个时间段离职的人多；那么之后，我们也想了解一些深层次的信息，比如附近居民的男女比例、收入水平等。如果我们能掌握这些信息，我们就能更准确地订购。

在7-Eleven的商品构成中，生鲜占50%以上，但是生鲜的保质期比较短，需要收集各种用户信息。但是根据和腾讯、阿里的沟通，可以应用人工智能技术，但是这些电商巨头显然对便利店、零售行业不太了解，无法给我们想要的全部信息，服务价格还是很高的。

其实我们是在用自己积累的终端数据分析下单。接下来，我们将制定自己的会员制度。7-Eleven目前还没有自己的会员系统，我们也希望以后能赶上，更好的实现数字化。

CE:如果有一天阿里或者腾讯能给你一个可行的合作方案，7-Eleven会像星巴克一样和其中一家合作吗？

内田信二:如果以后有合适的价格，能提供我们需要的数据，合作是很有可能的。

CE:你觉得盒马怎么样？

内田真二:我觉得盒马是阿里巴巴想要做的尝试，也是对阿里的挑战。这种精神非常令人钦佩。

但是，我觉得在中国，人们做零售的时候，更多的是租赁场所，而不是自主开发商品。事实上，在世界范围内，百货行业作为一个整体是不景气的。我觉得最大的原因在于大家都没有做到差异化运营。你会发现每一个没落的商场都很相似，卖的品牌和产品也很相似。

而日本零售企业，尤其是7-Eleven，做法完全不同。我们自主研发产品，然后根据产品特点研究如何上架展示，这是完全独立的行为，不是被动的行为。所以比起盒马，我们对零售业的了解越来越多。我觉得如果能合作，效果会更好。

CE:中国互联网发展很快。很多人说便利店最大的竞争对手是家里的外卖服务。你有没有觉得自己在被饿了么和美团竞争？7-Eleven以后会考虑进一步上线吗？

内田真二:会受到影响，但如果这些外卖平台不降低配送成本，他们就很难进一步发展。7-11以后肯定会加强线上，我们会弥补的。至于是独立投资还是和第三方合作，这个还没有确定，但是以后一定会做。

核心竞争力:单店日销量超高

行政长官:目前，中国市场存在区域竞争。这两年出现了很多本土品牌，如方便蜂、苏宁店等，经常打着新品种的旗号。7-11有压力吗？如何看待不久前华东市场的价格战？

摄影:曾晶

内田信治:其实价格战是最不应该采取的策略，因为降低价格就意味着降低我们的毛利和收入。其实我们要做的是提高商品质量。

至于你说的便利店蜂、苏宁店等新兴品牌，他们一直在强调技术，投入很多，但我们也想知道他们最终是否盈利。我觉得一个企业的最终目的是盈利。如果一直没有办法盈利，企业肯定会在某个时候消失。

CE:说到盈利能力，7-11是怎么做到单店日销售额度这么高的？

内田信治:我觉得这还是和我们的核心竞争力分不开的。7-11有两个核心竞争力:特许经营模式和商品R&D能力。

首先是加盟模式。

目前国内7-Eleven的加盟模式主要有两种:一种是委托经营，即所有的房子和店铺都由总部出租，然后委托给加盟商经营。另一种是一切都是加盟商自己租的。之前中国本土品牌有关于直销和加盟的讨论，但在我看来加盟绝对是最适合便利店的运营模式。当然，我们也有以培训员工为目的的直营店。

但是如果你加入，只有自己的店才会更注重店铺的利润。那么如何控制店铺的经营管理呢？这其实和做生意是一样的。最重要的是人，钱，物。

所以加盟店铺，我们首先考虑的是这个人是否有足够的财力，是否认同7-Eleven的经营理念。其实大家都是逐利的。只要我们每天的销售配额高，商店就会做得很好。当然，我们对商家也有一定的评价，会判断他的营销成长性等。如果符合我们的业绩要求，我们会允许他继续开第二、三家店。

第二，7-11的另一个核心竞争力是一直在讲的商品的创新能力，比如唐一锋、中本蒙古拉面，都是我们和厂家一起自主开发的商品。虽然货架摆放和订购渠道也很重要，但在我看来，以上两点才是7-Eleven的核心，也是7-Eleven实现高销量的能力保证。

CE:说到加盟模式，中国和日本的加盟模式有区别吗？7-Eleven如何通过加盟来控制店铺的运营？

内田信治:便利店划分加盟店主要有三种方式:一是按销售额划分，二是按毛利划分，三是按利润划分。

如果按照销售额来划分，其实对总部有利，对加盟商不利。为什么这么说？因为如果要追求销量，总部会推荐一些销量高但不满足消费者需求的产品；如果是利润分享，那么加盟商可能会把成本控制的太低，不利于总部的品牌管理，所以分享的最好方式就是毛利分享。

无论在日本还是中国，7-11的加盟模式也采用毛利分享的方式，但分享比例不同，根据中国的实际情况进行调整。因为国内租金、人力、成本都比较高，要考虑给加盟商减轻负担。

CE:在你看来，7-11和其他企业在产品研发上有什么区别？以及如何选择供应商？

内田信治:首先，我们自己的品牌发展理念可能与普通企业不同。大多数企业追求的是低价，质量和普通商品差不多。但我们追求的是高质量，更合理的价格。其实对于零售企业来说，最难模仿的就是质量。

如前所述，生鲜食品占7-Eleven销售额的50%以上，但这类商品的废品率比较高，要结合运营。以最基本的商品陈列为例。我们的货架一般有六到七层。我们会根据一个产品的开发原因和优势来判断是把商品放在最醒目的位置还是在多个楼层展示。

在货源方面，我们尽量选择只和7-Eleven合作的工厂，也就是说，如果和7-Eleven合作，就不能和其他品牌的便利店合作。只有具有排他性，我们才能为工厂提供一些技术支持。

CE:7-11如何选择产品？其实这也涉及到本地化。

内田信治:7-Eleven总部会给每个店铺推荐3000款左右的产品，每个店铺会根据自己的商圈、实际销售情况、终端销售数据来判断自己想要选择什么样的产品。同时我们也有专门的店铺运营指导员，这其实是一个很繁琐的工作。住宅商务区的店铺肯定和办公商务区的不一样。小区商圈的日用品和日用品肯定比较多，我们也有自己的信息分析系统。

而且因为中国市场比较大，不同地区的饮食习惯也不一样，和日本有很大的不同，但是我相信，不管地区如何变化，人们追求好货，采用新产品的心理都是一样的。

7-11的中文“速度”

CE:中国市场上有很多7-11的模仿者。你认为他们的成就如何？在你看来，7-11你学不到什么？

内田真二:其实不只是中国，日本也是，全家人和罗森都在模仿7-11。但在日本，全家和罗森在店铺数量和日销量上都不如我们，所以模仿最多只能学一个面。

在我看来，7-11至少有两点是其他企业学不到的。首先是与大企业合作的能力。在世界上，我们可以与可口可乐这样的大公司合作开发商品。在中国市场，也可以和孔师傅合作。二是我们对商品质量的追求。

我发现了另外一点。中国市场上很多便利店品牌向厂家收取各种费用，比如入场费、商户费等。很多便利店品牌本身利润很低，但他们想分享一部分进来的品牌。正因为如此，国内很多本土便利店品牌为了向厂商收取更多费用，只能增加门店数量，这也是国内很多本土品牌强调门店数量的原因。

国内最常问的问题是:有多少家店，但是很少有人问我们的日销量。因为我们要保证加盟商的收入，这也是我们重视日销量的原因。

很多人批评7-Eleven在京津开业慢，但实际上7-Eleven是开了100家店才实现盈利的。国内很多本土品牌开100家店是不可能实现盈利的。

CE:其实不止7-Eleven，罗森、全家等日本品牌在中国似乎都在慢慢发展。

内田真二:我只说了7-11。其实之前开店慢的原因是我们成本太高。以前大概是用日资企业的设备多，所以成本高。将来，我们可能仍然需要使用更多的中国制造的设备，并与当地企业合作，以降低我们的成本。我们单店日销量这么高。如果我们的成本能进一步降低，相信以后的开放速度会越来越快。

CE:7-11在开店扩张的过程中，如何应对大城市不断上涨的房租和人工成本？

内田真二:想增加销量，只能开源节流。没有办法减少支出的时候，只能增加收入。