ttma 华为研发总监万字长文，揭示华为IPD变革之道

华为为什么这么成功？尖牙各有各的看法。但无可争议的是，IPD(集成产品开发，已经成为一套产品开发模式、理念和方法)，这是华为取胜的关键因素，总成本20亿元。

1999年，华为斥资5.8亿人民币引进IPD，这是华为当时的总利润。这也是华为从优秀走向卓越的关键一步。

本文作者是华为前产品研发总监、质量总监、行业管理委员会委员。自2000年起在华为R&D系统工作17年，长期从事产品研发管理、行业技术管理和业务转型工作。他经历过IPD的关键流程，因此对华为的业务转型和IPD流程演进有着深刻而现实的理解。

我们为什么要认真推动IPD？

我们在摆脱企业对个人的依赖，让事情做起来，从投入到产出，直接端到端，简洁有效的连接，尽可能的降低层次，做到成本最低效率最高。就这么简单，一句话。

——任

IPD流程能给企业带来什么

IPD是一个领先和成熟的产品开发管理思想和管理模式。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来，并经过大量实践证明的一种高效的产品开发模式。

不应将其理解为仅在R&D系统中使用，但公司的所有部门都应参与其中。

IPD改革的核心是形成由市场营销、R&D系统、生产、客服、财务、采购等部门组成，贯穿于整个产品业务流程，即从客户需求、概念形成、产品研发、产品发布等，到产品生命周期管理全过程的管理模式。

在美国，许多著名企业都实施了IPD计划，以增强其创新能力。在中国，华为于1998年率先引进和实施IPD，大大提高了产品创新能力和企业竞争力。

目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等多个行业，并取得了一定的成果。

IBM实施IPD三年后，产品开发流程得到了极大的改进，许多指标得到了更新:

高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50 个月减少到10 个月，低端产品上市时间少于6 个月；研发费用占总收入的百分比从12% 减少到6%；研发损失从起初的25% 减少到6%；产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

根据国际知名PRTM咨询公司的分析，IPD改革成功给企业带来的好处如下:

产品上市时间缩短40% ～ 60%；产品开发浪费减少50% ～ 80%；产品开发生产能力提高25% ～ 30%；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

就产品而言，通过建立由市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为投资进行管理，企业可以更有效地管理产品开发和新产品，从而加快对市场的响应，缩短开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、生产率和可维护性。

简而言之，成功的IPD转型可以为企业产品带来以下好处:

更多:更多收入——销售/销售收入、利润/利润率、NPRC、核心技术/专利号。

快速:快速发展-TTMA/TTPB。

好:质量好——客户满意度，缺陷率/修复率。

省:运营成本低——管道效率和开发成本。

通过IPD改革，对公司整体价值创造的核心流程进行了重组，使产品开发更加注重市场竞争的需要，建立了标准化、结构化的开发流程。通过改进过程管理，采用合适的IT工具和系统，逐步建立完善的文档和产品数据管理模式，使整个开发过程更加高效。

成功的IPD转型可以给企业组织带来以下好处:

第一，基于主营业务流程的持续改进。

统一做事的方法和基线，不断改进做到最好。形成了支撑产品商业成功的运营保障体系:用统一的理念和方法做事，大大降低沟通协作成本，避免无效返工，一次性把事情做好；整个开发过程可视化、可控、易于控制；强调对结果负责，所以过程必须是端到端的，而IPD是一套端到端的过程系统。有利于培养人才:基于流程中角色的明确要求，一批高素质的专业人员，如产品经理、项目经理、系统工程师等。，可以训练。

第二，核心技术和核心竞争力的沉淀和再利用。

它可以系统化、标准化地积累智力资产，而不是让它们停留在个人的头脑中，少数人的硬盘上，或者淹没在杂乱无章的文档中。

华为为什么从IBM引进IPD

1.华为遇到了IBM经历过的研发管理问题

1997年，任访美时拜访了IBM，并就公司研发管理中存在的问题和困惑进行了探讨。

随着公司规模的快速扩张，华为的产品线越来越长，但研发效率、产品质量、响应速度等问题越来越多，集中表现在以下几个方面:

第一，连载R&D导致开发周期长。产品R&D被动响应市场需求，缺乏整体规划，导致维护成本高，影响客户满意度；

第二，R&D部门注重技术和功能的发展，但对产品的可靠性和稳定性不够重视。R&D人员闭门造车，脱离客户需求，R&D浪费非常严重；

第三，产品交付质量不稳定，频繁的售后服务问题影响了研发步伐，影响了商品利润；

第四，倚重“英雄”，成功难复制，“部门墙”厚，组织能力弱；

第五，缺乏结构化的端到端流程，操作流程碎片化，内耗严重。1997年，华为的R&D费用浪费率和产品开发周期是行业最佳水平的两倍多。华为虽然销量连年增长，但产品毛利率却逐年下降，人均收益只有思科、IBM等企业的六分之一到三分之一。

第二，IBM有效解决了自身的研发管理问题

IBM高管表示，IBM在开发过程中也面临同样的问题，几乎导致IBM破产。

IBM成立于1896年，1981年推出了世界上第一台个人电脑。经过几年的快速发展，1987年的股票市场总价值达到1060亿美元，超过了福特汽车公司。

取得巨大成功的IBM，逐渐开始保守、僵化、自负。从1990年到1993年连续亏损，仅1993年就亏损81亿美元，打破了美国公司一年最大亏损的历史记录。

1993年，路易斯·郭士纳处境危险，他通过大刀阔斧的改革让IBM起死回生。他建立了“以客户为中心”的企业文化和以绩效和流程标准为主导的决策机制；采用IPD研发管理模式，缩短上市时间，提高利润。

很快，郭士纳的改革显示出显著的成效。IBM 1994年盈利30亿美元，1997年业务收入达到785亿美元。IBM基于PACE并结合公司实际情况解决了R&D和创新管理问题，并对IPD进行了总结。

第三，通过向IBM学习，华为可以成为像IBM一样的国际大公司

任指出，华为的目标是成为一家国际大公司。IBM是百年企业，年营业收入近千亿美元，其成功经验值得华为学习。华为只有向这些大公司学习，才能成为大公司。只有学习IBM，才能成为IBM，甚至超越IBM。

任曾经在IBM顾问面前说过，华为研究IBM的目的就是为了超越IBM当老师。华为只有超越IBM这个老师，才能证明自己真正学会了IBM的方法；只有超越IBM这个老师，才能证明IBM的方法是真正有价值的。

“我们在IBM听了一整天的管理介绍，欣赏他们的管理模式，包括从前期研究到生命周期结束的投资评审、全面管理、结构化项目开发、决策模式、筛选管道、异步开发、跨职能部门分组、经理角色、资源流程管理、评分模式...从早到晚，身体都不好，但也不觉得累，听得津津有味。后来发现朗讯也是这样管理的，都源于美国哈佛大学等名校的一些管理著作。”

“美国的圣诞灯，但是我们在硅谷的一个小酒店里点着了壁炉，三天没出门，开了个工作会议，消化了我们访问时做的笔记，整理了厚厚的一摞演示文稿带回国内传输。只有认真向这些大公司学习，才能让自己少走弯路，少交学费。”

“IBM作为一个巨头，一直处于优越的工业地位。个人计算机和网络技术的发展严重冲击了它所依赖的主机市场。20世纪80年代初，IBM处于盈利能力的巅峰，其股票市值超过了德意志联邦共和国股票的总和，成为世界上盈利能力最强的公司。十三年后，它发现自己陷入了危机，所以它下定决心进行改革...冗员和官僚作风使它变得困难。聪明人多，点子多，产品线长，不能集中投资优势。而且按年规划，反应速度不快。管理混乱几乎瓦解了IBM。华为会不会盲目乐观，导致困难？”

1993年初，当郭士纳以第一次非IBM内部晋升成为IBM总裁时，他提出了四个主张:

1. 保持技术领先；2. 以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3. 强化服务，追求客户满意度；4. 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM 的规模优势。

五年后，IBM裁员15万人(包括很多因裁员不当而优秀的人才)；销售额增长100亿至750亿美元；股票的市场价值增加了四倍。

“听了一天的管理介绍，华为对IBM这样的大公司的管理体系的规范性、灵活性、响应速度有了新的认识，对这样一个庞然大物的有效管理有了新的认识，给了我们成长新的启发，少走弯路。

华为虽然官僚主义不重，但迹象很多。

企业缩小规模就会失去竞争力；如果规模扩大，如果不能有效管理，将面临“死亡”。管理是内在因素，可以努力；规模小，面对外部因素，是客观规律，很难靠人的意志来转移，必然要抗住风暴。所以，只有加强管理和服务，才能在这条不归路上生存下去。这是华为扩大规模、搞活内部动力机制、加强管理和服务的战略起点。"

“在扩张过程中，管理不善也是一个非常严重的问题。华为一直想知道世界上的大公司是怎么管理的。还好IBM给了我们一个真诚的介绍。回到公司，在高层沟通讨论了两天。这100多页的简报激起了新的改革火花。”

第四，华为是做长期产品的，需要一个系统化、规范化、高效化的R&D和创新管理体系来保证企业的连续性

主观上讲，成功的创新需要系统的研发管理方法来指导长期的产品周期、大投入、参与人数多、管理复杂；客观来说，华为与国际巨头不在一个水平，市场竞争激烈，华为没有时间慢慢探索研发管理方法。

“如果是短期产品呢？没关系，几个人就行了，没必要找IPD，就让我们说了算；我们不需要任何文件，只需要把它们都写在脑子里。短期领域的产品我们可以做，长期领域的产品不行。”

“有必要缩短R&D周期并加强资源分配的密度。加强资源分配的密度，就是多人同时工作，比如几千人，几万人同时编辑一个软件。这个作业就像打仗一样。当炮弹发射，飞机出动时，此时的整体行动非常复杂。不要把炮弹打在头上，你不是这样打的。”

“如果在这场大规模的全面战争中没有好的管理方法，我们不仅效率低下，而且浪费资源。有人说浪费是一点点浪费，但浪费是以死亡为代价的。在战争中，如果总参谋部没有非常严格的作战计划和部署，那么我肯定这场战斗是失败的。这一失败可能意味着过去一个王朝的灭亡。”

“对于华为来说，如果我们总是失败，有很多资源可以失败，但现在我们没有很多资源；也有可能一次爬上去，失败了爬上去两次，但如果连续失败几百次，华为肯定会死。”

华为的IPD改革之路

实际上，华为实施IPD经历了两个阶段。

第一阶段始于1998年初，当时华为开始自行探索IPD的实施，组织了一个项目团队(主要由MBA组成)，提出了一套基于IPD的R&D体系改革方案，并得到了推广和实施。然而，IPD改革的效果并不尽如人意，基本上是一次失败的尝试。

1999年初，华为通过对比分析，正式决定请IBM国外顾问帮忙高价解决问题。项目启动前，IBM出价4800万美元(当时约5.6亿人民币)，相当于华为一年的利润！

华为首席财务官任想讨价还价，说:“你负责讨价还价，你能承担项目风险吗？”既然IBM是价格，任只问一句:“你有信心把项目做好吗？”IBM的代表琢磨了一下，说好。因此，任决定立项。加上实施和IT费用，整个改革花费了20亿人民币。

按照IBM顾问的方法，华为的IPD项目分为关注、发明和实施三个阶段。

在关注阶段，做了大量的“松土”工作，即在调查诊断的基础上，反复培训、讨论、沟通，让有关部门和人员真正了解IPD的思路和方法。

发明阶段的主要任务是设计方案，选择三个试点项目按照IPD运营。

推广阶段是逐步推广，先在50%的项目，再推广到80%的项目，最后推广到所有项目。

华为于1998年8月开始研究，1999年4月开始IPD系统建设，2001年7月引入试点。IBM顾问的密集服务期持续了27个月。在此基础上，华为在项目实践的基础上，按照“先刚性化，再固化，再优化”的方针，继续改革优化业务体系，直到2016年推出“夕阳法”，开始进入固化阶段。

一、系统诊断

经过半个多月的采访，IBM顾问对华为的R&D和创新管理现状进行了全面的分析和诊断，并在1998年9月20日的报告会上提出了华为的研发管理问题，包括:

缺乏准确和前瞻性的客户需求关注，重复无用的工作，浪费资源，造成高成本；

没有跨部门结构化流程，每个部门都有自己的流程，但部门流程是手工连接的，操作流程是分开的；

组织内有部门主义和“部门墙”，各自为政，造成内耗；

专业技能不足，操作不规范，对“英雄”的依赖，这些“英雄”的成功难以复制；

项目计划无效，项目实施混乱，没有变更控制，版本过多；

…………

这些问题直接触动了华为的痛处。简报结束后，任感激地说:“这次请IBM当老师。华为准备请这位敢挑战我们做项目的顾问。”

第二，采取“先固化，再固化，再优化”的方法学习IPD

任强调，华为在管理上主要向IBM学习，先学习IBM的管理方法，再考虑学习其他管理方法。

面对部门和市场部门的排斥和冲突，任在1999年11月16日一期总结报告会上提出了“先僵化，后固化，再优化”的改革方针。五年内不允许改善，五年后不允许局部改变，十年后不允许结构改变。

他说:“我们得先买双美国鞋。不合身就剪脚合身。”

第三，形成学习和引进IPD的强大团队

任强调，必须选择责任心强的员工加入团队，他们必须脚踏实地、认真学习，而不是自以为是。

IPD项目组成员应是流动的，项目组成员的能力应每月评估一次，不理解和不同意IPD体系的人应被赶出项目组。

他说:“就IPD而言，学得清楚就被录用，不懂就被除名。这是我们的原则，否则我们无法纠正。IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织和各级部门应该充分认识到它的重要性。

华为要不断的自我批判，抛弃一切可以抛弃的东西，虚心向业内最好的学习。"

他要求员工全程参与IPD项目，试点组每个角色要有两个人，便于滚动推广。不要把IPD的行为变成R&D部门的行为，IPD是全过程的行为，各部门都要来IPD。

每个项目设计小组应增加两名财务人员、两名采购人员和两名生产计划员...一个是观察者，一个是主要团队成员。当PDT试点结束，延伸到另一个PDT时，主要团队成员退出，观察员承担主要责任，增加另一名观察员。

经过这样的连续滚动，公司所有中高层干部都可以“滚动”参与一次实践。这也是一种为自己的未来负责的训练。

第四，引进试点项目来经营IPD

2000年5月17日，华为无线业务部的VMSCa6.0产品成为IPD首个试点。在IBM顾问的指导下，研发周期长达10个月，完成了IPD流程的首次试运行。经过三款产品一年的试用，IPD流程在华为的实施取得了不错的效果，产品开发总周期缩短了50%左右。

2002年，所有新启动的项目都按照IPD进程运作。基于IPD流程体系，在产品设计之初就引入了市场、生产、客户服务、财务和采购代表，给予他们平等的投票权和发言权。市场代表收集客户信息以形成产品概念。

R&D代表根据产品概念提出了R&D计划，并估算了R&D周期、人员、所需仪器设备和所需原材料等信息。根据相关数据，财务代表计算了R&D的人员、设备成本、制造成本、材料成本、产品生命周期销售额、利润等。

客服代表、生产代表、采购代表、质量代表都需要对产品提出自己的专业观点。所有代表同意形成一个商业计划，并提交给IPMT产品线进行审查。

动词（verb的缩写）IPD在华为的实施并非一帆风顺

华为IPD改革之初，各种产品的R&D在组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文件、R&D活动也在按照IPD模式进行。但此时，只有华为和IBM组建的IPD项目团队中的人对IPD有清晰的认识。

当时R&D流程使用的是所谓的IPD1.0，并没有充分发挥IPD的实际效用:公司只是在R&D活动的标题和重要文件的输出中模仿了IPD1.0流程；IPD的核心小组决定和IPMT的决定审查没有得到执行，只是在两条生产线上进行了试点。这个过程持续到2001年。

2001年，华为规定其30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运营，其他产品线继续按照IPD1.0流程运营。

2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0流程运营。此时，支撑IPD进程的相关人事制度、财务制度和绩效考核制度已经建立。同时，华为对IPD从高层领导到基层产品开发经理的思想和流程有着清晰而深入的了解，因此具备全面实施IPD的客观条件。

2003年，华为的IPD流程升级到3.0版。

不及物动词不断优化IPD

自1999年IPD改革开始以来，随着公司规模的扩大和管理要求的变化，华为的IPD流程不断优化和转型。直到2016年引入夕阳法，华为的IPD流程才最终得到优化。

华为在IBM顾问的指导下实施了IPD改革，最终打破了华为以部门为单位的管理结构，转向以业务流程为核心的管理模式。

任说。

“我们为什么要认真推动IPD？我们在摆脱企业对个人的依赖，让事情做起来，从投入到产出，直接端到端，简洁有效的连接，尽可能的降低层次，做到成本最低效率最高。就这么简单，一句话。有必要将标准化管理转变为拉动铁路道岔，使运营标准化和制度化。就像龙一样，不管它怎么跳，它体内所有关节的关系都不会改变。水龙头就像营销。它不断地追求客户的需求，身体随着水龙头不停地摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变，使得管理简单，成本低廉。”

华为在维护一套流程体系和同一个骨干的前提下，高效灵活，末端定制，具体业务不同。每条业务线的流程都成为了业务的真实反映和有效指导。比如最终产品最早可以在三到四个月内完成，既保证了高质量和竞争力，又满足了工艺要求。

2016年，华为销售收入约751亿美元，海外收入占总收入的59%，在全球500强中排名第129位；17万多名员工和8万名R&D员工；年度销售收入的14.6%用于研发。

华为IPD改革的影响

华为的实践表明，IPD流程可以加快产品开发，缩短上市时间，降低产品开发投资的失败率，从而减少浪费，降低产品开发成本，增加收入，为客户提供物美价廉的产品。

以下两个例子说明了华为IPD流程的有效性:

1.IPD在华为3G研发中的应用

1996年，华为开始投资3G研发。当时，以GSM(全球移动通信系统)为主导的2G在中国方兴未艾。如何让这种不确定的“赌博”成为可控的“赌博”？

1998年，随着IPD 3G的实施，R&D有了一个相对有效的过程，使其更顺利地向既定目标迈进。实施3G R&D的大部分人都是1998年以后组织起来的。由于3G R&D起步时间和IPD差不多，相比芯片等R&D核心部门遭遇大量老员工流失的痛苦，可以说IPD很快实现了3G。

从发展历程来看，3G起点更高，面临的挣扎和转型痛苦更少。其现有的R&D机构没有那么强，R&D人员的适应能力要比其他项目或部门的人员好得多。华为3G R&D人员多在上海，3G产品开发始终与2G产品相连，同时也在分享华为除无线产品以外的成果。如此复杂的系统合作——上海、深圳、R&D五个中心遍布全球，这个庞大的项目团队已经超越了过去的组织实体。

一个普通的芯片研究员可以通过参加一个3 G的TDT来加入3G项目，在一个细分小组会议上，他会对分解后的任务包阐述自己的观点，并受到财务等环节可行性的约束；同时，他还参与了一个或多个其他光传输和交换项目——这就是IPD的魅力所在。

二.华为3Com的IPD实践

IPD还被应用于华为3Com，这是华为和美国3Com的合资企业。实施IPD流程大大增强了华为3Com产品开发的可控性，使进入开发阶段的产品健康清晰，在产品设计之初就显示出质量、成本、可制造性和可服务性方面的优势。

IPD在华为3G R&D和华为3Com的实际应用表明，IPD流程的实施有利于缩短上市时间，降低产品开发成本，提高产品的稳定性和竞争力。据统计，实施IPD流程后，华为3Com产品的开发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低了三分之二。可以说，IPD流程为快速、高质量地满足客户需求提供了强有力的保障。

总的来说，IPD改革后，华为逐步建立了世界级的研发管理体系，形成了世界级的R&D能力，优化了公司的整体运营流程，取得了显著成效。

回顾通信企业的自主创新和发展，一般有四个阶段:

第一阶段，引进并消化成熟技术；第二阶段，少部分应用类创新，并通过快速的市场拓展积累实力；第三阶段，形成自主创新体系，在国际标准组织逐步扩大话语权，与国际企业实现专利共享和相互授权；第四阶段，核心技术自主创新，成为行业创新的主导力量。华为现在已经到了第四阶段，在这个过程中，华为的IPD 流程不断深化，细化到每个业务体系和业务模块，而且持续优化和变革，逐渐打通跨体系的端到端的业务流程。

IBM不仅给华为带来了标准化的IPD流程体系，还带来了知识共享的企业文化。IT求助系统的研发和经验数据库的建设，为新手求助和快速学习提供了保障，以便尽快胜任。

在基层执行层面，通过大量的模板、规范和操作说明，业务操作是一种格式化、标准化的方法，贯穿电子流程，保证业务信息贯穿端到端的流程，对“上游”和“下游”的工作和认识一致，建立完整的知识结构体系，大大提高公司整体的运营效率。

正如任所说:“可以大大提高效率。这种标准化、格式化的东西，几十年后依然可以找到。你还可以找出它是在什么衣服上做的。剪下补丁，用丝连接。二十年后会变成机器，所以其实是标准化的方法。”

任认为，改革对华为最大的影响是将华为的理念从技术导向转变为客户需求导向。

“回顾华为迄今所犯的错误，我们如何知道IPD的价值？我说过，IPD最根本的是改变营销方式。以前做产品的时候只是自己做，卖完给客户，就告诉他们产品有多好。这种客户做什么买什么的模式，在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯了。

但是现在情况变了。如果我们埋头做“好东西”，然后卖给客户，他们就不会被卖。因此，我们应该真正认识到，客户需求导向是企业生存和发展的一种非常正确的方式。从本质上说，IPD是研究方法、适应模式和战略决策模式的转变。我们坚持这条道路是正确的。"

6月28-30日，我们特邀华为前无线产品线副总裁，与华为多位前R&D高管合作，还原华为IPD管理精髓，助您打造自己的R&D竞争力: